Simon Sinek
11,800,138 views • 11:59

Pewien człowiek, o imieniu kapitan William Swenson, dostał niedawno Medal Honoru za swoje czyny z 8 września 2009 roku.

Tego dnia kolumna amerykańskich i afgańskich wojsk przemieszczała się po Afganistanie by pomóc w obronie grupy afgańskich przedstawicieli rządowych, którzy mieli się spotkać z miejscową starszyzną. Kolumna wpadła w zasadzkę, byli otoczeni z trzech stron. Podczas tych wydarzeń między innymi, kapitan Swenson wbiegł na ostrzeliwany teren by ratować rannych i wyciągnąć nieżywych. Jednym z uratowanych był sierżant i razem z kompanem szli w stronę helikoptera ewakuacyjnego.

Co było niezwykłe tego dnia, to że w zgiegu okoliczności jeden z ratowników w helikopterze miał kamerę GoPro umocowaną na kasku i nagrał wszystko, co się działo dookoła. Nagranie pokazuje kapitana Swensona wraz z towarzyszem, niosących żołnierza postrzelonego w szyję. Ładują go do helikoptera a potem widać jak kapitan Swenson pochyla się i całuje go, zanim odszedł ratować resztę.

Zobaczyłam to i pomyślałem, skąd się biorą tacy ludzie? Co to jest? To są głębokie emocje, gdy chcesz zrobić coś takiego. To jest miłość. I chciałem wiedzieć jak to jest, że ja nie pracuję z takimi ludźmi? W wojsku rozdają medale ludziom gotowym poświęcić siebie dla dobra innych. W biznesie dajemy premię ludziom, którzy są gotowi poświęcić innych dla własnego dobra. (Pokręciło się nam to). Mam rację? Zapytałem siebie, skąd oni się biorą? Wstępny wniosek, to że są po prostu lepszymi ludźmi. Dlatego ciągnie ich do wojska. Tych lepszych ludzi pociąga idea pomocy innym. Ale to nieprawda. Zauważyłem, że to zależy od środowiska. Jeśli znajdziesz odpowiednie środowisko, każdy z nas ma zdolność do robienia tych znakomitych rzeczy. Co ważniejsze, inni też mają tę zdolność. Miałem wielki zaszczyt poznać tych, których nazywamy bohaterami, którzy zaryzykowali swoje życie by ratować innych. Zapytałem ich "Dlaczego chcesz to zrobić? Dlaczego to zrobiłeś?" A oni wszyscy odpowiadali tak samo: "Bo oni zrobiliby to dla mnie". To głębokie poczucie zaufania i współpracy. Więc zaufanie i współpraca są tu bardzo ważne. Problem z pojęciem zaufania i współpracy polega na tym, że to są uczucia a nie instrukcje. Nie mogę ci powiedzieć "zaufaj mi" i ty to zrobisz. Nie mogę nakazać dwóm osobom by współpracowały a one to zrobią. To tak nie działa. To jest uczucie.

Skąd się bierze to uczucie? Jeśli wrócimy 50,000 lat do ery paleolitycznej, do początków homo sapiens, dowiemy się, że świat był wypełniony zagrożeniami. Wszystkie siły ciężko pracowały by nas zniszczyć. Nic osobistego. Czy to była pogoda, brak zasobów, a może tygrys szablozębny, wszystkie te rzeczy działały żeby skrócić nam życie. Tak ewoluowaliśmy do istot towarzyskich, razem żyliśmy i pracowaliśmy w, jak to nazywam, kręgu bezpieczeństwa, wewnątrz plemienia, gdzie czuliśmy się przynależni. Gdy czuliśmy się bezpieczni wśród swoich, naturalną reakcją było zaufanie i współpraca. To ma wiele korzyści. Znaczy, że mogę spokojnie spać w nocy i ufać, że ktoś z mojego plemienia będzie uważać na niebezpieczeństwa. Jeśli nie będziemy sobie ufać, nie będziesz wyglądać zagrożeń. Zły system przetrwania.

W dzisiejszych czasach jest dokładnie tak samo. Świat jest pełen niebezpieczeństw, rzeczy które próbują uprzykrzyć nam życie lub ograniczyć sukces, ograniczyć naszą szansę na sukces. To mogą być gospodarcze wzloty i upadki, niepewność na rynku papierów wartościowych. To też nowe technologie sprawiające, że twój biznes nagle staje się przeżytkiem. To może też być konkurencja, która czasem próbuje cię zniszczyć. Czasem próbuje cię wyprzeć z biznesu ale w najmniejszym stopniu próbuje udaremnić twój rozwój i skraść twój interes. Nie mamy nad tymi siłami kontroli. One są stałe i nigdy nie przestaną działać.

Jedynymi zmiennymi są warunki wewnątrz organizacji. Tutaj przywództwo ma znaczenie, bo to lider nadaje ton. Kiedy przywódca dokonuje wyboru by postawić ochronę i życie ludzi wewnątrz organizacji jako pierwsze, by poświęcić ich komfort i wymierne winiki, żeby ludzie pozostali bezpieczni i czuli się przynależni, wtedy dzieją się niezwykłe rzeczy.

Leciałem raz na wycieczkę i byłem świadkiem zdarzenia, gdzie pasażer próbował wejść na pokład zanim jego numer był wywołany. Obserwowałem ochronę bramki traktującą tego człowieka jakby złamał prawo, jak kryminalistę. Okrzyczano go za próbę wejścia na pokład o jedną grupę za wcześnie. Powiedziałem coś. Zapytałem, "Dlaczego traktujecie nas jak bydło? Dlaczego nie możecie traktować nas jak ludzi?" To jest dokładnie co ona mi odpowiedziała. "Proszę pana, jeśli nie będę przestrzegała zasad, mogę mieć problemy albo stracić pracę". Co mi przekazała, to że nie czuje się bezpiecznie. Ona mówiła mi, że nie ufa swoim szefom. Powodem, dla którego lubimy latać Southwest Airlines nie jest to, że zatrudniają lepszych ludzi. Tylko dlatego, że oni nie boją się swoich szefów.

Widzicie, jeśli warunki są złe, jesteśmy zmuszeni poświęcać czas i energię by bronić się przed sobą nawzajem! a to właśnie osłabia organizację. Czując się bezpiecznie w grupie, naturalnie łączymy nasze zdolności i mocne strony i pracujemy niestrudzenie by stawić czoła niebezpieczeństwu i sięgnąć po możliwości.

Najlepszym porównaniem do bycia wspaniałym przywódcą, jest bycie rodzicem. Pomyślcie, kim jest świetny rodzic? Czego wymagacie? Z czego się składa? Chce dać dziecku możliwości, wykształcenie, zdyscyplinować je w razie potrzeby, żeby mogło się rozwijać i osiągnąć więcej niż my sami mogliśmy. Wspaniali przywódcy też tego chcą. Chcą dać ludziom możliwości, edukację, dyscyplinę gdy potrzebna, zbudować pewność siebie, dać możliwość spróbowania i porażki, żeby mogli osiągnąć więcej niż my mogliśmy wymarzyć.

Charlie Kim, który jest dyrektorem generalnym firmy Next Jump w Nowym Jorku, firmy technologicznej, tak stawia sprawę. Jeśli mielibyście kłopoty w rodzinie, czy poświęcili byście jedno ze swoich dzieci? Nigdy byśmy tego nie zrobili. Dlaczego więc poświęcamy ludzi w swojej organizacji? Charlie wprowadził zasadę dożywotniego zatrudnienia. Dostając pracę w Next Jump, nie możecie być wyrzuceni za problemy z wydajnością. Tak naprawdę jeśli macie problemy, to oni was wytrenują i zapewnią wsparcie. Jak byśmy zrobili z dzieckiem, które wróciło ze szkoły z trójką. Jest odwrotnie.

To jest powód dla którego ludzie mają tyle wewnętrznej nienawiści, złości, na niektórych dyrektorów banków z nieproporcjonalnym wynagrodzeniem i premiami. Tu nie chodzi o liczby, tylko o to, że oni naruszyli zasady przywództwa. Naruszyli głęboko zakorzenioną umowę społeczną. Wiemy, że oni pozwolili poświęcić ludzi, żeby mogli bronić własnych interesów, lub co gorsza, to oni poświęcili swoich ludzi, żeby bronić swoich interesów. To nas tak obraża, nie liczby. Czy ktoś by się czuł urażony, gdybyśmy dali 150 milionów dolarów pramii Gandhiemu? Albo 250 milionów dolarów premii Matce Teresie? Mielibyśmy z tym problem? Ani trochę. Ani trochę. Wspaniali przywódcy nigdy nie poświęciliby ludzi, żeby ratować liczby. Prędzej poświęciliby liczby, żeby ratować ludzi.

Bob Chapman, który prowadzi dużą firmę produkcyjną na środkowym zachodzie, o nazwie Barry-Wehmiller, w 2008 roku została mocno dotknięta przez kryzys ekonomiczny. Stracili 30 procent zamówień w ciągu nocy. W dużej firmie produkcyjnej, to poważna sprawa. Nie mogli dłużej opłacić swojej siły roboczej. Musieli oszczędzić 10 mln dolarów, więc jak wiele innych firm, zwołali naradę, żeby omówić zwolnienia. Bob odmówił. Widzicie, Bob nie wierzy w ilość głów. On wierzy w liczbę serc. O wiele trudniej jest zredukować liczbę serc. Wymyślili program urlopowy. Każdy pracownik, od sekretarki do dyrektora, musiał wziąć 4-tygodniowy bezpłatny urlop. Mogli go wziąć kiedy chcieli i nie musieli go wziąć na raz. Sposób w jaki Bob to ogłosił znaczył najwięcej. Powiedział, że lepiej aby wszyscy trochę ucierpieli niż ktokolwiek miał cierpieć bardziej. Wzrosło morale. Zaoszczędzili 20 milionów dolarów, a co najważniejsze jak można się spodziewać, kiedy ludzie czują się chronieni przez szefostwo organizacji, naturalnym odruchem jest zaufanie i współpraca. Całkiem spontanicznie, nikt się tego nie spodziewał, ludzie zaczeli handlować między sobą. Ci, których było na to stać handlowali z tymi, którzy nie mogli. Niektórzy brali 5 tygodni, żeby inni mogli wziąć 3 tygodnie.

Przywództwo to wybór, nie ranga. Znam ludzi na najwyższych szczeblach organizacji, którzy absolutnie nie są przywódcami. Mają władzę, i robimy co nam każą, bo mają nad nami władzę, ale my za nimi nie podążamy. Znam też ludzi na dole organizacji, którzy nie mają władzy ale zdecydowanie są przywódcami. To dlatego, że podjęli decyzję opieki nad osobą po swojej lewej i podjęli decyzję by zatroszczyć się o osobę po swojej prawej stronie. To jest przywódca.

Słyszałem historię o jakimś oddziale marynarki, który poszedł do teatru i jak to marynarka ma w zwyczaju, oficer jadł jako ostatni a pozwolił swoim żołnierzom jeść jako pierwszym. Kiedy skończyli, nie zostało nic dla niego. Kiedy wrócili na pole walki, jego ludzie przynieśli mu część swojego jedzenia, żeby mógł zjeść, bo tak się robi. Nazywamy ich liderami, bo idą pierwsi. Bo oni podejmują ryzyko zanim to zrobi ktokolwiek inny. Nazywamy ich przywódcami, bo oni wybiorą poświęcenie, żeby ich ludzie byli bezpieczni, żeby mogli zyskać. I kiedy tak się dzieje, naturalną odpowiedzią jest, że nasi ludzie też poświęcą się dla nas. Dadzą nam swoją krew, pot i łzy żeby zobaczyć jak wizja ich przywódcy staje się rzeczywistością. I kiedy pytamy ich "Dlaczego byś to zrobił? Dlaczego oddałbyś swoją krew, pot i łzy dla tej osoby?", oni wszyscy odpowiadają tak samo: "Bo oni zrobiliby to dla mnie". Czy nie jest to organizacja w której wszyscy chcielibyśmy pracować?

Dziękuję bardzo. (Brawa)

Dziękuję. (Brawa)

Dziękuję. (Brawa)