Simon Sinek

Simon SInek: Come i grandi leader ispirano azione

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Translated by Anna Cristiana Minoli
Reviewed by Gianluca Ara
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Come si spiega quando le cose non vanno come vorremmo? O meglio, come si spiega quando gli altri sono in grado di fare cose che sembrano sfidare qualsiasi presupposto? Per esempio: Perché Apple è così innovativa? Anno dopo anno, dopo anno, dopo anno, sono sempre più innovativi della concorrenza. E in fondo, sono pur sempre un'azienda di computer. Sono proprio come tutti gli altri. Hanno lo stesso accesso agli stessi talenti, le stesse agenzie, gli stessi consulenti, gli stessi media. Allora com'è che sembrano avere qualcosa di diverso? Com'è possibile che Martin Luther King ha guidato il movimento dei diritti civili? Non era l'unico uomo che ha sofferto nell'America pre-diritti civili. E non era certo l'unico grande oratore del momento. Perché lui? E come mai i fratelli Wright hanno compreso il volo totalmente controllato dall'uomo quando c'erano sicuramente altri gruppi più qualificati, più finanziati, e non sono riusciti a creare il volo controllato dall'uomo, e i fratelli Wright li hanno battuti. C'è qualcos'altro in gioco.

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Circa tre anni e mezzo fa ho fatto una scoperta, e questa scoperta ha profondamente cambiato la mia visione di come gira il mondo. Ed ha anche profondamente cambiato il modo in cui mi interfaccio con esso. Ho scoperto — c'è un modello — tutti i grandi leader che danno ispirazione e organizzazioni nel mondo, che sia Apple, o Martin Luther King o i fratelli Wright, tutti quanti pensano, agiscono e comunicano nello stesso modo. Ed è esattamente l'opposto di chiunque altro. Tutto ciò che ho fatto è codificarlo. Ed è probabilmente l'idea più semplice del mondo. La chiamo il cerchio d'oro.

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Perché? Come? Cosa? Questa piccola idea spiega perché alcune organizzazioni e alcuni leader sono capaci di ispirare mentre altri non ci riescono. Lasciatemi definire i termini molto rapidamente. Ogni singola persona, ogni singola organizzazione sul pianeta sa quello che fa, al 100 per cento. Alcuni sanno come lo fanno, che la chiamiate proposta di valore differenziata o processo proprietario o Unique Selling Proposition (argomentazione esclusiva di vendita). Ma veramente poche persone o organizzazioni sanno perché fanno quello che fanno. E con "perché" non intendo "per fare profitto". Questo è il risultato. E' sempre un risultato. Con "perché" intendo: qual è lo scopo? Qual è il motivo? In cosa credete? Perché l'organizzazione esiste? Perché vi alzate la mattina? E perché dovrebbe importare a qualcuno? Bene, come risultato, il modo in cui pensiamo, il modo in cui agiamo, il modo in cui comunichiamo è dall'esterno verso l'interno. E' ovvio. Andiamo dalle cose più chiare alle cose più sfuocate. Ma i leader ispiratori e le organizzazioni ispiratrici, qualunque sia la loro dimensione, o il settore, pensano, agiscono e comunicano dall'interno verso l'esterno.

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Lasciatemi fare un esempio. Uso Apple perché sono facili da capire e ci arrivano tutti. Se Apple fosse come chiunque altro, un messaggio di marketing da loro potrebbe essere di questo tipo. "Facciamo computer fantastici. Sono ben progettati, semplici da usare e intuitivi. Ne volete comprare uno?" Noooo. E questo è come comunica la maggior parte di noi. Questo è come viene fatto quasi tutto il marketing. Così si fa la maggior parte delle vendite. E in questo modo comunica la maggior parte di noi nei rapporti interpersonali. Diciamo quello che facciamo, diciamo quanto siamo diversi o quanto siamo migliori e ci aspettiamo un qualche comportamento, un acquisto, un voto, qualcosa del genere. Ecco il nostro nuovo studio legale. Abbiamo i migliori avvocati e i clienti più grandi. Siamo sempre efficaci con i nostri clienti che fanno affari con noi. Ecco la nostra nuova macchina. Bassi consumi. Sedili in pelle. Comprate la nostra macchina. Ma non ispira.

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Ecco come comunica Apple. "Tutto ciò che facciamo, crediamo nelle sfide dello status quo. Crediamo nel pensiero diverso. Sfidiamo lo status quo facendo prodotti ben progettati, semplici da usare e intuitivi. E quindi facciamo computer fantastici. Ne volete comprare uno?" Completamente diverso vero? Siete pronti ad acquistare un computer da me. Tutto ciò che ho fatto è capovolgere l'ordine delle informazioni. Questo ci prova che la gente non compra quello che fate; la gente compra il motivo per cui lo fate. La gente con compra quello che fate; compra il motivo per cui lo fate.

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Questo spiega perché ognuno di voi in questa stanza è assolutamente a suo agio nel comprare un computer Apple. Ma siamo anche perfettamente a nostro agio nel comprare un lettore MP3 della Apple, o un telefono Apple, o un DVR Apple. Ma come dicevo prima, Apple è solo un'azienda di computer. Niente li distingue in termini di struttura dagli altri concorrenti. I loro concorrenti sono tutti ugualmente qualificati per fare tutti questi prodotti. Di fatto, hanno provato. Qualche anno fa, Gateway ha lanciato una TV a schermo piatto. Sono assolutamente qualificati per fare TV a schermo piatto. Hanno fatto schermi piatti per anni. Nessuno l'ha comprato. Dell ha lanciato lettori MP3 e palmari. E fanno prodotti di grande qualità. E sono in grado di fare prodotti molto ben progettati. E nessuno li ha comprati. Di fatto, parlandone adesso, non riusciamo neanche a immaginare di compare un lettore MP3 della Dell. Perché comprare un lettore MP3 da un'azienda di computer? Ma lo facciamo tutti i giorni. La gente non compra quello che fate; compra il motivo per cui lo fate. L'obiettivo non è fare affari con chiunque abbia bisogno di ciò che avete. L'obiettivo è fare affari con gente che crede in ciò in cui credete. Questa è la parte più bella.

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Niente di tutto ciò che sto dicendo è una mia opinione. Affonda le radici in principi di biologia. Non psicologia, biologia. Se guardate una sezione di un cervello umano, visto dall'alto, vedrete che il cervello umano è diviso i tre componenti principali che collimano perfettamente con il cerchio d'oro. Il nostro cervello più recente, il cervello di un Homo Sapiens, il nostro neocortex, corrisponde al livello "cosa". Il neocortex è responsabile di tutti i nostri pensieri razionali ed analitici e del nostro linguaggio. Le due sezioni intermedie fanno il nostro sistema limbico. E il nostro sistema limbico è responsabile di tutti i nostri sentimenti, come la fede e la lealtà. E' anche responsabile del comportamento umano, del processo decisionale, e non ha capacità di linguaggio.

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In altre parole, quando comunichiamo dall'esterno verso l'interno, la gente può capire può capire una vasta serie di informazioni complicate come caratteristiche, benefici, fatti e numeri. Solo, non guida il comportamento. Quando riusciamo a comunicare dall’interno verso l’esterno, parliamo direttamente alla parte del cervello che controlla il comportamento, e quindi permettiamo alle persone di razionalizzarlo con le cose tangibili che diciamo e facciamo. Da qui provengono le decisioni di istinto. Sapete, a volte ad uno potete dare tutti i fatti ed i numeri, e lui dice, ‘ so cosa dicono tutte quei fatti e i dettagli, ma sento che non è così’ Perché si usa quel verbo, ‘sento’ che non è così? Perché la parte del cervello che controlla il processo decisionale, non controlla il linguaggio. E il massimo che riusciamo a dire è “Non lo so, sento che non è giusto” O qualche volta si dice che la decisione viene dal cuore, o dall'anima. Beh, mi dispiace rovinarvi il momento, queste non sono parti del corpo che controllano il vostro comportamento. Tutto accade qui nel vostro sistema limbico, la parte del cervello che controlla il processo decisionale e non il linguaggio.

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Ma se non sapete perché fate quel che fate, ed è al perché fate quello che fate che la gente risponde, allora come potete portare la gente a votare per voi, o a comprare qualcosa da voi, o, ancora più importante, a essere leali e volere essere parte di quello che fate. Ancora una volta, l'obiettivo non è vendere a gente che ha bisogno di ciò che avete; l'obiettivo è vendere a gente che crede in quello che fate. L'obiettivo non è solo assumere persone che hanno bisogno di un lavoro; è assumere gente che crede in ciò che che credete voi. Dico sempre che, se assumete qualcuno solo perché sanno fare un lavoro, lavoreranno per i vostri soldi, ma se assumete persone che credono in ciò che credete voi, lavoreranno per voi con sangue, sudore e lacrime. E da nessun'altra parte esiste un esempio migliore dei fratelli Wright.

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Molta gente non conosce Samuel Pierpont Langley. E tornando indietro all'inizio del ventesimo secolo, la ricerca sul volo controllato dall'uomo era come internet dei nostri giorni. Tutti tentavano. E Samuel Pierpont Langley aveva ciò che pensiamo essere, la ricetta per il successo. Intendo dire, anche adesso, chiedete alla gente, perché il vostro prodotto o la vostra azienda ha fallito? e la gente vi da sempre la stessa combinazione delle stesse tra cose, sotto-capitalizzata, persone sbagliate, cattive condizioni di mercato. Sono sempre le stesse tre cose, andiamo un pò più a fondo. Samuel Pierpont Langley aveva ottenuto 50.000 dollari dal dipartimento della Guerra per lavorare su queste macchine volanti. I soldi non erano un problema. Aveva una cattedra ad Harvard e lavorava allo Smithsonian ed aveva ottime relazioni. Conosceva tutte le grandi menti del suo periodo. Ha assunto le migliori menti che i soldi potessero comprare. E le condizioni di mercato erano fantastiche. Il New York Times lo ha seguito ovunque. E tutti facevano il tifo per Langley. Allora perché non avete mai sentito parlare di Samuel Pierpont Langley?

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Qualche chilometro più in là a Dayton, Ohio, Orville e Wilbur Wright, non avevano niente di ciò che consideriamo la ricetta per il successo. Non avevano soldi. Pagavano i loro sogni con il ricavato del loro negozio di biciclette. Non una persona del gruppo dei fratelli Wright aveva una educazione universitaria, neanche Orville o Wilbur. E il New York Times non li ha mai seguiti da nessuna parte. La differenza era che, Orville e Wilbur erano guidati da una causa, da un obiettivo, da una convinzione. Credevano che se potevano scoprire questa macchina volante, avrebbero cambiato il mondo. Samuel Pierpont Langley era diverso. Voleva diventare ricco e famoso. Era alla ricerca del risultato. Cercava la ricchezza. E sotto sotto, guardate cos'è successo. Le persone che credevano nel sogno dei fratelli Wright, hanno lavorato con loro con sangue, sudore e lacrime. Gli altri hanno solo lavorato per l'assegno di fine mese. E raccontano storie di come ogni volta che i fratelli Wright uscivano in volo, dovevano prendere cinque set di parti di ricambio, perché questo era il numero di volte che si sarebbero schiantati prima di tornare per cena.

10:20

E, finalmente, il 17 Dicembre 1903, i fratelli Wright sono decollati, e nessuno era la per testimoniare. L'abbiamo scoperto qualche giorno dopo. E ulteriore prova che Langley era motivato dalla cosa sbagliata, il giorno che i fratelli Wright sono decollati ha abbandonato. Avrebbe potuto dire, "E' una scoperta fantastica ragazzi, e la migliorerò basandomi sulla vostra tecnologia", ma non lo fece. Doveva arrivare per primo, non è diventato ricco, non è diventato famoso, quindi ha abbandonato.

10:50

La gente non compra quello che fate; compra il motivo per cui lo fate. E se parlate di ciò in cui credete, attrarrete coloro che credono in ciò in cui credete voi. Ma perché è importante attrarre coloro che credono in ciò che credete? Una cosa che si chiama legge della diffusione dell'innovazione. E se non conoscete la legge, sicuramente conoscete la terminologia. Il primo 2,5 per cento della popolazione è la nostra quota di innovatori. Il successivo 13 per cento della popolazione sono gli utilizzatori precoci. Il successivo 34 per cento è la prima maggioranza, la maggioranza ritardataria e i lenti. L'unica ragione per cui la gente compra i telefoni a toni è perché non si possono più comprare i telefoni a disco.

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(Risate)

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Ci posizioniamo tutti in vari punti e in tempi diversi su questa scala, ma ciò che la legge della diffusione dell'innovazione ci dice è che se vogliamo il successo di massa o l’accettazione di massa di un’idea non la si può ottenere finchè non si raggiunge questo punto di svolta tra il 15 e il 18 per cento di penetrazione del mercato. Dopodichè il sistema si capovolge. E mi piace chiedere alle aziende, “Quanti convergono sui vostri nuovi business?” E a loro piace dire, “Oh, sono circa il 10 per cento”, con orgoglio. Beh, possiamo tutti "inciampare" nel 10 per cento dei clienti. Abbiamo tutti circa il 10 per cento che semplicemente "ci sta". E' così che li descriviamo giusto? E’ semplicemente come quella sensazione istintiva, “Oh, ci stanno e basta” Il problema è: Come fare a trovare quelli che semplicemente ci stanno e cominciare a fare affari con loro e non con quelli che non ci stanno? Perciò è questo qui, questa piccola differenza Che deve essere colmata, come la chiama Jeffrey Moore, “attraversare l’abisso” Perché, la prima maggioranza non proverà qualcosa finché qualcun altro non l'ha provata prima. E queste persone, gli innovatori e gli utilizzatori precoci, se la sentono di prendere queste decisioni d'impulso. Si sentono più a loro agio nel prendere queste decisioni d'istinto guidate da ciò in cui credono nel mondo e non solo in quale prodotto è disponibile.

12:38

Queste sono le persone che hanno passato sei ore in fila per comprare un iPhone il giorno del lancio, quando avrebbero potuto semplicemente entrare in un negozio la settimana successiva e comprarne uno dallo scaffale. Queste sono le persone degli schermi piatti da 40.000 dollari quando sono usciti i primi modelli, nonostante la tecnologia fosse poco sviluppata. E, comunque, non lo hanno fatto per la tecnologia. Lo hanno fatto per loro stessi. Perché volevano essere i primi. La gente non compra ciò che fate; compra il motivo per cui lo fate. E ciò che fate semplicemente testimonia ciò in cui credete. Di fatto, la gente fa le cose che testimoniano ciò in cui credono. Il motivo per cui quella persona ha comprato l'iPhone nelle prime sei ore, stando in fila per sei ore, è ciò in cui crede nel mondo, e quanto voleva che gli altri lo sapessero. Era il primo. La gente non compra ciò che fate; compra il motivo per cui lo fate.

13:27

Lasciatemi fare un esempio celebre, un fallimento famoso e un successo famoso sulla legge di diffusione dell'innovazione. Primo, il fallimento più noto. E' un esempio di pubblicità. Come abbiamo detto prima, la ricetta per il successo sono i soldi e le persone giuste e le condizioni di mercato giuste. Giusto. In queste condizioni dovreste avere successo. Guardate TiVo (registratore video digitale su disco fisso) All'epoca in cui TiVo è stato lanciato, circa otto o nove anni fa, fino ad oggi, sono l'unico prodotto di alta qualità sul mercato, non ci sono dubbi. Erano estremamente ben finanziati. Le condizioni di mercato erano fantastiche. Usiamo TiVo come se fosse l'unico. Registro roba sul mio TiVo ogni giorno.

14:08

Ma TiVo ha fatto un errore commerciale. Non sono mai riusciti a guadagnare niente. E quando è stata fatta un'OPA, il valore delle azioni era di circa 30 o 40 dollari poi sono crollate, e non sono mai state scambiate sopra i 10 dollari. Di fatto, credo che non siano mai state scambiate sopra i sei dollari, eccetto per un paio di picchi. Perché sapete, quando TiVo ha lanciato il suo prodotto, ci ha detto tutto ciò che aveva. Hanno detto, "Abbiamo un prodotto che mette in pausa la TV in diretta, evita le pubblicità, fa tornare indietro la TV in diretta e memorizza le vostre abitudini televisive senza neanche chiedervelo." E la maggioranza più cinica ha detto, "Non ci crediamo. Non he abbiamo bisogno. Non ci piace. Ci spaventa" Cosa sarebbe successo se avessero detto, "Se sei il tipo di persona a cui piace avere controllo totale di ogni aspetto della vita, ragazzi, abbiamo un prodotto per te. Mette in pausa la TV in diretta, evita le pubblicità, memorizza le tue abitudini televisive, ecc..." La gente non compra ciò che fate; compra il motivo per cui lo fate. E ciò che fate serve semplicemente come prova di ciò in cui credete.

15:11

Ora, lasciatemi fare un esempio di successo della legge sulla diffusione dell'innovazione. Nell'estate del 1963, 250.000 persone si sono presentate al centro commerciale a Washington per ascoltare Martin Luther King parlare. Non avevano inviato nessun invito, e non c'era nessun sito per controllare la data. Come hanno fatto? Martin Luther King non era l'unico grande oratore in America. Non era l'unico uomo in America a soffrire in un'America pre-diritti civili. In realtà, alcune delle sue idee non erano così buone. Ma aveva il dono. Non andava in giro a dire alla gente cosa doveva essere cambiato in America. Andava in giro a raccontare alla gente ciò in cui credeva. "Io credo. Io credo. Io credo" diceva alla gente. E la gente che credeva in ciò in cui credeva lui hanno raccolto la sua causa, e l'hanno fatta propria, e l'hanno raccontata alla gente. E alcune di queste persone hanno creato strutture per portare fuori la sua parola ad altre persone. E guarda un pò, 250.000 persone si sono presentate il giorno giusto, al momento giusto, per sentirlo parlare.

16:16

Quanti si sono presentati per lui? Nessuno. Si sono presentati per loro stessi. E' ciò in cui credevano dell'America che li ha portati a viaggiare su un autobus per otto ore, stare sotto il solo di Washington in pieno agosto. E' ciò in cui credevano, non c'entrava niente il bianco contro il nero. 25 per cento del pubblico era bianco. Martin Luther King credeva che ci fossero due tipi di leggi nel mondo, quelle fatte dalle alte autorità e quelle fatte dagli uomini. E solo quando tutte le leggi fatte dagli uomini saranno coerenti con le leggi fatte dalle autorità, allora vivremo in un mondo giusto. E' successo che il Movimento per i Diritti Civili era lo strumento perfetto per aiutarlo a fare prendere vita alla sua causa. L'abbiamo seguito, non per lui, ma per noi stessi. E comunque, ha fatto il discorso "Ho un sogno", non il discorso "Ho un piano".

17:07

(Risate)

17:11

Ascoltate i politici ora con i loro piani a 12 punti comprensibilissimi. Non ispirano nessuno. Perché ci sono i leader e ci sono quelli che guidano. I leader detengono una posizione di potere o autorità. Ma coloro che guidano ci ispirano. Che siano individui o organizzazioni, seguiamo coloro che ci guidano, non perché dobbiamo, ma perché vogliamo. Seguiamo coloro che guidano, non per loro, ma per noi stessi. E sono coloro che cominciano con "perché" che hanno la capacità di ispirare la gente intorno a loro o trovare altri che li ispirino.

17:51

Grazie mille.

17:53

(Applausi)

Simon Sinek ha un semplice, ma potente modello per una leadership che ispiri che comincia con con un cerchio d'oro e la domana "Perché?". I suoi esempi includono Apple, Martin Luther King, e i fratelli Wright — e come contrappunto Tivo che (fino ad una recente vittoria in tribunale che ha fatto triplicare il suo valore in borsa) sembra soffrire.

About the speaker
Simon Sinek · Leadership expert

Simon Sinek explores how leaders can inspire cooperation, trust and change. He's the author of the classic "Start With Why"; his latest book is "Leaders Eat Last."

Simon Sinek explores how leaders can inspire cooperation, trust and change. He's the author of the classic "Start With Why"; his latest book is "Leaders Eat Last."