Philip Evans
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Falarei um pouco sobre a estratégia e sua relação com a tecnologia.

Tendemos considerar a estratégia de negócios como sendo um corpo algo abstrato, essencialmente do pensamento econômico, talvez algo imutável. Argumentarei que, de fato, as premissas da estratégia de negócios sempre se assentaram nas da tecnologia, que estas hipóteses estão mudando, e, de fato, mudando dramaticamente e que isto, portanto, é o que nos conduzirá a um conceito diferente do que entendemos por estratégia de negócios.

Comecemos, se me permitem, com um pouco de história. A ideia de estratégia em negócios deve suas origens a dois gigantes intelectuais: Bruce Henderson, o fundador da BCG (Boston Consulting Group) e Michael Porter, professor da Havard Business School. A ideia central de Henderson é o que se pode chamar de a ideia napoleônica de concentrar massa contra a debilidade, de destruir o inimigo. O que Henderson percebeu foi que, no mundo dos negócios, existem muitos fenômenos que são caracterizados por aquilo que os economistas chamam de lucros crescentes — escala, experiência. Quanto mais você fizer uma coisa, melhor será o resultado, desproporcionalmente. Consequentemente, ele descobriu uma lógica para investir em quantidades tão grandes assim para obter vantagem competitiva. E esta foi a primeira vez em que foi usado um conceito de estratégia essencialmente militar no mundo dos negócios.

Porter concordou com aquela premissa, mas ele a aperfeiçoou. Ele destacou, corretamente, que estava tudo bem, porém, na verdade, os negócios passam por várias etapas. Eles têm vários componentes, e cada um destes componentes podem ser regidos por um tipo de estratégia diferente. Uma companhia ou um negócio pode ter vantagem em algumas atividades, mas levar desvantagem em outras. Ele criou o conceito de cadeia de valor, essencialmente a sequência de etapas por meio das quais um material bruto, por assim dizer, transforma-se me um componente, é montado em um produto acabado, e então é distribuído, por exemplo.

E ele argumentou que aquela vantagem crescia em cada um dos componentes, e que a vantagem do todo era, em certo sentido, a soma da média de suas partes. Esta ideia de cadeia de valor foi proposta com base na percepção de que o que mantém a coesão de um negócio são os custos de transação, que você deve coordenar, as organizações fazem a coordenação mais eficientemente do que os mercados, quase sempre, e daí a natureza, o papel e os limites da cooperação serem definidos pelos custos de transação. Foi sobre estas duas ideias, a ideia de Henderson de lucros crescentes para ganhar escala e experiência, e da ideia de Porter, da cadeia de valor, que envolvem elementos heterogêneos, que todo o edifício da estratégia de negócios foi erguido posteriormente.

Agora, o que vou argumentar é que aquelas premissas estão, na verdade, tornando-se inválidas. Em primeiro lugar, consideremos os custos de transação. Existem dois componentes nos custos de transação. Um refere-se ao processamento de informações; o outro, à comunicação. Estes constituem a economia do processamento e da comunicação da forma pela qual elas evoluíram durante um longo período de tempo. Como todos sabemos, a partir de muitos contextos, eles foram radicalmente modificados desde quando Porter e Henderson formularam suas teorias. Em particular, desde meados dos anos 90, os custos das comunicações vêm caindo mais depressa até do que os custos de transação, e isto é a razão pela qual as comunicações, a internet, explodiram tão dramaticamente. Estes custos de transação decrescentes têm consequências profundas, porque se os custos de transação são a cola que mantém unidas as cadeias de valor, e se eles estão caindo, há menos o que economizar. Há menor necessidade de organização integrada verticalmente, e as cadeias de valor podem, no mínimo, ser desintegradas. Não necessariamente, mas elas podem ser rompidas. Em particular, torna-se possível que um competidor em um negócio use sua posição em uma etapa da cadeia de valor para penetrar ou atacar ou desintermediar o competidor em outra.

Esta não é uma afirmação abstrata. Há muitas histórias específicas de como isto realmente aconteceu. Um exemplo famoso foi o do negócio de enciclopédia. O negócio de enciclopédia no tempo dos livros com capa de couro era basicamente um negócio de distribuição. A maior parte do custo era a comissão dos vendedores. Surgiram o CD-ROM e depois a internet, as novas tecnologias fizeram a distribuição do conhecimento ficar várias ordens de grandeza mais barata, e a indústria de enciclopédia entrou em colapso. Hoje é uma história muito conhecida. De modo mais geral, esta foi uma história da primeira geração da economia da internet. Tratava-se de baixar os custos de transação, quebrar as cadeias de valor e, assim, permitir a desintermediação, ou o que chamamos de desconstrução.

Uma das perguntas que de vez em quando me faziam era, bem, o que irá substituir a enciclopédia quando a Enciclopédia Britannica não tiver mais um modelo de negócios? Foi um pouco antes da resposta tornar-se evidente. É óbvio que hoje sabemos a resposta: é a Wikipedia. O que a Wikipedia tem de especial não é a sua distribuição. O que a Wikipedia tem de especial é modo como ela é produzida. A Wikipedia, obviamente, é uma enciclopédia criada pelos seus usuários. Isto, de fato, define o que se pode chamar a segunda década da economia da internet, a década na qual a internet substantivo transformou-se em internet verbo. Ela se transformou num conjunto de conversas, a era na qual conteúdo criado pelo usuário e as redes sociais tornaram-se o fenômeno dominante. O que isto significou em termos do esquema de Porter-Henderson foi o colapso de certos tipos de economias de escala. Revelou-se que dezenas de milhares de indivíduos autônomos que escrevem uma enciclopédia podiam fazer um trabalho tão bom, e certamente um trabalho muito mais barato, que o de profissionais em uma organização hierárquica. Basicamente, o que acontecia era que uma camada dessa cadeia de valor estava sendo fragmentada. já que os indivíduos podiam substituir as organizações onde elas não eram mais necessárias.

Mas há uma outra questão que este gráfico obviamente coloca, que é, muito bem, passaram-se duas décadas— alguma coisa evidencia a terceira? O que vou argumentar é que, de fato, alguma coisa realmente evidencia a terceira, e ela está exatamente no tipo de lógica de Porter-Henderson da qual estivemos falando. Isto é, são os dados. Se voltarmos em torno do ano 2000, muitas pessoas falavam da revolução da informação, e era realmente verdade que o estoque de dados do mundo crescia e de modo muito rápido. Mas ainda se encontrava numa situação predominantemente analógica. Avançamos para 2007, e o estoque de dados do mundo não somente havia explodido, mas havia acontecido uma maciça substituição do analógico pelo digital. E ainda mais importante do que isto, se você olhar este gráfico mais cuidadosamente, observará que quase a metade dos dados digitais são de informações que têm um endereço I.P. (Internet Protocol). Estão localizados em um servidor ou em um P.C. Mas ter um endereço I.P. significa que eles podem ser conectados a quaisquer outros dados que possuam um endereço I.P. Quer dizer que se torna possível reunir metade do conhecimento do mundo para identificar padrões, uma coisa totalmente nova. Se atualizarmos os cálculos para o presente, eles provavelmente serão algo assim. Não temos certeza. Se calcularmos para 2020, teremos obviamente um número exato, cortesia do IDC (International Data Corporation). É curioso que o futuro seja muito mais previsível que o presente. Isto implica na multiplicação por um fator 100 do estoque de informações que estão conectadas via um endereço de I.P. Agora, se o número de conexões que podemos estabelecer for proporcional ao número de pares de pontos de dados, um fator 100 na multiplicação da quantidade de dados será um fator de 10 mil na multiplicação do número de padrões que podemos ver naqueles dados, isto apenas nos últimos 10 ou 11 anos. Isto, eu admito, é uma mudança e tanto, uma profunda mudança na economia do mundo em que vivemos.

O primeiro genoma humano, aquele do James Watson, foi mapeado e marcou o fim do Projeto do Genoma Humano em 2000, custou uns 200 milhões de dólares e uns 10 anos para fazer o mapeamento da constituição genômica de apenas uma pessoa. Desde então, os custos de mapeamento do genoma diminuíram. De fato, nos últimos anos, eles caíram dramaticamente, e agora estão abaixo de mil dólares, e há previsão confiável de que, até 2015, custará menos de 100 dólares, uma queda de cinco ou seis ordens de grandeza no custo do mapeamento genômico, em um período de apenas 15 anos. Um fenômeno extraordinário. Nos dias em que mapear um genoma custava milhões ou mesmo dezenas de milhares, era basicamente um empreendimento de pesquisa. Os cientistas reuniam algumas pessoas representativas, percebiam padrões, tentavam e faziam generalizações sobre a natureza humana e doença, a partir de padrões abstratos que encontravam nestes indivíduos selecionados. Porém, quando o genoma pode ser mapeado por 100 dólares, por 99 dólares enquanto você espera, ele adquire natureza de varejo. Torna-se acessível em qualquer clínica. Você vai ao médico com um resfriado e se ele ou ela ainda não o tiver feito, pedirão logo o mapeamento do seu genoma. Chegou-se ao ponto de que, agora, não se parte de um conhecimento abstrato de medicina genômica e imagina-se como aquilo se aplicaria a você; eles começam com o seu próprio genoma. Considere o poder que isto tem. Pense aonde isto nos levará, quando pudermos combinar os dados genômicos com os dados clínicos, com os dados de interações de drogas, com os dados ambientais que os dispositivos como os nossos sensores médicos e de fones coletarão cada vez mais. Pense no que acontecerá quando reunirmos todos esses dados e integrá-los, para descobrir padrões não percebidos anteriormente. Acredito que isto talvez demore um pouco, mas provocará uma revolução na medicina. É fabuloso, muitas pessoas falam nisto.

Mas há uma coisa à qual não se dá muita atenção. Como este modelo de compartilhamento colossal entre esses bancos de dados é compatível com os modelos de negócios de instituições, organizações e corporações que estão envolvidas neste negócio atualmente? Se o seu negócio estiver baseado em dados proprietários, se a sua vantagem competitiva estiver definida pelos seus dados, como essa companhia ou essa sociedade conseguirá atingir o valor que está implícito naquela tecnologia? Elas não podem.

Então, fundamentalmente, o que acontece aqui e a genômica é apenas um exemplo disto, É que a tecnologia promove o ganho de escala natural da atividade além dos limites institucionais dentro dos quais nos acostumamos a raciocinar e particularmente além dos limites institucionais, em função dos quais a estratégia de negócios é formulada como uma disciplina. A história básica aqui é que aquilo que costumava ser competição oligopolista, integrada verticalmente, essencialmente entre competidores de naturezas semelhantes, está evoluindo, de um jeito ou de outro, de uma estrutura vertical para uma horizontal. Por que isto está acontecendo? Porque os custos de transação estão caindo e porque a escala está sendo polarizada. A queda dos custos de transação enfraquece a coesão entre as cadeias de valor e deixa que elas se separem. A polarização das economias de escala rumo ao muito pequeno — o pequeno é bonito — torna possível que comunidades escalonáveis substituam a corporação de produção tradicional. O aumento de escala na direção oposta, mirando coisas como big data ("grandes dados"), dirige a estrutura de negócios para a criação de novas espécies de instituições que conseguem alcançar aquela escala. Mas, em ambos os casos, a estrutura vertical típica tende a tornar-se mais horizontal.

A lógica não está apenas em grandes dados. Se examinarmos, por exemplo, a indústria de telecomunicações, pode-se contar a mesma história sobre a fibra óptica. Se olharmos a indústria farmacêutica, ou até mesmo a pesquisa universitária, tem-se exatamente a mesma história a respeito da assim chamada “grande ciência”. E na direção oposta, se examinarmos, digamos, o setor de energia, no qual tudo o que se fala é como dispositivos domésticos serão geradores eficientes de energia renovável e conservadores eficientes de energia, o que é, de fato, o fenômeno inverso. Isto é a fragmentação da escala porque o muito pequeno pode substituir a tradicional escala de empresa.

De qualquer forma, somos induzidos à horizontalização da estrutura das indústrias, e isto implica em mudanças fundamentais de como consideramos a estratégia. Significa, por exemplo, que precisamos pensar a estratégia como o cuidado destes tipos de estrutura horizontal, nas quais coisas como a definição de negócios e até mesmo a definição de indústria são, na verdade, os resultados da estratégia, não alguma coisa que a estratégia pressupõe. Significa, por exemplo, que precisamos encontrar uma solução para como conciliar a colaboração e a competição, simultaneamente. Considere o genoma. Precisamos conciliar o muito grande com o muito pequeno, ao mesmo tempo. E precisamos de estruturas de indústria que possam acomodar motivações muito diferentes desde as motivações amadorísticas de pessoas de comunidades até, quem sabe, motivações sociais, de infraestrutura construída por governos, ou até mesmo instituições cooperativas, organizadas por companhias que de outra forma estariam competindo, porque este é o único modo pelo qual elas conseguem ganhar escala.

As transformações desta natureza tornam obsoletas as premissas tradicionais de estratégia de negócios. Elas nos levam a um mundo completamente novo. Elas exigem de nós, quer estejamos no setor público ou no setor privado, que encaremos de modo fundamentalmente diferente a estrutura de negócios, ou, no mínimo, elas fazem a estratégia ser interessante de novo.

Obrigado.

(Aplausos)