Sheena Iyengar
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Savez-vous combien de choix vous effectuez chaque jour ? Savez-vous combien de choix vous effectuez chaque semaine ? J'ai récemment fait un sondage auprès de plus de 2000 américains, et le nombre moyen de choix que l'américain moyen déclare effectuer se situe aux alentours de 70 par jour. Une autre étude a récemment été réalisée auprès de PDG, au cours de laquelle on les a suivis pendant toute une semaine. Ces chercheurs ont simplement relevé les différentes tâches que ces PDG accomplissaient et combien de temps ils consacraient à prendre des décisions en rapport avec ces tâches. Ils ont trouvé que le PDG moyen accomplissait environ 139 tâches en une semaine. Chaque tâche était faite de beaucoup, beaucoup, beaucoup de sous-choix, évidemment. 50% de leurs décisions étaient prises en moins de 9 minutes. Seulement 12% des décisions prenaient une heure ou plus de leur temps. Pensez à vos propres choix. Savez-vous combien de vos choix se retrouvent dans la catégorie des neuf minutes, et combien dans la catégorie des une heure ? Comment pensez-vous vous en sortir dans la gestion de ces choix ?

Aujourd'hui je voudrais vous parler d'un des plus gros problèmes de choix que nous ayons de nos jours, qui est le problème de la surcharge de choix. Je voudrais parler de ce problème, et donner quelques solutions potentielles. Pendant que je vous en parlerai, je vais vous poser quelques questions, et j'aimerais bien connaître vos réponses. Donc, quand je vous poserai une question, et puisque je suis aveugle, ne levez la main que si vous voulez brûler quelques calories. (Rires) Sinon, quand je vous pose une question, et si votre réponse est oui, j'aimerais que vous applaudissiez. Ma première question pour vous aujourd'hui : êtes-vous d'accord pour entendre parler du problème de la surcharge de choix ? (Applaudissements) Merci.

Quand j'étais étudiante à l'Université de Stanford, j'avais l'habitude de fréquenter cette épicerie très très haut de gamme ; du moins à l'époque, elle l'était vraiment. C'était un magasin appelé Draeger's. Ce magasin, c'était presque comme un parc de loisirs. Ils avaient 250 sortes de moutarde et de vinaigre, et plus 500 sortes de fruits et légumes, et plus de 24 sortes d'eau en bouteille - et ça, c'était à l'époque où nous buvions encore de l'eau du robinet. J'adorais aller dans ce magasin, mais un jour je me suis demandée : comment se fait-il que je n'achète jamais rien ? Voici leur rayon huile d'olive. Ils avaient plus de 75 sortes d'huile d'olive, y compris celles qui étaient dans une vitrine fermée à clé, qui provenaient d'oliviers millénaires.

Un jour, j'ai donc décidé d'aller voir le directeur, et je lui ai demandé : "Est-ce que ce principe de proposer un tel choix au gens marche vraiment ?" Et il a évoqué les cars entiers de touristes qui venaient tous les jours, caméscopes en main la plupart du temps. Nous avons décidé de faire une petite expérience, et nous avons choisi la confiture pour cette expérience. Voici leur rayon confiture. Ils avaient 348 sortes de confiture. Nous avons mis en place un petit stand de dégustation juste à l'entrée du magasin. Nous y avons exposé six différentes sortes de confitures, ou bien 24 sortes différentes, et nous avons observé deux choses : Premièrement, dans quel cas les gens allaient-ils plus volontiers s'arrêter pour goûter la confiture ? Plus de gens s'arrêtaient quand il y en avait 24, environ 60%, que quand il y en avait six, environ 40%. Ce que nous avons observé ensuite, c'est le cas dans lequel les gens allaient le plus volontiers acheter un pot de confiture. Et nous avons alors observé l'effet inverse. Parmi ceux qui s'étaient arrêtés quand il y en avait 24, seulement 3 % achetaient vraiment un pot de confiture. Parmi ceux qui s'étaient arrêté quand il y en avait six, nous avons alors observé que 30% achetaient effectivement un pot de confiture. Alors, si on fait les calculs, les gens étaient au moins six fois plus susceptibles d'acheter un pot de confiture si ils en avaient six devant eux, que si ils en avaient 24.

Choisir de ne pas acheter un pot de confiture est probablement bon pour nous - au moins pour notre tour de taille - mais il se trouve que ce problème de surcharge de choix nous atteint même dans des décisions lourdes de conséquences. Nous choisissons de ne pas choisir, même lorsque cela va à l'encontre de notre propre intérêt. Maintenant, en ce qui concerne le sujet d'aujourd'hui : l'épargne. Je vais vous décrire une étude que j'ai réalisée avec Gur Huberman, Emir Kamenica et Wei Jang, où nous avons examiné les choix d'épargne pour la retraite de près d'un million d'américains, à partir d'environ 650 plans, tous aux États-Unis. Ce que nous avons examiné, c'est de savoir si le nombre de placements disponibles dans un certain plan d'épargne retraite, le plan 401(k), avait une influence sur la tendance des gens à épargner plus pour demain. Ce que nous avons trouvé, c'est qu'il y avait en effet un rapport. Nous avions donc ces 657 plans, qui offraient aux gens une gamme de 2 à 59 placements différents. Ce que nous avons découvert, en fait, c'est que plus il y avait de placements possibles, moins le taux de participation était élevé.

Si on regarde les deux extrêmes, pour les plans qui proposaient deux placements, le taux de participation était aux alentours de 75% - pas encore aussi élevé que nous le souhaiterions. Pour les plans qui proposaient presque 60 placements, le taux de participation est presque tombé jusqu'à 60 %. De plus, il se trouve que même si vous choisissez de participer quand il y a le plus de choix possibles, même alors, cela a des conséquences négatives. Pour ceux qui ont choisi de participer, plus il y avait de choix possibles, plus les gens avaient tendance à éviter complètement les fonds de placement en actions ou en capital. Plus il y avait de choix possibles, plus ils avaient tendance à placer tout leur argent dans des purs fonds du marché monétaire. Aucune de ces décisions radicales n'est le genre de choix qu'aucun de nous ne conseillerait à quiconque, au regard de leur futur bien-être financier.

Au cours de ces dix dernières années, on a observé trois principales conséquences néfastes des offres de choix de plus en plus nombreuses. Les gens ont tendance à retarder le choix : remettre à plus tard, même lorsque cela va à l'encontre de leur propre intérêt. Ils ont tendance à faire de moins bons choix : de moins bons choix financiers, médicaux... Ils ont tendance à choisir des choses qui vont moins les satisfaire, même quand leur situation s'améliore objectivement. La principale raison en est que nous aimons admirer ces gigantesques murs de mayonnaises, de moutardes, de vinaigres, de confitures, mais que nous ne sommes pas capables de faire les calculs de comparaison et de sélection, ni de choisir effectivement parmi cet étourdissant étalage. Je veux vous proposer aujourd'hui quatre techniques simples - des techniques que nous avons testées, d'une manière ou d'une autre, dans différents laboratoires de recherche - que vous pouvez facilement mettre en œuvre dans vos affaires.

La première : taillez. Vous l'avez déjà entendu dire, mais ça n'a jamais été aussi vrai qu'aujourd'hui, que moins, c'est plus. Les gens sont toujours effrayés quand je dis : "Taillez". Ils ont toujours peur de perdre de la place en rayons. Mais en fait, ce qu'on voit de plus en plus, c'est que si on accepte de tailler, de se débarrasser de ces options redondantes et superflues, eh bien, les ventes augmentent, les coûts diminuent, et le vécu du choix est meilleur. Quand Proctor & Gamble sont passé de 26 sortes différentes de Head & Shoulders à 15, ils ont vu leurs ventes augmenter de 10 %. Quand la Golden Cat Corporation s'est débarrassé de ses 10 litières pour chat qui se vendaient le moins, ils ont vu leurs profits augmenter de 87 % ; le résultat à la fois de l'augmentation des ventes, et de la baisse des coûts. Vous savez, une supérette moyenne, aujourd'hui, vous propose 45 000 produits. Un Walmart standard vous en propose 100 000. Mais le neuvième plus grand distributeur, le neuvième plus gros distributeur du monde actuellement, est Aldi, qui ne vous propose que 1 400 produits ; et une seule sorte de sauce tomate en boîte.

Dans le domaine de l'épargne, je crois que l'un des meilleurs exemples récents de la meilleure façon de gérer l'offre de choix a été un programme dans lequel David Laibson s'est énormément impliqué, un programme qu'ils ont à Harvard. Chaque employé de Harvard est automatiquement inscrit à un fond cycle de vie. Pour ceux qui veulent vraiment choisir, on leur propose 20 fonds, et pas 300, ou plus. Vous savez, souvent, on me dit : "Je ne sais pas comment tailler. Ce sont toutes des possibilités importantes." La première chose que je fais est de demander aux employés : "Dites-moi en quoi ces possibilités diffèrent les unes des autres". Et si vos employés ne peuvent pas les différencier, alors vos clients ne le pourront pas non plus.

Avant de commencer notre séance de cet après-midi, j'ai discuté avec Gary. Et Gary m'a dit qu'il était prêt à offrir aux personnes ici présentes des vacances gratuites, tout frais payés, sur la plus belle route du monde. Voici une description de la route, je voudrais que vous la lisiez. Texte : La Stremnaya Road est splendide, mais elle est considérée comme la route la plus dangereuse du monde, à cause de son étroitesse et de ses falaises. En moyenne deux véhicules par mois en tombent. Paradoxalement, ce danger en a fait une destination touristique courue, en particulier par les amateurs de VTT. S.L : Et maintenant, je veux que vous applaudissiez si vous êtes prêts à saisir l'offre de Gary. (Légers applaudissements) Bon. Tous ceux qui sont prêts à accepter son offre. C'est tout ? Bien, laissez-moi vous en montrer un peu plus. (Rires) Vous vous doutiez bien qu'il y avait une arnaque, non ? (Klaxon) Et maintenant, qui est prêt à s'y rendre ? (Applaudissements) (Rires) Je crois avoir entendu plus d'applaudissements, en fait.

Bien. En réalité, vous aviez objectivement plus d'informations avant qu'après, mais je parierais volontiers que vous avez eu l'impression que c'était plus réel après. Parce que la photo vous l'a rendu plus réel. Ce qui m'amène à la seconde technique pour gérer le problème de la surcharge de choix : la matérialisation. Pour que les gens comprennent les différences entre plusieurs possibilités, il faut qu'ils puissent comprendre les conséquences de chaque décision, et ces conséquences doivent être ressenties de façon vivante, de façon très concrète. Pourquoi les gens dépensent-ils en moyenne 15 à 30 % de plus quand ils utilisent une carte bancaire ou une carte de crédit plutôt que du liquide ? Parce qu'on ne dirait pas de l'argent réel. Et il se trouve que de rendre cela plus concret peut effectivement être un outil très bénéfique si l'on veut que les gens épargnent plus.

Une étude que j'ai menée avec Shlomo Benartzi et Alessandro Previtero, un étude que nous avons menée avec les gens d'ING - des salariés qui travaillaient tous à ING - et tous ces gens ont participé à une séance où ils s'inscrivaient pour leur plan d'épargne retraite. Pendant cette séance, nous avons laissé les choses se dérouler exactement comme d'habitude, mais nous avons rajouté un petit détail. Le petit détail que nous avons ajouté, c'est que nous avons demandé aux participants de penser simplement à toutes les bonnes choses qui arriveraient dans leur vie s'ils épargnaient davantage. En faisant simplement cela, les inscriptions ont augmenté de 20 %, et le nombre de personnes qui voulaient épargner, tout comme le montant qu'ils avaient l'intention de déposer sur leur compte d'épargne, a augmenté de 4 %.

Troisième technique : la catégorisation. Nous pouvons gérer plus de catégories que nous ne pouvons gérer de possibilités. Voici, par exemple, une étude que nous avons menée au rayon presse. Il se trouve que dans les supermarchés Wegmans, dans le nord-est du pays, le rayon presse propose une gamme qui va de 331 différents magazines jusqu'à 664. Mais vous savez quoi ? Si je vous montre 600 magazines, que j'aurais répartis en 10 catégories, ou bien si je vous montre 400 magazines que j'aurais répartis en 20 catégories, vous penserez que je vous ai donné plus de choix, et une meilleure expérience du choix, si je vous en donne 400 plutôt que 600. Parce que les catégories nous indiquent comment les différencier.

Voici deux différentes parures de bijoux. L'une est appelée "Jazz", et l'autre "Swing". Si vous pensez que la parure de gauche est la Swing", et celle de droite est la Jazz, applaudissez. (Légers applaudissements) Ok, il y en a un peu. Si vous pensez que celle de gauche est la Jazz, et celle de droite est la Swing, applaudissez. Ok, un peu plus. Il se trouve que vous avez raison. Celle de gauche est la Jazz, et l'autre à droite est la Swing, mais vous savez quoi ? C'est un modèle de catégorisation complètement inutile. (Rires) Il faut que les catégories signifient quelque chose pour celui qui fait le choix, pas pour celui qui le propose. On voit souvent ce problème dans le cas de ces longues listes de placements. Qui sont-elles censées informer, en réalité ?

Ma quatrième technique : la mise en condition pour la complexité. Il se trouve que nous pouvons gérer beaucoup plus d'informations que nous ne le pensons, il faut juste se détendre un peu. Il nous faut augmenter la complexité progressivement. Je vais vous montrer un exemple de ce dont je parle. Examinons une décision très, très compliquée : l'achat d'une voiture. Ceci est un constructeur automobile allemand qui vous offre la possibilité de composer votre voiture entièrement sur mesure. Vous devez prendre 60 décisions différentes, entièrement composer votre voiture. Ces décisions varient dans le nombre de possibilités qu'elles offrent. La couleur de la voiture, la couleur extérieure : j'ai 56 possibilités. La motorisation, le levier de vitesse : 4 possibilités. Ce que je vais faire maintenant, c'est de modifier l'ordre dans lequel ces décisions se présentent. La moitié des clients iront du choix le plus élevé, entre les 56 couleurs de voiture, au choix le plus réduit, entre les 4 leviers de vitesse. L'autre moitié des clients iront du choix le plus réduit, entre les 4 leviers de vitesse, aux 56 couleurs de voiture, le choix le plus élevé.

A quoi allons-nous nous intéresser ? Au degré d'implication du client. Si vous cliquez sur le réglage par défaut à chaque décision, cela veut dire que vous êtes débordés, cela veut dire que je vous perds. Ce que l'on observe, c'est que les gens qui vont du choix élevé au choix réduit cliquent sur le réglage par défaut encore et encore. On les perd. S'ils vont du choix réduit au choix élevé, ils sont accrochés. C'est la même information. C'est le même nombre de possibilités. La seule chose que j'ai fait, c'est de modifier l'ordre dans lequel ces informations sont présentées. Si je commence doucement, j'apprends à choisir. Même s'il n'y a aucun rapport entre le choix d'un levier de vitesse et mes préférences pour la décoration intérieure, cela me prépare tout de même à choisir. Et aussi, ça m'excite de construire ce gros produit, donc je suis plus motivée, plus impliquée.

Laissez-moi résumer. J'ai parlé de quatre techniques pour atténuer le problème de la surcharge de choix : taillez - débarrassez-vous des alternatives superflues ; matérialisez - faites que ce soit réel ; catégorisez - on peut gérer plus de catégories, moins de choix ; mise en condition pour la complexité. Toutes ces techniques que je vous décris aujourd'hui sont conçues pour vous aider à mieux gérer vos choix : mieux pour vous, vous pouvez les utiliser sur vous même, mieux pour les gens que vous servez. Parce que je pense que la clé pour tirer le meilleur parti d'un choix, c'est d'être sélectif dans nos sélections. Plus nous serons capables d'être sélectifs dans nos sélections, mieux nous pourrons pratiquer l'art du choix.

Merci beaucoup.

(Applaudissements)