Roselinde Torres
4,827,088 views • 9:19

Vad behövs för att bli en stor ledare idag? Många av oss bär på bilden av den allvetande superhjälten som både befaller och beskyddar sina anhängare. Men det är egentligen en bild från en annan tid, och annat som också är förlegat är de ledarskapsutvecklingsprogram som bygger på framgångsmodeller från en förgången värld, inte från dagens värld eller den som kommer.

Vi genomförde en studie i 4000 företag, där vi bad dem om att få undersöka hur effektiva deras ledarskapsutvecklingsprogram var. 58 procent av företagen sade sig ha markanta kompetensluckor för de viktigaste ledarrollerna. Så trots företagens satsningar på ledarskapsprogram, bedömningar, mentorskap och annat, så har fler än hälften av dem misslyckats med att få fram tillräckligt många duktiga ledare. Du kanske frågar dig själv, stöttar mitt företag mina förberedelser för att bli en framgångsrik chef på 2000-talet? Oddsen säger - förmodligen inte.

Jag har ägnat 25 yrkesår åt att undersöka vad som gör en person till en stor ledare. Jag har jobbat i företag på Fortune 500-listan, jag har varit rådgivare åt över 200 VD:ar, och jag har utarbetat fler chefsförsörjningsplaner än ni kan föreställa er. För några år sedan märkte jag en oroande tendens inom ledarskapsutveckling. Jag noterade att, trots alla satsningar, dök bekanta berättelser om olika personer upp, om och om igen. En berättelse handlade om Chris, en högpresterande ledare som börjar på en ny enhet, misslyckas och förstör oersättliga värden. Så fanns det historier som den om VD:n Sidney, som var så frustrerad över att hennes företag rankas som ett av det bästa för ledare, men bara en av deras topp-50-chefer är rustad för att kunna leda företaget genom de utmaningar det står inför. Så fanns det historier som den om chefsteamet i ett tidigare blomstrande företag som blev överraskade av en omsvängning i marknaden, fann sig själva vara tvungna att antingen dra ner verksamheten med hälften eller lägga ner företaget helt.

Dessa återkommande berättelser får mig att ställa två frågor. Varför vidgas klyftorna mellan chefer när det investeras så mycket mer i ledarskapsutveckling än tidigare? Vad är det som de framgångsrika ledarna gör annorlunda för att växa och utvecklas? En av de saker jag gjorde var, jag var så uppslukad av dessa frågor och frustrerad över de här berättelserna, att jag tog ledigt från mitt arbete för att kunna studera fenomenet på heltid, och i ett år reste jag runt till olika delar av världen för att studera effektiva och ineffektiva ledarskapsstilar i bolag, länder och icke-vinstdrivande organisationer. Jag reste bland annat till Sydafrika, där jag fick möjlighet att studera hur Nelson Mandela var före sin tid i hur han navigerade i politiska, sociala och ekonomiska sammanhang. Jag mötte också ledare i icke-vinstdrivande verksamheter som trots sina begränsade ekonomiska resurser hade stor påverkan, ofta genom att få motståndare att mötas. Jag spenderade oräkneliga timmar i arkiv, för att försöka förstå hur miljön hade format ledarna, stegen de tog, och betydelsen av dessa steg utanför deras egna mandatperiod. När jag återvände till mitt heltidsarbete mötte jag underbara kollegor som också var intresserade av de här frågorna.

Utifrån allt det här, vaskade jag fram de drag som karaktäriserar drivna ledare och vad de gör annorlunda. Jag ställde också samman vilka förberedelser som får människor att utveckla och utnyttja sin fulla potential. Jag vill dela några av dessa med er.

[Vad formar en stor ledare på 2000-talet?]

I 2000-talets värld, som är mer global, mer digital och transparent, med snabbrörlig kunskap, information och innovationer, och där inget av vikt blir gjort utan någon form av komplex matris, som är avhängiga traditionella modeller kommer att hämma din utveckling som ledare. Faktum är att traditionella bedömningsmallar som tex trångsynta 360-gradersmätningar eller föråldrade prestationskriterier kommer att ge dig felaktiga resultat, som kan invagga dig i tron att du är bättre förberedd än du verkligen är. 2000-talets ledarskap definieras och beläggs av tre frågeställningar.

Vart tittar du för att förutse nästa förändring i din organisationsmodell eller ditt liv? Svaret på frågan hittar du i din kalender. Vem umgås du med? Vad gör ni? Vart reser du? Vad läser du? Och, hur bryter du ner det här för att förstå möjliga paradigmskiften och därefter ta beslut om att göra något redan idag så att du är förberedd och redo? Vissa ledningsgrupper följer en praxis där de sammanför medlemmarna och diskuterar trender som påverkar en själv, tendenser som påverkar en annan gruppmedlem, och de delar med sig av dem för att besluta om en kursändring eller för att förutse ett nytt drag. Framstående ledare stirrar inte i marken. De ser runt hörnet, formar sin egen framtid istället för att bara reagera på det som händer.

Den andra frågan är, Vilket är mångfaldsmåttet i dina privata och professionella nätverk? Det talas ofta om etablerade manliga nätverk och de lever och frodas vid många institutioner. Men i viss utsträckning har vi alla personliga nätverk som vi känner oss bekväma i. Så frågan är om du har förmågan att utveckla relationer med personer som är väldigt olika dig. De här skillnaderna kan vara biologiska, fysiska, funktionella, politiska, kulturella, socioekonomiska. Och ändå, trots alla skillnader, ”klickar” dessa personer med dig och de litar på dig tillräckligt för att samarbeta med dig för att uppnå ett gemensamt mål. Framgångsrika ledare förstår att ett varierat nätverk är en källa till identifikation på högre nivåer och även för problemlösning, därför att du har människor som tänker på ett annat sätt än du gör.

Tredje frågan: Är du tillräckligt modig för att överge en taktik som tidigare gjort dig framgångsrik ? Det finns ett talesätt: Följ strömmen. Men om du följer det rådet, är risken att du som ledare, kommer att fortsätta göra det som är familjärt och bekvämt. Framgångsrika ledare vågar vara annorlunda. De pratar inte bara om risktagande, utan de utsätter sig dem. En av dessa ledare berättade för mig att de mest betydelsefulla förändringarna kommer när man förmår upprätthålla den känslomässiga uthållighet som behövs för att uthärda att människor säger att din nya idé är barnslig, vårdslös eller helt enkelt idiotisk. Det intressanta är att de som kommer att stå på din sida inte är de vanliga i ditt nätverk. Utan de är ofta de personer som tänker på ett annat sätt och därför är villiga att jobba tillsammans med dig för att ta det där djärva språnget. Och det är ett språng, inte bara ett steg. Mer än vad ett traditionellt ledarskapsprogram kan, kommer svaren på dessa tre frågor att visa hur bra du fungerar som ledare på 2000-talet.

Vad formar då 2000-talets ledare? Jag har mött många som utmärkt sig. De är både kvinnor och män och de förbereder sig, inte för den bekväma förutsägbarheten från igår utan också för dagens verklighet och morgondagens alla okända möjligheter.

Tack så mycket.

(Applåder)