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Je dois commencer par faire un aveu. Il y a un peu plus de 20 ans, j'ai fait quelque chose que je regrette, quelque chose dont je ne suis pas particulièrement fier, et que, pour plusieurs raisons, je voulais que tout le monde ignore à jamais mais que je me sens obligé de révéler ici. (Rires) À la fin des années 1980, dans l'inconscience de la jeunesse, je suis allé en école de droit. (Rires)

Aux États-Unis, le droit est une spécialisation professionnelle : Vous obtenez un diplôme universitaire, puis vous allez en école de droit. Et quand je suis allé en école de droit, je ne m'en suis pas bien sorti. Je ne m'en suis pas bien sorti du tout. En fait, j'ai obtenu mon diplôme parmi ceux de la classe qui font des autres 90%... les meilleurs. (Rires) Merci. Je n'ai pas pratiqué le droit un seul jour de ma vie. On ne me l'a pas trop permis. (Rires)

Mais aujourd'hui, malgré ce que la raison me dicte et contre l'avis de ma propre femme, je vais dépoussiérer mes talents d'avocat, ou du moins ce qu'il en reste. Je ne vais pas vous faire une plaidoirie. Je veux soutenir une cause. Je vais présenter des faits solides, prouvés, à la façon d'une cause judiciaire, pour repenser la façon dont nous gérons nos entreprises.

Donc, mesdames et messieurs du jury, veuillez examiner ceci. Cela s'appelle le "problème de la bougie". Certains le connaissent peut-être déjà. Il a été créé en 1945 par un psychologue nommé Karl Duncker. Karl Duncker a imaginé cette expérience utilisée dans une grande variété d'études en sciences du comportement. Voilà comment ça marche. Supposez que je suis l'expérimentateur. Je vous fais entrer dans une pièce. Je vous donne une bougie, quelques punaises et quelques allumettes. Et je vous dis : "Votre boulot est de fixer la bougie au mur de sorte à ce que la cire ne coule pas sur la table." Que feriez-vous ?

Beaucoup de personnes essaient de punaiser la bougie au mur. Ça ne marche pas. Quelqu'un... certains... j'ai vu quelqu'un qui vient d'esquisser le geste là-bas... Certains ont une grande idée : ils frottent une allumette et fondent le côté de la bougie pour la souder au mur. C'est une idée fantastique. Qui ne marche pas. Finalement, après cinq ou dix minutes, la plupart des gens trouvent la solution que vous pouvez voir ici. La clé de la réussite est de dépasser la "fixité fonctionnelle". Vous regardez cette boîte et vous n'y voyez que l'emballage des punaises. Mais elle peut aussi avoir une autre fonction comme plateforme pour la bougie. Le problème de la bougie.

Maintenant je vais vous parler d'une expérience qui se base sur le problème de la bougie, effectuée par un scientifique du nom de Sam Glucksberg, qui est maintenant à l'Université de Princeton aux États-Unis. Elle montre la puissance des incitations. Voilà ce qu'il a fait. Il a rassemblé les participants et leur a dit : "Je vais vous chronométrer. À quelle vitesse pouvez-vous résoudre ce problème?" Il a dit au premier groupe : "Je vais vous chronométrer pour établir des normes, les moyennes de temps qu'il faut typiquement à quelqu'un pour résoudre ce type de problème."

Au second groupe, il a offert des récompenses. Il a dit : "Si vous êtes parmi les 25% les plus rapides vous recevrez cinq dollars. Si vous êtes le plus rapide de ceux que nous testons aujourd'hui vous recevrez 20 dollars." C'était il y a plusieurs années. J'ai pris en compte l'inflation. C'est une somme correcte pour quelques minutes de travail. C'est une bonne motivation.

Question : combien de fois plus vite ce groupe a-t-il résolu le problème ? Réponse : ça leur a pris, en moyenne trois minutes et demie... de plus. Trois minutes et demie de plus. Ça n'a aucun sens, n'est-ce pas ? Je veux dire : je suis un Américain! Je crois aux marchés libres. C'est comme ça que c'est sensé marcher, n'est-ce pas ? (Rires) Si vous voulez que les gens soient plus performants, vous les récompensez, non ? Gratifications, commissions, leur propre reality show. Incitez-les. C'est comme ça que marchent les affaires. Mais ce n'est pas ce qui se passe ici. Vous recevez une incitation conçue pour vous concentrer et accélérer la créativité. Et ça fait juste le contraire. Ça engourdit la pensée et bloque la créativité.

Et ce qui est intéressant avec cette expérience, c'est que ce n'est pas un artéfact. Ceci a été reproduit encore et encore et encore depuis près de 40 ans. Ces "motivations contingentes", si vous faites ceci, alors vous aurez cela, marchent dans certaines circonstances. Mais pour beaucoup de tâches, soit elles ne marchent pas, soit, souvent, elles sont néfastes . Ceci est l'une des découvertes les plus robustes des sciences sociales. Et c'est aussi l'une des plus ignorées.

J'ai passé les deux dernières années à examiner la science de la motivation humaine. Particulièrement la dynamique des motivations extrinsèques et des motivations intrinsèques. Et je vous assure : ça ne colle pas. Si vous considérez les études, il y a une divergence entre ce que la science sait et ce que le monde des affaires fait. Et ce qui est inquiétant, c'est que le système de fonctionnement des entreprises - pensez à l'ensemble des hypothèses et protocoles sous-jascents, comment nous motivons les personnes, comment nous utilisons nos ressources humaines - est construit entièrement sur ces motivateurs extrinsèques, les carottes et les bâtons. En fait, ça marche pour beaucoup de tâches du 20ème siècle. Mais pour les tâches du 21ème siècle, cette approche mécaniste de récompense-et-punition ne marche pas. Souvent ça ne marche pas, et souvent ça nuit. Laissez-moi vous montrer ce que je veux dire.

Glucksberg a fait une autre expérience similaire où il a présenté le problème d'une autre façon, comme sur cette image. OK ? Fixez la bougie au mur de façon à ce que la cire ne coule pas sur la table. Même histoire. Vous, on vous chronomètre pour des moyennes. Vous, on vous incite. Que s'est-il passé cette fois? Cette fois, le groupe motivé a botté le cul de l'autre groupe. Pourquoi ? Parce que lorsque les punaises sont hors de la boîte, ça devient étonnamment simple, non ? "Le problème de la bougie... pour les nuls." (Rires)

Les récompenses "si, alors" marchent vraiment bien pour ce type de tâches, où il y a des règles simples et un but clair à atteindre. Les récompenses, de par leur nature, restreignent notre vision, concentrent la pensée. C'est pourquoi elles marchent dans tellement de cas. Et donc, pour des tâches comme ça, une vision limitée où vous ne voyez que le but droit devant vous, et on fonce tout droit, les récompenses marchent vraiment bien. Mais pour le vrai problème de la bougie, vous ne voulez pas cette approche. La solution n'est pas là. La solution est à la périphérie. Vous devez explorer les alentours. Et cette récompense limite en réalité notre vision et restreint nos possibilités.

Laissez-moi vous dire pourquoi c'est si important. En Europe de l'Ouest, dans une bonne partie de l'Asie, an Amérique du Nord, en Australie, les cols blancs font moins de ce genre de travail, et plus de ce genre de travail-là. Cette routine basée sur des règles, pour notre cerveau gauche, certains travaux de comptabilité ou d'analyse financière certains travaux de programmation informatique, sont devenus assez faciles à externaliser, assez faciles à automatiser. Le logiciel peut le faire plus vite. Les fournisseurs à bas coût autour du monde peuvent le faire moins cher. Donc ce qui compte, ce sont plutôt les compétences créatives et conceptuelles pour notre cerveau droit.

Pensez à votre propre travail. Pensez à votre propre travail. Est-ce que les problèmes que vous rencontrez, ou même les problèmes dont nous parlons ici, est-ce que ces problèmes ont un ensemble de règles claires et une solution unique ? Non! Les règles sont mystifiantes. La solution, pour autant qu'il en existe une, est surprenante et pas évidente. Chacun dans cette salle est confronté à sa propre version du problème de la bougie. Et pour tout type de "problème de la bougie" dans n'importe quel domaine, ces récompenses "si, alors", les choses autour desquelles nous avons construit tant d'entreprises, ne marchent pas.

Ça me rend dingue! Et ce n'est pas... voilà la chose : Ce n'est pas un sentiment. OK ? Je suis un avocat. Je ne crois pas aux sentiments. Ce n'est pas une philosophie. Je suis un Américain. Je ne crois pas à la philosophie. (Rires) C'est un fait. Ou comme on dit chez moi à Washington D.C., un vrai fait. (Rires) (Applaudissements) Laissez-moi vous donner un exemple de ce que je veux dire. Laissez-moi marteler la preuve ici. Parce que je ne vous raconte pas une histoire. Je soutiens une cause.

Mesdames et messieurs du jury, quelques preuves : Dan Ariely, l'un des plus grands économistes contemporains, et trois de ses collègues ont effectué une étude sur certains étudiants du MIT. Ils ont donné à ces étudiants du MIT un tas de jeux. Des jeux qui impliquent la créativité, et la motricité, et la concentration. Et ils leur ont proposé pour leurs performances trois niveaux de récompenses. Petite récompense, moyenne récompense, grosse récompense. OK ? Si vous réussissez vraiment bien, vous recevez la grosse récompense, etc. Que s'est-il passé ? Tant que la tâche n'impliquait qu'un talent mécanique les bonus ont marché comme attendu : plus la paie était haute, meilleure était la performance. OK ? Mais dès qu'une tâche demandait un talent cognitif, même rudimentaire, une plus grosse récompense conduisait à de moins bonnes performances.

Puis ils ont dit : "OK, voyons si nous avons une influence culturel ici. Allons à Madurai en Inde, et refaisons le test." Le niveau de vie est plus bas. À Madurai, une récompense modeste en Amérique du Nord est plus significative. Même chose. Un tas de jeux, trois niveaux de récompenses. Qu'est-ce qui se passe? Les gens à qui l'on a proposé les récompenses moyennes n'ont pas fait mieux que ceux à qui l'on a proposé les petites récompenses. Mais cette fois, ceux à qui l'on a proposé les plus grosses récompenses... ont fait pire que tous. "Dans huit des neuf tâches examinées au cours de trois expériences, les incitations les plus hautes ont conduit aux pires performances."

Dis donc, n'y aurait-il pas une conspiration socialiste là-dessous ? Non. Ce sont des économistes du MIT, de Carnegie Mellon, de l'Université de Chicago. Et savez-vous qui a financé cette recherche ? La Réserve Fédérale des États-Unis. C'est une expérience américaine.

Traversons l'étang jusqu'à l'École d'Économie de Londres. LSE, London School of Economics. L'alma mater de 11 lauréats du prix Nobel d'économie. Lieu de formation de grands penseurs économiques comme George Soros, et Friedrich Hayek, et Mick Jagger. (Rires) Le mois dernier, juste le mois dernier, les économistes de la LSE ont examiné 50 études de systèmes de rémunération à la performance dans des entreprises. Voilà ce que ces économistes ont dit: "Nous avons trouvé que les incitations financières peuvent causer un impact négatif sur la performance globale."

Il y a une divergence entre ce que la science sait et ce que le monde des affaires fait. Et ce qui m'inquiète, alors que nous sommes dans les décombres d'une économie effondrée, c'est que trop d'organisations prennent leurs décisions, leurs politiques sur le talent et les gens, en se basant sur des hypothèses dépassées, non vérifiées, et enracinées plutôt dans le folklore que dans la science. Et si nous voulons vraiment sortir de cette pagaille économique, et si nous voulons vraiment de hautes performances sur les tâches propres au 21ème siècle, la solution n'est pas de faire plus des mauvaises choses. D'attirer les gens avec des carottes plus douces ou de les menacer avec un bâton plus pointu. Il nous faut une approche entièrement nouvelle.

Et les bonnes nouvelles à ce sujet sont que les scientifiques qui ont étudié la motivation nous ont donné cette nouvelle approche. C'est une approche plutôt basée sur la motivation intrinsèque. Sur l'envie de faire des choses parce qu'elles importent, parce que nous les aimons, parce que c'est intéressant, parce que ça fait partie de quelque chose d'important. Et à mon avis, ce nouveau système de fonctionnement de nos entreprises tourne autour de trois éléments : l'autonomie, la maîtrise et la pertinence. L'autonomie : le désir de diriger nos propres vies. La maîtrise : l'aspiration de se surpasser sur quelque chose qui compte. La pertinence : l'envie de faire ce que nous faisons au service de quelque chose qui nous dépasse. Ce sont les briques d'un système de fonctionnement entièrement nouveau pour nos entreprises.

Aujourd'hui, je ne vais vous parler que de l'autonomie. Au 20ème siècle est apparue l'idée du management. Le management n'a pas surgi de la nature. Le management, c'est comme... ce n'est pas un arbre. C'est comme une télévision. OK ? Quelqu'un l'a inventé. Ce n'est donc pas censé marcher éternellement. Le management, c'est génial. Les notions traditionnelles du management sont géniales si vous voulez l'obéissance. Mais si vous voulez de l'engagement, l'autonomie marche mieux.

Laissez-moi vous donner quelques exemples de notions fondamentales d'autonomie. Ce que ça signifie... vous n'en voyez pas beaucoup, mais vous voyez les premières tendances de quelque chose de vraiment intéressant. Parce que ça implique de payer les gens adéquatement et équitablement, absolument. Soustraire la question de l'argent de l'équation, et puis confier aux gens beaucoup d'autonomie. Laissez-moi vous donner quelques exemples.

Combien d'entre vous ont entendu parler de l'entreprise Atlassian ? Moins de la moitié, apparemment. (Rires) Atlassian est une entreprise australienne de logiciels. Et ils font quelque chose d'absolument génial. Quelques fois par année, ils disent à leurs ingénieurs : "Partez les prochaines 24 heures et travaillez sur ce que vous voulez, tant que ce n'est pas votre tâche habituelle. Travaillez sur ce que vous voulez." Ainsi ces ingénieurs utilisent ce temps pour pondre un bout de code génial, ou trouver une astuce élégante. Ensuite ils présentent tout ce qu'ils ont développé à leurs collègues et au reste de l'entreprise, dans un meeting sauvage et déjanté à la fin de la journée. Puis, comme ce sont des Australiens, tout le monde boit une bière.

Ils appellent ça les "jours FedEx". Pourquoi ? Parce que vous devez livrer quelque chose le lendemain. C'est plutôt... c'est pas mal. C'est une énorme violation de marque déposée... Mais c'est assez intelligent. (Rires) Ce jour d'autonomie intense a produit un ensemble complet de corrections des logiciels qui auraient pu ne jamais exister.

Et ça a si bien marché qu'Atlassian est passé au niveau suivant avec les 20% de temps si célèbres chez Google où les ingénieurs peuvent travailler, passer 20% de leur temps à travailler sur n'importe quel sujet. Ils ont de l'autonomie sur leur temps, sur leur tâche, leur équipe, leur méthode. OK ? Énormément d'autonomie. Et chez Google, comme beaucoup d'entre vous le savent, à peu près la moitié de leurs nouveaux produits chaque année sont nés pendant ces "20% de temps". Des produits comme Gmail, Orkut, Google News.

Laissez-moi vous montrer un exemple encore plus radical. L'environnement de travail axé uniquement sur les résultats. Le ROWE (Results Only Work Environment). Créé par deux consultants américains et en place dans une douzaine d'entreprises en Amérique du Nord. Dans un ROWE, les employés n'ont pas d'horaires. Ils viennent quand ils veulent. Ils ne doivent pas être au bureau à des heures précises, ou même pas du tout. Ils doivent juste faire leur boulot. Comment ils le font, quand il le font, où ils le font, ça dépend entièrement d'eux. Les réunions sont optionnelles dans ce type d'environnement.

Qu'est-ce qui se passe ? Presque pour tout le monde, la productivité augmente, l'engagement des employés augmente, la satisfaction des employés augmente, le renouvellement du personnel diminue. Autonomie, maîtrise et pertinence. Ce sont là les briques d'une nouvelle manière de faire les choses. Maintenant vous pouvez regarder tout ça et dire : "Hm, ça a l'air bien. Mais c'est utopique." Sur quoi je réponds : "Non. J'ai la preuve."

Au milieu des années 1990, Microsoft a lancé une encyclopédie appelée Encarta. Ils ont développé toutes les bonnes incitations. Toutes les bonnes incitations. Ils ont payé des professionnels pour écrire et éditer des milliers d'articles. Des managers bien payés supervisaient tout ça pour assurer que ce serait prêt à temps et dans le budget. Quelques années plus tard, une autre encyclopédie est sortie. Avec un autre modèle, n'est-ce pas ? Faites-le pour le plaisir. Personne n'est payé un cent, un Euro ou un Yen. Faites-le parce que vous aimez le faire.

Si vous aviez demandé il y a 10 ans, si vous aviez rencontré un économiste, n'importe où, et dit : "Voilà, j'ai ces deux différents modèles pour créer une encyclopédie. S'ils entraient en compétition, lequel gagnerait ?" Il y a 10 ans, vous n'auriez pas trouvé un seul économiste sobre n'importe où sur la planète Terre qui aurait voté pour le modèle de Wikipédia.

Il y a une titanesque bataille entre ces deux approches. C'est le match Ali-Frazier de la motivation, n'est-ce pas ? C'est le "Thrilla' in Manila". D'accord ? Motivateurs intrinsèques contre motivateurs extrinsèques. Autonomie, maîtrise et pertinence contre carottes et bâtons. Et qui gagne ? Motivation intrinsèque, autonomie, maîtrise et pertinence, par K.O. Je résume :

il y a une divergence entre ce que la science sait et ce que le monde des affaires fait. Et voici ce que la science sait. Un : les récompenses du 20ème siècle, ces motivateurs que nous croyons être naturels du business marchent, mais seulement dans un spectre étroit de situations. Deux : ces récompenses "si, alors" détruisent la créativité. Trois : le secret de hautes performances n'est pas dans les récompenses et punitions mais dans cette pulsion intrinsèque et invisible. L'aspiration à faire les choses pour les faire. L'envie de faire les choses parce qu'elles ont du sens.

Et voilà la meilleure... voilà la meilleure : Nous le savons déjà. La science confirme ce que nous savons dans nos coeurs. Donc, si nous réparons cette divergence entre ce que la science sait et ce que le business fait, Si nous apportons notre motivation, nos notions de motivation dans le 21ème siècle, si nous dépassons cette idéologie paresseuse et dangereuse des carottes et des bâtons, nous pourrons renforcer nos entreprises, nous pourrons résoudre un tas de ces problèmes de la bougie, et peut-être, peut-être, peut-être... pourrons-nous changer le monde. J'en ai fini pour ma cause. (Applaudissements)