Stefan Larsson
881,854 views • 12:56

Vijf jaar geleden nam ik een sabbatical. Ik ging terug naar de medische universiteit waar ik had gestudeerd. Ik zag echte patiënten en droeg voor het eerst in 17 jaar weer een witte jas, sinds ik organisatieadviseur was geworden. Twee dingen verbaasden me in de maand die ik er was. Het eerste was het onderwerp van onze discussies: ziekenhuisbudgetten en kostenbesparingen. Het tweede dat me stoorde, was dat mijn collega's, oude studievrienden, die ik kende als de slimste, meest gemotiveerde en gepassioneerde mensen die ik ooit ontmoette, veelal cynisch en niet-betrokken waren, of afstand hadden genomen van het management. Met deze focus op kostenbesparing vroeg ik me af of we de patiënt niet vergaten. Veel landen die jullie vertegenwoordigen en waar ik vandaan kom, worstelen met de kosten van gezondheidszorg. Het is een groot deel van de begroting. Veel hervormingen proberen dat tegen te houden. In sommige landen zijn er lange wachtlijsten voor operaties. In andere landen worden geneesmiddelen niet meer vergoed, en komen dus niet meer bij patiënten terecht. In sommige landen zijn dokters en verpleegsters de doelwitten van de overheid. Immers, kostbare beslissingen in de gezondheidszorg worden genomen door dokters en verpleegsters. Je kiest een dure laboratoriumtest, je kiest voor het opereren van een oude en tere patiënt. Door het beperken van de vrijheid van artsen, kunnen de kosten worden beperkt. Uiteindelijk zeggen artsen dat ze niet alle vrijheid hebben om noodzakelijke keuzes te maken. Geen wonder dat sommige oude collega's gefrustreerd zijn. Bij BCG keken we hiernaar, en vroegen ons af of dit de manier was om gezondheidszorg te beheren. We namen even afstand en zeiden: "Wat willen we eigenlijk bereiken?" Uiteindelijk proberen we de zorg voor patiënten te verbeteren, en dat moet gebeuren op een betaalbare manier. We noemen dit waardegebaseerde zorg. Op het scherm hierachter zie je wat waarde is: resultaten die belangrijk zijn voor patiënten tegenover de kosten ervan. Dit is mooi beschreven in een boek uit 2006 door Michael Porter en Elizabeth Teisberg. Op deze foto zie je mijn schoonvader met zijn drie mooie dochters. Toen we ons onderzoek startten bij BCG, keken we niet zozeer naar de kosten, maar juist naar de kwaliteit. Bij het onderzoek was een van de dingen die ons fascineerde de variatie. Als je ziekenhuizen vergelijkt in een land, zijn sommige extreem goed, maar een groot aantal is veel slechter. De verschillen waren dramatisch. Erik, mijn schoonvader, lijdt aan prostaatkanker. Hij moet geopereerd worden. Hij woont in Europa en kan naar Duitsland gaan dat een hoog aangeschreven zorgstelsel heeft. Als hij daar naar een gemiddeld ziekenhuis gaat, loopt hij ongeveer 50 procent risico om incontinent te worden. Dan zou hij weer luiers moeten gaan dragen. Kop of munt. Vijftig procent. Dat is nogal wat. Als hij naar Hamburg zou gaan, naar de Martini-kliniek, dan is dat risico maar 5 procent. Of je gooit een munt op, of je hebt een risico van 5 procent. Dat is een enorm verschil, een factor zeven. Als je ziekenhuizen vergelijkt voor veel soorten ziektes, zie je grote verschillen. Maar wij weten dat niet. Wij hebben die gegevens niet. En vaak bestaan die gegevens niet eens. Niemand weet het. Naar een ziekenhuis gaan is een loterij. Het hoeft niet zo te gaan. Er is hoop. Eind jaren 70 was er een groep Zweedse orthopedische chirurgen die elkaar jaarlijks zagen. Ze hadden het over de verschillende procedures bij heupoperaties. Links in beeld zie je metalen delen, kunstheupen, voor iemand die een nieuwe heup moet. Ze beseften dat ze allen hun eigen manier van opereren hadden. Ze vonden allemaal hun eigen techniek de beste, maar niemand wist het eigenlijk, moesten ze toegeven. Ze zeiden: "We moeten kennelijk de kwaliteit gaan meten zodat we weten wat het beste is." Die discussie duurde twee jaar. "Wat is kwaliteit bij heupchirurgie?" "We moeten dit meten.” “Nee, we moeten dat meten." Eindelijk waren ze het eens. Toen ze het eens waren, begonnen ze te meten. Ze begonnen data te delen. Ze vonden al snel uit dat als je botcement in het bot van de patiënt doet, voordat je de metalen pen erin doet, dat het dan langer blijft zitten. De meeste patiënten hoeven nooit meer geopereerd te worden. Ze publiceerden de gegevens, en het veranderde de werkwijze in het land. Iedereen zag het nut ervan in. Sindsdien publiceert men elk jaar. Jaarlijks publiceren ze een ranglijst: wie is de beste en wie staat onderaan. Ze bezoeken elkaar om daarvan te leren. Dat is een continue verbeteringscyclus. Jarenlang hadden Zweedse heupchirurgen de beste resultaten ter wereld, ten minste, van wat werd gemeten. Velen deden dat niet. Dat principe vond ik heel spannend. De artsen komen bij elkaar, bepalen wat kwaliteit is. Ze gaan meten en delen hun gegevens, ze bepalen wie de beste is, en ze leren ervan. Constante verbetering. Dat is niet het enige spannende. Dat is op zichzelf al spannend. Als je dan naar het kostenplaatje kijkt, Als je dan naar het kostenplaatje kijkt, kost de focus op kwaliteit het minste, kost de focus op kwaliteit het minste, hoewel dat niet de voornaamste bedoeling was. Terug naar het verhaal van de van de heupchirurgie: een paar jaar geleden werd er onderzoek gedaan waarbij ze de VS en Zweden vergeleken. Ze bekeken hoeveel mensen opnieuw geopereerd werden in de zeven jaar na de eerste operatie. In de VS was dat drie keer vaker dan in Zweden. Zoveel onnodige operaties, en zoveel onnodig lijden bij alle patiënten in die zeven jaar. Je kan je voorstellen hoeveel dat een samenleving kan besparen. We bestudeerden de OECD-gegevens. OECD kijkt om de zoveel tijd, naar de kwaliteit van zorg, waarin ze de gegevens vinden van de landen die lid zijn. De VS scoort bij veel ziektes lager dan gemiddeld in de OECD. Als het Amerikaanse zorgstelsel zich meer zou richten op het meten van kwaliteit, en die zou verbeteren tot het gemiddelde van OECD, zou dat de Amerikanen 500 miljard dollar per jaar besparen. Dat is 20 procent van het budget, voor zorg van het land. Je kan zeggen dat deze getallen fantastisch zijn, en logisch, maar kan het ook? Het zou een verschuiving in de zorg betekenen, en ik zeg dat het niet alleen kán, maar ook moet. Artsen en verpleegsters kunnen dit veranderen in het gezondheidszorgsysteem. Bij mijn werk als consultant, ontmoet ik elk jaar meer dan honderd artsen en verpleegsters en ander ziekenhuispersoneel. Het enige dat ze gemeen hebben, is dat ze altijd de beste kwaliteit willen voor hun patiënten. Artsen zijn zoals de meesten van jullie, erg competitief. Ze zijn de besten van de klas. We waren altijd de besten in de klas. Als iemand ze kan laten zien dat het resultaat dat ze voor hun patiënten bereiken niet beter is dan dat van anderen, zullen ze alles doen om dat te verbeteren. Maar de meesten weten het niet. Artsen hebben nog een eigenschap. Ze willen erkenning. Als een cardioloog een andere cardioloog belt in een ander ziekenhuis en ze bespreken de betere resultaten van dat andere ziekenhuis, willen ze die kennis delen. Ze delen informatie om te verbeteren. Door meten en transparantie krijg je continue verbetering. Dat zie je in dit plaatje. Nu kan je dit een goed idee vinden, maar het is meer dan een idee. Dit gebeurt al. We creëren een wereldwijde gemeenschap, een grote wereldwijde gemeenschap waar we wat we bereiken kunnen meten en vergelijken. Samen met twee academische instellingen, Michael Porter van de Harvard Business School en het Karolinska Instituut in Zweden, heeft BCG iets gesticht wat we ICHOM noemen. Dat klinkt als niezen, maar het is een afkorting. Het staat voor International Consortium for Health Outcome Measurement. We brengen vooraanstaande artsen en patiënten samen om ziekte per ziekte, uit te maken wat echte kwaliteit is, wat we moeten meten, en dat standaardiseren. Vier groepen hebben het afgelopen jaar gewerkt: staar, rugpijn, hartaandoeningen zoals een hartaanval en prostaatkanker. De eerste groep gaat zijn resultaten in november publiceren. Dat is de eerste keer dat we appels met appels vergelijken, niet in één land maar tussen landen onderling. Volgend jaar willen we 8 aandoeningen doen, en het jaar daarop 16. Binnen drie jaar willen we 40 procent van alle kwalen gedaan hebben. Vergelijk appels met appels. Wat is beter? En waarom? Vijf maanden geleden, leidde ik een workshop in het grootste academische ziekenhuis van Noord-Europa. Ze hebben een nieuwe CEO die een visie heeft: Ik wil dat mijn grote instelling zich meer richt op kwaliteit, resultaten die ertoe doen voor patiënten. Op een dag deden we een workshop samen met artsen, verpleegsters en anderen, en praatten over kinderleukemie. De groep had het erover hoe ze kwaliteit moeten meten. Kunnen we dat beter meten? We hadden het over het behandelen van kinderen. Wat zijn belangrijke verbeteringen? Het ging over de kosten voor deze patiënten, kunnen we efficiënter behandelen? Iedereen was zeer gedreven. Veel ideeën en enthousiasme. Aan het eind stond de afdelingsvoorzitter op. Hij keek de groep rond en zei — hij stak zijn hand op, dat vergat ik nog — hij stak zijn hand op, balde zijn vuist, en zei tegen de groep: "Dankjewel. Dankjewel. Vandaag hebben we het eindelijk over wat dit ziekenhuis goed doet." Door het meten van de waarde van de zorg, en dat is niet alleen kosten maar resultaat dat ertoe doet voor patiënten. We maken ziekenhuismedewerkers en anderen in het zorgstelsel niet het probleem, maar een belangrijk onderdeel van de oplossing. Ik geloof dat het meten van de waarde in de zorg een revolutie teweeg brengt en ben ervan overtuigd dat de stichter van de moderne geneeskunde, de Griek Hippocrates, die altijd de patiënt centraal plaatste, zou glimlachen in zijn graf. Dankjewel. (Applaus)