Stanley McChrystal
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Hace 10 años, un martes por la mañana, dirigí un salto en paracaídas en el Fuerte Bragg, Carolina del Norte. Era un salto rutinario de entrenamiento como muchos otros que había hecho desde que me convertí en paracaidista 27 años antes. Fuimos temprano al campo de aviación porque ésto es la Armada y siempre vas temprano. Haces algún entrenamiento de repaso de rutina, y después vas a ponerte tu paracaídas con la ayuda de un compañero. Y te pones un paracaídas T10. Y tienes mucho cuidado cómo te colocas las correas, particularmente las correas que van entre tus piernas. Y luego te pones tu reserva, y después tu pesada mochila. Y luego un maestro de salto viene, y es un oficial experto en operaciones de paracaídas. Te revisa, toma tus correas, y ajusta todo presionando tu pecho, apretando tus hombros, y, claro, lo ajusta de manera que tu voz sube un par de octavas también. Después tomas asiento y esperas un poco, porque esto es la Armada. Después cargas el avión, y luego te pones de pie y te subes, y avanzas pesadamente de esta forma —en una fila— y te sientas en cualquiera de los lados del avión. Y esperas un poco más, porque ésta es la Fuerza Aérea enseñándole a la Armada cómo esperar.

Entonces despegas. Y para entonces ya es bastante doloroso —y creo que es diseñado de esta manera— es lo suficientemente doloroso como para que desees saltar. Realmente no quieres saltar, pero quieres que acabe. Así que estás en el avión, vas volando, y a los 20 minutos los maestros de salto empiezan a darte órdenes. Dicen 20 minutos —esa es una advertencia de tiempo. Sigues sentado, bien. Luego dicen 10 minutos. Y por supuesto, respondes a todas estas. Y eso es para elevar la confianza de todos, para mostrar que no tienes miedo. Luego te dicen: "Prepárense." Y luego: "Personal de salida, de pie." Si eres personal de salida, te levantas. Si eres personal de interior, te levantas. Y luego te sujetas, y enganchas tu línea estática. En ese momento piensas: "Oye, adivina qué. Probablemente voy a saltar. No hay cómo salirse de esta en este punto". Pasas por algunas revisiones adicionales, y luego abren la puerta.

Y esto fue ese martes por la mañana en septiembre, y estaba muy agradable afuera. Tan agradable que el aire entraba. El maestro de salto empieza a revisar la puerta. Y cuando es hora de salir, se prende una luz verde y el maestro de salto dice: "Vamos". El primero sale, y tu estas en la fila, y avanzas pesadamente hacia la puerta. Saltar es un término equivocado; tu caes. Caes fuera de la puerta, estás atrapado en la corriente. Lo primero que haces es bloquear tu cuerpo en una posición cerrada: cabeza pegada al pecho, tus brazos extendidos, colocas por encima tu paracaídas de reserva. Haces eso porque, hace 27 años, un sargento del aire me enseñó a hacer eso. No tengo idea si sirve de algo, pero parecía tener sentido, y no pretendía probar la hipótesis de que estuviera equivocado. Y después esperas el golpe de apertura cuando se abre tu paracaídas. Si no recibes un golpe de apertura, no recibes un paracaídas — por lo que tienes toda una nueva serie de problemas. Pero normalmente se abre. Y claro, si tus correas de las piernas no están bien colocadas, en ese momento recibes otro pequeño estremecimiento. Bum.

Entonces miras a tu alrededor, estás diciendo: "Esto es bueno". Ahora te preparas para lo inevitable. Vas a llegar al suelo. No puedes retrasarlo mucho. Y en realidad no puedes elegir mucho dónde aterrizarás, porque ellos pretenden que puedas maniobrar, pero estás siendo entregado. Así que miras alrededor, donde vas a aterrizar, tratas de prepararte. Y conforme te acercas, pones tu mochila debajo de ti, para que no esté encima de ti cuando aterrices, y te preparas para hacer una caída de aterrizaje en paracaídas. La Armada te enseña a hacer cinco pasos: los dedos de tus pies, tus pantorrillas, tus caderas, tus glúteos y tus músculos superiores. Es ese elegante aterriza, gira y rueda. Y así no dolerá. En 30 y tantos años de saltar, jamás hice uno. (Risas) Siempre aterricé como una sandía lanzada desde un tercer piso.

(Risas)

Y tan pronto como aterrizaba, lo primero que hacía era ver si había roto algo que necesitaba. Sacudía mi cabeza, y me hacía la pregunta de siempre: "¿Por qué no me hice banquero?" (Risas) Y miraba a mi alrededor, y veía a otro paracaidista, un muchacho o muchacha joven, y ya habían sacado su fusil M-4 y estaban recogiendo su equipo. Estaban haciendo todo lo que les habíamos enseñado. Y comprendí que si tuvieran que entrar en combate, harían lo que les habíamos enseñado y seguirían a los líderes. Y comprendí que si salían del combate, sería porque los guiamos bien. Y me enganché de nuevo en la importancia de lo que hacía.

Y ahora hago ese salto de martes por la mañana, pero no es cualquier salto: era 11 de septiembre de 2001. Y cuando despegamos del campo de aviación, América estaba en paz. Cuando aterrizamos en la zona de caída todo había cambiado Y lo que pensábamos sobre la posibilidad de esos soldados jóvenes entrando en combate de manera teórica era ahora muy, muy real, y el liderazgo parecía importante. Pero las cosas habían cambiado: Yo era un general brigadier de 46 años. Había sido exitoso, pero las cosas habían cambiado tanto que iba a tener que hacer cambios significativos —y esa mañana no lo sabía.

Fui criado con historias tradicionales sobre liderazgo: Robert E. Lee, John Buford en Gettysburg. Y también fuí criado con ejemplos personales de liderazgo. Este es mi padre en Vietnam. Y fui criado para creer que los soldados eran fuertes y sabios, valiente y fieles; no mentían, no hacían trampa, no robaban ni abandonaban a sus camaradas. Y aún creo que los verdaderos líderes son así. Pero en mis primeros 25 años de carrera, tuve un montón de experiencias diferentes.

Uno de mis primeros comandantes de batallón, trabajé en su batallón 18 meses y la única conversación que tuvo con el teniente McChrystal fue en la milla 18 en una marcha de 25 millas, y me reprendió durante 40 segundos. Y no sé si eso fue una verdadera interacción. Pero un par de años después, cuando yo era comandante de compañía, salí al centro nacional de entrenamiento. E hicimos una operación, y mi compañía realizó un ataque al amanecer —ya saben, el clásico ataque al amanecer: te preparas toda la noche, avanzas a la línea de partida. Y tenía una organización blindada en ese punto. Avanzamos y nos hicieron pedazos —quiero decir, nos hicieron pedazos inmediatamente. El enemigo no tuvo el menor contratiempo. Y después de la batalla, traen una película móvil y hacen lo que llaman "revisión después de la acción" para enseñarte dónde te equivocaste. Algo así como liderazgo por humillación. Montan una pantalla grande y repasan todo. "...Y luego no hiciste esto, y no hiciste aquello, etc." Salí sintiéndome tan bajo como una cucaracha. Y miré a mi comandante del batallón, ya que lo había decepcionado. Y me acerqué para disculparme, y me dijo, "Stanley, estuviste grandioso." y en un enunciado, me levanto y me puso nuevamente de pie, y me enseñó que los líderes pueden permitirte fallar y sin embargo no permitirte ser un fracaso.

Cuando el 11 de septiembre llegó, el general brigadier McChrystal vio todo un mundo nuevo. Primero, las cosas obvias, con las que estás familiarizado: el medio cambió —la rapidez, el control, la sensibilidad de todo es ahora tan rápida, algunas veces evoluciona más rápido de lo que la gente alcanza a asimilar. Pero todo lo que hacemos está en un contexto distinto. Lo que es más importante, la fuerza bajo mi mando estaba distribuida en más de 20 países. Y en vez de poder tener en una sala a todos los líderes claves para una decisión, mirarlos a los ojos y fortalecer su confianza y obtener confianza de ellos, ahora estoy dirigiendo una fuerza dispersa, y tengo que usar otras técnicas. Debo usar teleconferencias, debo usar chat, debo usar e-mail, llamadas telefónicas; debo usar todo lo que pueda, no solo para la comunicación, sino también para el liderazgo. Un individuo de 22 años operando solo a miles de millas de distancia de mí debe comunicarse conmigo con confianza. Debo confiar en ellos y viceversa. Y también debo construir su fé. Y ese es un nuevo tipo de liderazgo para mí.

Tuvimos una operación que tuvimos que coordinar desde diferentes locaciones. Y una oportunidad surgió —no hubo tiempo de reunir a todos. Así que debimos reunir inteligencia compleja, tuvimos que delinear la habilidad para actuar. Era delicado, debimos ascender en la cadena de mando, convencerlos de que era la acción correcta, y hacer todo esto por vías electrónicas. Fallamos. La misión no funcionó. Y ahora lo que teníamos que hacer, era que yo tenía que tratar de reconstruir la fe de esa fuerza, reconstruir su confianza —yo en ellos y ellos en mí y nuestros superiores en nosotros como una fuerza— todo sin la posibilidad de poner una mano en el hombro. Un requerimiento totalmente nuevo.

También, la gente había cambiado. Quizá ustedes crean que la fuerza que dirigía eran super comandos equipados con armas exóticas. En realidad, gran parte de la fuerza que dirigía era exactamente como ustedes. Eran hombres, mujeres, jóvenes, viejos —no solo del ejército; de diferentes organizaciones, muchos de ellos sin conocerlos bien. Así que en vez de dar órdenes, ahora construyes consenso y construyes un sentido de propósito compartido. Probablemente el cambio más grande fue entender que la diferencia generacional, las edades, había cambiado tanto. Estuve con un pelotón de los Rangers en una operación en Afganistán, y en esa operación, un sargento en el pelotón perdió casi la mitad de su brazo arrojando una granada Talibán de regreso al anemigo luego de que cayera entre sus compañeros. Hablamos sobre la operación, y al final hice lo que a menudo hago con una fuerza como esa. Pregunte: "¿Dónde estaban el 11 de septiembre? Y un joven Ranger al fondo —su cabello revuelto y su cara roja e irritada de estar en combate en el viento frío afgano— dijo: "Señor, yo estaba en sexto grado." Y me hizo recordar que operamos una fuerza que debe tener un propósito compartido una conciencia compartida, y sin embargo tiene diferentes experiencias, en muchos casos un vocabulario distinto, un conjunto muy diferente de habilidades en cuanto a medios digitales a los que yo y muchos de los otros altos mandos tenemos. Y aún así debemos tener ese sentido compartido.

También produjo algo que yo llamo inversión de experiencia, ya que teníamos tantos cambios en los niveles inferiores en tecnología y tácticas y demás, que de repente las cosas que crecimos haciendo ya no eran las que la fuerza estaba haciendo. Entonces, ¿Cómo un líder se mantiene creíble y legítimo cuando no ha hecho lo que la gente a quién dirige está haciendo? Y esto es un reto de liderazgo completamente nuevo. Y me obligó a ser mucho más transparente, a escuchar con mayor disposición, mucho más dispuesto a ser educado desde abajo. Y sin embargo, una vez más, no estamos todos en la misma sala. Y algo más. Hay un efecto en ti y en tus líderes. Hay un impacto, es acumulativo. No reinicias ni recargas tu batería en cada ocasión.

Estaba frente a una pantalla una noche en Irak junto a uno de mis oficiales de alto rango y observábamos un tiroteo de uno de nuestros cuerpos de combate. Y recordé que su hijo estaba en nuestra fuerza. Le dije: "John, ¿dónde está tu hijo? ¿Cómo está él?". Y me dijo: "Está bien, señor. Gracias por preguntar". Le pregunté: "¿Dónde está ahora?". Y señaló la pantalla y dijo: "Está en ese tiroteo". Imagina ver a tu hermano, padre, hija, hijo, esposa en un tiroteo en tiempo real y no poder hacer nada al respecto. Imagina tener esa noción a través del tiempo. Y es una nueva presión acumulativa en los líderes.

Y tienen que observar y cuidar el uno del otro. Probablemente aprendí más que nada sobre relaciones. Aprendí que son el tendón que mantiene unida a la fuerza. Crecí principalmente en el regimiento de los Rangers. Y todas las mañanas, cada Ranger —y hay más de 2.000— dice un credo de seis estrofas. Quizá conozcan una frase del credo que dice: "Nunca dejaré a un camarada abatido caer en las manos del enemigo". Y no es un mantra sin sentido, y no es un poema. Es una promesa. Todo Ranger promete a todos los demás Rangers, sin importar lo que suceda, sin importar lo que me cueste, si me necesitas, ahí estaré. Y cada Ranger recibe la misma promesa de cada uno de los otros Rangers. Piensen en ello. Es extraordinariamente poderoso. Es quizás más poderoso que los votos matrimoniales. Y lo han cumplido, lo cual le da un poder especial. Así que la relación organizacional que los une es increíble.

Y aprendí que las relaciones personales son más importantes que nunca. Estabamos en una operación difícil en Afganistan en 2007, y un viejo amigo mío, con quien había pasado muchos años en varios puntos de mi carrera —soy padrino de uno de sus hijos— me envió una nota en un sobre que tenía una cita de Sherman para Grant que decía: "Sabía que si alguna vez me veía en aprietos tú vendrías, de estar vivo". Y tener ese tipo de relaciones, para mí, fue crítico en muchos puntos de mi carrera.

Y aprendí que tienes que dar eso en este medio, porque es duro. Ese fue mi viaje. Espero que aún no termine. Ahora creo que un líder no es bueno porque tenga razón; es bueno porque está dispuesto a aprender y a confiar. Esto no es fácil. No es como esa máquina electrónica para abdominales con la que con 15 minutos al mes obtienes abdominales de acero. (Risas) Y no siempre es justo. Te pueden tumbar, y duele y deja cicatrices. Pero si eres un líder, la gente con la que has contado te levantará. Y si eres un líder, la gente que cuenta contigo te necesita de pie.

Gracias.

(Aplausos)