Simon Sinek
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Come si spiega quando le cose non vanno come vorremmo? O meglio, come si spiega quando gli altri sono in grado di fare cose che sembrano sfidare qualsiasi presupposto? Per esempio: Perché Apple è così innovativa? Anno dopo anno, dopo anno, dopo anno, è sempre più innovativa della concorrenza. E in fondo, è solo un'azienda di computer. È proprio come tutti gli altri. Ha lo stesso accesso agli stessi talenti, le stesse agenzie, gli stessi consulenti, gli stessi media. Allora com'è che sembra avere qualcosa di diverso? Com'è possibile che Martin Luther King guidò il movimento dei diritti civili? Non era l'unico uomo a soffrire nell'America pre-diritti civili. E non era certo l'unico grande oratore del momento. Perché lui? E come mai i fratelli Wright hanno compreso il volo totalmente controllato dall'uomo quando c'erano sicuramente altri gruppi più qualificati, più finanziati, che non sono riusciti a creare il volo controllato dall'uomo, e i fratelli Wright li hanno battuti. C'è qualcos'altro in gioco.

Circa tre anni e mezzo fa, ho fatto una scoperta, e questa scoperta ha profondamente cambiato la mia visione di come gira il mondo. Ha anche profondamente cambiato in modo in cui mi interfaccio. Ho scoperto — c'è un modello — tutti i grandi leader ispiratori, e organizzazioni nel mondo, che sia Apple, o Martin Luther King o i fratelli Wright, tutti quanti pensano, agiscono e comunicano nello stesso modo. Ed è esattamente l'opposto di chiunque altro. Tutto ciò che ho fatto è codificarlo. Ed è probabilmente l'idea più semplice del mondo. La chiamo il cerchio d'oro.

Perché? Come? Cosa? Questa piccola idea spiega perché alcune organizzazioni e alcuni leader sono capaci di ispirare mentre altri no. Definisco i termini rapidamente. Ogni singola persona e organizzazione sul pianeta sa quello che fa, il 100 per cento. Alcuni sanno come lo fanno, che la chiamiate proposta di valore differenziata o processo proprietario o argomentazione di vendita. Ma veramente poche persone o organizzazioni sanno perché fanno quello che fanno. E con "perché" non intendo "per fare profitto". Quello è il risultato. È sempre un risultato. Con "perché" intendo: qual è lo scopo? Qual è il motivo? In cosa credete? Perché l'organizzazione esiste? Perché vi alzate la mattina? E perché dovrebbe importare a qualcuno? Di conseguenza, il modo di pensare, di agire, di comunicare è dall'esterno verso l'interno. È ovvio. Andiamo dalle cose più chiare a quelle più sfuocate. Ma i leader ispiratori e le organizzazioni ispiratrici, qualunque sia la loro dimensione, o il settore, pensano, agiscono e comunicano dall'interno verso l'esterno.

Fatemi fare un esempio. Uso Apple perché è facile da capire e ci arrivano tutti. Se Apple fosse come chiunque altro, un messaggio di marketing da loro potrebbe essere di questo tipo. "Facciamo computer fantastici. Sono ben progettati, semplici da usare e intuitivi. Ne volete comprare uno?" Noooo. E così comunica la maggior parte di noi. Gran parte del marketing e delle vendite sono così. Così comunica gran parte di noi. Diciamo quello che facciamo, quanto siamo diversi o migliori e ci aspettiamo un qualche comportamento, un acquisto, un voto, qualcosa del genere. Ecco il nostro nuovo studio legale. Abbiamo i migliori avvocati e i più grandi clienti. Siamo sempre efficaci con i clienti che lavorano con noi. Ecco la nostra nuova macchina. Bassi consumi. Sedili in pelle. Comprate la nostra macchina. Ma non ispira.

Ecco come comunica Apple. "In tutto ciò che facciamo, crediamo nelle sfide allo status quo. Crediamo nel pensiero alternativo. Sfidiamo lo status quo facendo prodotti ben progettati, semplici da usare e intuitivi. E quindi facciamo computer fantastici. Ne volete comprare uno?" Completamente diverso vero? Siete pronti a comprare un computer da me. Ho solo capovolto l'ordine delle informazioni. Questo dimostra che la gente non compra quello che fate; la gente compra il motivo per cui lo fate. La gente con compra quello che fate; compra il motivo per cui lo fate.

Questo spiega perché ognuno di voi in questa stanza è assolutamente a suo agio nel comprare un computer Apple. Ma siamo anche perfettamente a nostro agio nel comprare un lettore MP3 Apple, o un telefono Apple, o un DVR Apple. Ma come dicevo prima, Apple è solo un'azienda di computer. Niente la distingue in termini di struttura dagli altri concorrenti. I suoi concorrenti sono tutti ugualmente qualificati per fare tutti questi prodotti. Di fatto, hanno provato. Qualche anno fa, Gateway ha lanciato una TV a schermo piatto. Sono assolutamente qualificati per fare TV a schermo piatto. Hanno fatto schermi piatti per anni. Nessuno l'ha comprato. Dell ha lanciato lettori MP3 e palmari. E fanno prodotti di grande qualità. E sono in grado di fare prodotti molto ben progettati. E nessuno li ha comprati. Di fatto, oggi, non riusciamo neanche a immaginare di comprare un lettore MP3 della Dell. Perché comprare un lettore MP3 da un'azienda di computer? Ma lo facciamo tutti i giorni. La gente non compra quello che fate; compra il motivo per cui lo fate. L'obiettivo non è fare affari con chiunque abbia bisogno di ciò che avete. L'obiettivo è fare affari con gente che crede in ciò in cui credete. Ed ecco il bello.

Niente di tutto questo è una mia opinione. Affonda le radici in principi di biologia. Non psicologia, biologia. Se guardate una sezione di un cervello umano, visto dall'alto, vedrete che il cervello umano è diviso in tre componenti principali che collimano perfettamente con il cerchio d'oro. Il nostro cervello più recente, il cervello di un Homo Sapiens, il nostro neocortex, corrisponde al livello "cosa". Il neocortex è responsabile di tutti i nostri pensieri razionali e analitici e del nostro linguaggio. Le due sezioni intermedie fanno il nostro sistema limbico. E il nostro sistema limbico è responsabile dei sentimenti, come la fiducia e la lealtà. È anche responsabile del comportamento umano, del processo decisionale, e non ha capacità di linguaggio.

In altre parole, quando comunichiamo dall'esterno verso l'interno, la gente può capire una serie di informazioni complicate come caratteristiche, benefici, fatti e numeri. Solo, non guida il comportamento. Quando riusciamo a comunicare dall’interno verso l’esterno, parliamo direttamente alla parte del cervello che controlla il comportamento, e quindi permettiamo alle persone di razionalizzarlo con le cose tangibili che diciamo e facciamo. Da qui provengono le decisioni di istinto. Sapete, a volte potete dare tutti i fatti ed i numeri, ma poi, "so cosa dicono tutti quei fatti e i dettagli, ma sento che non è così." Perché si usa quel verbo, "sento" che non è così? Perché la parte del cervello che controlla il processo decisionale, non controlla il linguaggio. E il massimo che riusciamo a dire è, “Non lo so, sento che non è giusto.” O qualche volta si dice che la decisione viene dal cuore, o dall'anima. Beh, mi dispiace rovinarvi il momento, queste non sono parti del corpo che controllano il vostro comportamento. Tutto accade qui nel vostro sistema limbico, la parte del cervello che controlla il processo decisionale e non il linguaggio.

Ma se non sapete perché fate quel che fate, ed è al perché fate quello che fate che la gente reagisce, allora come potete portare la gente a votare per voi, o a comprare qualcosa da voi, o, ancora più importante, a essere leali e volere essere parte di quello che fate. L'obiettivo non è vendere a gente che ha bisogno di ciò che avete; l'obiettivo è vendere a gente che crede in quello che fate. L'obiettivo non è solo assumere persone che hanno bisogno di un lavoro; è assumere gente che crede in ciò che che credete voi. Dico sempre, se assumete qualcuno solo perché sa fare un lavoro, lavorerà per i soldi, ma se assumete persone che credono in ciò in cui credete voi, lavoreranno per voi con sangue, sudore e lacrime. E da nessun'altra parte esiste un esempio migliore dei fratelli Wright.

Molta gente non conosce Samuel Pierpont Langley. All'inizio del ventesimo secolo, la ricerca sul volo controllato dall'uomo era come Internet dei nostri giorni. Tutti tentavano. E Samuel Pierpont Langley aveva ciò che pensiamo essere, la ricetta per il successo. Anche adesso, chiedete alla gente, perché il vostro prodotto o la vostra azienda ha fallito? e la gente vi dà sempre la stessa combinazione delle stesse tra cose, sotto-capitalizzata, persone sbagliate, cattive condizioni di mercato. Sono sempre le stesse tre cose, andiamo un pò più a fondo. Samuel Pierpont Langley aveva ottenuto 50 000 dollari dal dipartimento della Guerra per lavorare su queste macchine volanti. I soldi non erano un problema. Aveva una cattedra a Harvard, lavorava allo Smithsonian e aveva ottime relazioni. Conosceva tutte le grandi menti del suo periodo. Assunse le migliori menti che i soldi potessero comprare. E le condizioni di mercato erano fantastiche. Il New York Times lo seguì ovunque. E tutti facevano il tifo per Langley. Allora perché non avete mai sentito parlare di Samuel Pierpont Langley?

Qualche chilometro più in là a Dayton, Ohio, Orville e Wilbur Wright, non avevano niente di ciò che consideriamo la ricetta per il successo. Non avevano soldi. Pagavano i loro sogni con il ricavato del loro negozio di biciclette. Non una persona del gruppo dei fratelli Wright aveva una educazione universitaria, neanche Orville o Wilbur. E il New York Times non li seguì da nessuna parte. La differenza era che Orville e Wilbur erano guidati da una causa, da un obiettivo, da una convinzione. Credevano che se potevano scoprire questa macchina volante, avrebbero cambiato il mondo. Samuel Pierpont Langley era diverso. Voleva diventare ricco e famoso. Era alla ricerca del risultato. Cercava la ricchezza. E sotto sotto, guardate cos'è successo. Le persone che credevano nel sogno dei fratelli Wright, lavorarono con loro con sangue, sudore e lacrime. Gli altri lavorarono per l'assegno di fine mese. Si raccontano storie di come ogni volta che i fratelli Wright uscivano in volo, dovevano portare cinque set di parti di ricambio, perché era il numero di volte che si sarebbero schiantati prima di tornare per cena.

E, finalmente, il 17 Dicembre 1903, i fratelli Wright decollarono, e nessuno era là per testimoniare. Lo scoprimmo qualche giorno dopo. E ulteriore prova che Langley era motivato dalla cosa sbagliata, il giorno che i fratelli Wright decollarono, abbandonò. Avrebbe potuto dire, "È una scoperta fantastica ragazzi, e la migliorerò basandomi sulla vostra tecnologia", ma non lo fece. Doveva arrivare per primo, diventò ricco, non diventò famoso, quindi abbandò.

La gente non compra quello che fate; compra il motivo per cui lo fate. E se parlate di ciò in cui credete, attrarrete coloro che credono in ciò in cui credete voi. Ma perché è importante attrarre queste persone? Una cosa che si chiama legge della diffusione dell'innovazione. E se non conoscete la legge, sicuramente conoscete la terminologia. Il primo 2,5 per cento della popolazione è la nostra quota di innovatori. Il successivo 13 per cento della popolazione sono gli utilizzatori precoci. Il successivo 34 per cento è la prima maggioranza, la maggioranza ritardataria e i lenti. L'unica ragione per cui questa gente compra i telefoni a toni è perché non si possono più comprare i telefoni a disco.

(Risate)

Ci posizioniamo tutti in vari punti e in tempi diversi su questa scala, ma ciò che la legge della diffusione dell'innovazione ci dice è che se vogliamo il successo di massa o l’accettazione di massa di un’idea non la si può ottenere finché non si raggiunge questo punto di svolta tra il 15 e il 18 per cento di penetrazione del mercato. Dopodiché il sistema svolta. Mi piace chiedere alle aziende, “Che conversione avete sui nuovi business?” "Oh, sono circa il 10 per cento”, con orgoglio. Beh, possiamo tutti "inciampare" nel 10 per cento dei clienti. Abbiamo tutti circa il 10 per cento che semplicemente "ci sta". È così che li descriviamo giusto? È quella sensazione istintiva, “Oh, ci stanno e basta” Il problema è come fare a trovare quelli che ci stanno e cominciare a fare affari con loro e non con quelli che non ci stanno? Perciò è questa piccola differenza che deve essere colmata, come la chiama Jeffrey Moore, “attraversare l’abisso” Perché, la prima maggioranza non proverà qualcosa finché qualcun altro non l'ha provata prima. E queste persone, gli innovatori e gli utilizzatori precoci, se la sentono di prendere queste decisioni d'impulso. Si sentono più a loro agio nel prendere queste decisioni d'istinto guidate da ciò in cui credono nel mondo e non solo in quale prodotto è disponibile.

Queste sono le persone che hanno passato sei ore in fila per comprare un iPhone il giorno del lancio, quando avrebbero potuto entrare in un negozio la settimana successiva e comprarne uno dallo scaffale. Queste sono le persone degli schermi piatti da 40 000 dollari quando sono usciti i primi modelli, nonostante la tecnologia fosse poco sviluppata. E, comunque, non lo hanno fatto per la tecnologia. Lo hanno fatto per loro stessi. Perché volevano essere i primi. La gente non compra ciò che fate; compra il motivo per cui lo fate. E ciò che fate semplicemente testimonia ciò in cui credete. Di fatto, la gente fa le cose che testimoniano ciò in cui credono. Il motivo per cui quella persona ha comprato l'iPhone nelle prime sei ore, stando in fila per sei ore, è ciò in cui crede nel mondo, e quanto voleva che gli altri lo sapessero. Era il primo. La gente non compra ciò che fate; compra il motivo per cui lo fate.

Fatemi fare un esempio celebre, un fallimento famoso e un successo famoso sulla legge di diffusione dell'innovazione. Primo, il fallimento più noto. È un esempio commerciale. Come abbiamo detto prima, la ricetta per il successo sono i soldi, le persone giuste e le condizioni di mercato giuste. In queste condizioni dovreste avere successo. Guardate TiVo. All'epoca in cui TiVo fu lanciato, circa otto o nove anni fa, fino ad oggi sono l'unico prodotto di alta qualità sul mercato, non ci sono dubbi. Erano estremamente ben finanziati. Le condizioni di mercato erano fantastiche. Usiamo TiVo come se fosse l'unico. Registro roba sul mio TiVo ogni giorno.

Ma TiVo è un fallimento commerciale. Non sono mai riusciti a guadagnare niente. E quando è stata fatta un'OPA, il valore delle azioni era di circa 30 o 40 dollari poi sono crollate, e mai più scambiate sopra i 10 dollari. Credo che non siano mai state scambiate sopra i sei dollari, eccetto per un paio di picchi. Perché sapete, quando TiVo ha lanciato il suo prodotto, ci ha detto tutto ciò che aveva. Hanno detto, "Abbiamo un prodotto che mette in pausa la TV in diretta, evita le pubblicità, fa tornare indietro la TV in diretta e memorizza le vostre abitudini televisive senza neanche chiedervelo." E la maggioranza più cinica ha detto, "Non ci crediamo. Non he abbiamo bisogno. Non ci piace. Ci spaventa." Cosa sarebbe successo se avessero detto, "Se sei il tipo di persona a cui piace avere controllo totale di ogni aspetto della vita, ragazzi, abbiamo un prodotto per te. Mette in pausa la TV in diretta, evita le pubblicità, memorizza le tue abitudini televisive, ecc..." La gente non compra ciò che fate; compra il motivo per cui lo fate. E ciò che fate serve semplicemente come prova di ciò in cui credete.

Ora, fatemi fare un esempio di successo della legge sulla diffusione dell'innovazione. Nell'estate del 1963, 250 000 persone si sono presentate al centro commerciale a Washington per ascoltare Martin Luther King parlare. Non avevano inviato nessun invito, e non c'era nessun sito per controllare la data. Come hanno fatto? Martin Luther King non era l'unico grande oratore in America. Non era l'unico uomo in America a soffrire in un'America pre-diritti civili. In realtà, alcune delle sue idee non erano così buone. Ma aveva il dono. Non andava in giro a dire cosa doveva essere cambiato in America. Andava in giro a raccontare ciò in cui credeva. "Io credo. Io credo. Io credo" diceva alla gente. E la gente che credeva in ciò in cui credeva lui accolsero la sua causa, la fecero propria, e la raccontarono alla gente. E alcune di queste persone crearono strutture per portare la sua parola ad altre persone. E guarda un pò, 250 000 persone si presentarono il giorno giusto, al momento giusto, per sentirlo parlare.

Quanti si presentarono per lui? Nessuno. Si presentarono per loro stessi. È ciò in cui credevano dell'America che li portò a viaggiare su un autobus per otto ore, stare sotto il solo di Washington in pieno agosto. È ciò in cui credevano, non c'entrava il bianco contro il nero. 25 per cento del pubblico era bianco. Martin Luther King credeva che ci fossero due tipi di leggi nel mondo, quelle fatte dalle alte autorità e quelle fatte dagli uomini. E solo quando tutte le leggi fatte dagli uomini saranno coerenti con le leggi fatte dalle autorità, allora vivremo in un mondo giusto. È successo che il Movimento per i Diritti Civili era lo strumento perfetto per aiutarlo a fare prendere vita alla sua causa. L'abbiamo seguito, non per lui, ma per noi stessi. E comunque, ha fatto il discorso "Ho un sogno", non il discorso "Ho un piano".

(Risate)

Ascoltate i politici ora con i loro piani a 12 punti comprensibilissimi. Non ispirano nessuno. Perché ci sono i leader e ci sono quelli che guidano. I leader detengono una posizione di potere o autorità. Ma coloro che guidano ci ispirano. Che siano individui o organizzazioni, seguiamo coloro che ci guidano, non perché dobbiamo, ma perché vogliamo. Seguiamo coloro che guidano, non per loro, ma per noi stessi. E sono coloro che cominciano con "perché" che hanno la capacità di ispirare la gente intorno a loro o trovare altri che li ispirino.

Grazie mille.

(Applausi)