Philip Evans
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Vi parlerò un po' di strategia e delle sue relazioni con la tecnologia. Si tende a pensare alla strategia di business come ad un corpo abbastanza astratto composto essenzialmente di pensiero economico, magari senza tempo. Voglio discutere sul fatto che la strategia di business è sempre stata basata su assunti circa la tecnologia, che quegli assunti stanno cambiando, di fatto, molto in fretta, e che di conseguenza quello che ci guiderà è un concetto diverso di come consideriamo la strategia di business.

Vorrei iniziare, se posso, con un po' di storia. L'idea di strategia nel business deve le sue origini a due giganti del pensiero: Bruce Henderson, il fondatore del Boston Consulting Group, e Michael Porter, professore alla Harvard Business School. L'idea centrale di Henderson era quella che potremmo chiamare il concetto napoleonico di concentrare la massa contro la debolezza, di sopraffare il nemico. Quello che Henderson riconosceva era che nel mondo del business esistono molti fenomeni caratterizzati da quello che gli economisti chiamerebbero rendimenti crescenti, di scala, di esperienza. Più si fa qualcosa, più si ottiene, in modo non proporzionale. E quindi trovò una logica di investimento in quel tipo di massa d'urto al fine di ottenere un vantaggio competitivo. E questa fu la prima introduzione di un concetto di strategia essenzialmente militare nel mondo del business.

Porter era d'accordo con questa impostazione ma la definì meglio. Lui sottolineò, correttamente, che era tutto giusto ma i business hanno in realtà più processi al loro interno. Hanno componenti diverse, e ognuna di queste componenti potrebbe essere guidata da un diverso tipo di strategia. Un'azienda o un business in realtà può essere avvantaggiata in alcune attività ma non in altre. Lui formulò il concetto di catena di valore, in pratica la sequenza di processi con cui un, diciamo, materiale grezzo diventa un componente, viene assemblato in un prodotto finito, e poi viene distribuito, per esempio; e lui spiegò che il vantaggio accumulato da ognuna di quelle componenti, e il vantaggio dell'insieme erano in un certo senso la somma o la media di tutte le sue parti. Questa idea della catena di valore era basata sull'assunto che quello che tiene insieme un business sono i costi di transazione, e che quindi è necessario coordinare. Le organizzazioni sono più efficienti nel coordinare dei mercati, molto spesso, e di conseguenza il ruolo e la natura dei confini della cooperazione sono definiti dai costi di transazione. È stato su queste due idee, quella di Henderson dei rendimenti crescenti di scala e di esperienza, e l'idea di Porter della catena di valore, che comprendeva elementi eterogenei, che l'intero edificio della strategia di business venne successivamente eretto.

Quello che ora voglio discutere è che quelle premesse, di fatto, non sono più valide. Innanzitutto pensiamo ai costi di transazione. Ci sono in realtà due componenti nei costi di transazione. Una è l'elaborazione delle informazioni, e l'altra riguarda la comunicazione. Questi sono i dati sull'elaborazione e sulla comunicazione come si sono evolute nel lungo periodo. Come tutti sappiamo da molte fonti queste si sono fortemente trasformate dai giorni in cui Porter e Henderson per primi formularono le loro teorie. In particolare, dalla metà degli anni '90 i costi di comunicazione sono in realtà diminuiti ancora più velocemente dei costi di transazione, e questo è il motivo per cui la comunicazione, cioè Internet, è esplosa in modo così repentino. Quei costi di transazione in discesa hanno conseguenze profonde perché se i costi di transazione sono il collante che tiene insieme le catene di valore, e stanno calando, c'è meno su cui economizzare. C'è meno bisogno di organizzazioni integrate verticalmente, e le catene di valore possono al limite anche rompersi. Non necessariamente, ma possono. In particolare diventa possibile per un concorrente in un certo business usare la propria posizione in una fase della catena di valore per penetrare o attaccare o disintermediare un concorrente in un'altro.

Questo non è solo un enunciato astratto. Esistono molte storie dettagliate di come sia successo veramente. Un chiaro esempio è stato il business delle enciclopedie. Il business delle enciclopedie ai tempi dei libri rilegati di pelle era in sostanza un business distributivo. La maggior parte dei costi erano le provvigioni ai venditori. Ma poi arrivarono il CD-ROM e poi Internet, le nuove tecnologie resero la distribuzione del sapere di molti ordini di grandezza più economica, e l'industria dell'enciclopedia collassò. Oggi, chiaramente, è una storia conosciuta. Più in generale, questa è stata la storia della prima generazione dell'economia basata su Internet. Era basata sulla riduzione dei costi di transazione che rompendo le catene di valore hanno permesso l'eliminazione degli intermediari, o quella che chiamiamo decostruzione.

Una delle domande che ogni tanto mi veniva posta era questa: "Ok, che cosa sostituirà l'enciclopedia se la Britannica non ha più un modello di business?" E questo è stato appena prima che la risposta fosse evidente. Adesso, naturalmente, sappiamo cos'è: è Wikipedia. Ma quello che ha di speciale Wikipedia non è la distribuzione, quello che ha di speciale è il modo in cui viene prodotta. Wikipedia, lo sappiamo, è un'enciclopedia creata dagli utenti. E questo, di fatto, definisce quello che potreste chiamare il secondo decennio dell'economia basata su Internet, il decennio in cui Internet è passato da un nome ad un verbo. È diventato un posto per conversare. L'era in cui i contenuti generati dagli utenti e le reti sociali sono diventati il fenomeno dominante. Quello che ha significato realmente in termini dello schema di Porter-Henderson è stato il collasso di certi tipi di economie di scala. È risultato che decine di migliaia di individui autonomi che scrivono un'enciclopedia possono farlo altrettanto bene, e sicuramente in modo molto più economico, rispetto a professionisti inseriti in un'organizzazione gerarchica. In pratica è successo che uno strato di questa catena di valore si è frammentato nel momento in cui gli individui hanno preso il posto di organizzazioni che non servivano più.

Ma c'è un'altra domanda che chiaramente pone questo grafico, che è, "Ok abbiamo attraversato due decenni, che cosa distinguerà il terzo?" Quello che penso è che davvero c'è qualcosa che distingue il terzo, e coincide esattamente con la logica di Porter-Henderson di cui abbiamo parlato. Ed è: i dati. Se torniamo indietro a circa il 2000, molte persone parlavano della rivoluzione dell'informazione, ed era vero che i dati di borsa mondiali stavano crescendo, davvero molto in fretta. Ma era solo allora che stavano superando il non-digitale. Se andiamo al 2007, non solo erano esplosi i dati mondiali sulle borse, ma c'era stata questa massiccia sostituzione del digitale sul non-digitale. E più importante di tutto, se guardate attentamente questo grafico, quello che vedrete è che circa la metà di quei dati digitali sono informazioni che hanno un indirizzo I.P. Stanno su un server o su un PC. Ma avere un indirizzo I.P. significa che si possono collegare ad altri dati che hanno un indirizzo I.P. Significa che diventa possibile mettere insieme metà della conoscenza globale per vedere schemi, una cosa completamente nuova. Se facciamo girare i numeri fino ad oggi, probabilmente viene fuori qualcosa di simile. Ma non ne siamo sicuri. Se facciamo girare i numeri fino al 2020, abbiamo un numero esatto, grazie a IDC. È curioso che il futuro sia molto più prevedibile del presente. Questo implica una moltiplicazione per cento nell'insieme delle informazioni che sono connesse con un indirizzo I.P. Se il numero di connessioni che possiamo effettuare è proporzionale al numero di coppie di punti di informazione, una moltiplicazione per cento nella quantità di dati è una moltiplicazione per diecimila del numero di schemi che possiamo trovare in quei dati; questo solo negli ultimi 10 o 11 anni. Questo, oserei dire, è un cambiamento epocale, un cambiamento profondo nell'economia del mondo in cui viviamo.

Il primo genoma umano, quello di James Watson, è stato mappato al culmine del Progetto Genoma Umano nel 2000, ed è costato circa 200 milioni di dollari e circa 10 anni di lavoro per mappare il genoma di una sola persona. Da allora i costi per mappare il genoma sono scesi. Di fatto, negli ultimi anni sono scesi in modo davvero considerevole, al punto che laddove il costo è oggi sotto i 1000 dollari, ed è previsto con certezza che entro il 2015 sarà sotto i 100 dollari: un calo di un ordine di grandezza di cinque o sei volte del costo della mappatura del genoma in soli 15 anni. Un fenomeno straordinario. Nei giorni un cui mappare un genoma costava milioni, anche decine di migliaia, era sostanzialmente una ricerca d'impresa. Gli scienziati selezionavano alcune persone rappresentative e cercavano schemi, provavano a fare generalizzazioni sulla natura umana e sulle malattie a partire dagli schemi astratti che trovavano da questi individui selezionati. Ma quando il genoma si può mappare per 100 dollari, 99 dollari espresso, succede che diventa di massa. Diventa soprattutto clinico. Vai dal dottore con un raffreddore, e se non lo ha ancora fatto, la prima cosa che fa è una mappa del tuo genoma. E a questo punto quello che fa non è partire da qualche conoscenza astratta di medicina genomica e cercare di capire come applicarla a voi, ma partire dal vostro genoma particolare. Pensate alla potenzialità di questo. Pensate a dove ci può portare quando possiamo combinare i dati genetici con quelli clinici, con dati sull'interazione tra farmaci con i dati ambientali che accessori come il nostro telefono e i sensori medici raccoglieranno sempre di più. Pensate a cosa succede quando raccogliamo tutti quei dati e possiamo metterli insieme per trovare schemi che non avremmo potuto vedere prima. Per questo magari ci vorrà un po' ma condurrà ad una rivoluzione in medicina. Favoloso, molte persone ne parlano.

Ma c'è una cosa che non ha così tanta attenzione. Come fa quel modello di scambio colossale tra ogni tipo di archivio ad essere compatibile con i modelli di business di istituzioni, organizzazioni e gruppi coinvolti oggi in questo business? Se il vostro business è basato su dati proprietari, se il vostro vantaggio competitivo è basato sui vostri dati come può quell'azienda o quella società di fatto ottenere quel valore che è implicito in quella tecnologia? Non possono.

In pratica quello che succede, e la genomica è solo un esempio di questo, è che la tecnologia sta portando verso la dimensione naturale dell'attività oltre i confini istituzionali dentro i quali siamo abituati a pensarla, ed in particolare oltre ai confini instituzionali in termini di quale strategia di business viene formulata come disciplina. L'essenza del discorso è che quello che era integrato verticalmente, competizione oligopolistica tra concorrenti di fatto simili sta evolvendo, in un modo o nell'altro, da una struttura verticale ad una orizzontale. Perché sta succedendo questo? Succede perché i costi di transazione stanno crollando e perché la scala si sta polarizzando. Il crollo dei costi di transazione indebolisce il collante che tiene insieme le catene di valore e ne consente la separazione. La polarizzazione delle economie di scala verso il molto piccolo — piccolo è bello — consente a comunità flessibili di sostituirsi alla produzione convenzionale delle aziende. L'ingrandirsi nella direzione opposta, verso cose come i Big Data, guida la struttura dl business verso la creazione di nuovi tipi di istituzioni che possono ottenere quella dimensione. Ma in ogni caso la tipica struttura verticale viene portata a diventare più orizzontale.

Il metodo non riguarda solo i Big Data. Se dovessimo guardare, ad esempio, all'industria delle telecomunicazioni, potreste raccontare una storia simile con le fibre ottiche. Se guardiamo l'industria farmaceutica, o, è lo stesso, la ricerca universitaria potere raccontare esattamente la stessa storia con la cosiddetta 'big science'. All'estremo opposto se guardiamo, diciamo, al settore dell'energia dove tutto il dibattito è se il settore domestico sarà un produttore efficiente di energia rinnovabile ed efficiente risparmiatore di energia, questo è, di fatto, il fenomeno inverso. È la frammentazione di scala perché il molto piccolo può sostituire la tradizionale scala delle aziende.

Comunque, siamo diretti verso l'orizzontalizzazione della strutture delle industrie, e ciò implica cambiamenti fondamentali in come pensare la strategia. Significa, ad esempio, dover pensare alla strategia come ad una catalogazione di questi tipi di struttura orizzontale, dove cose come la definizione di un business, ed anche la definizione di industria, sono in effetti prodotti della strategia, non presupposti della strategia. Significa, per esempio, dover capire come far convivere collaborazione e competizione allo stesso tempo. Pensate al genoma. Dobbiamo far convivere il molto grande e il molto piccolo simultaneamente. E ci servono settori di industria che possano soddisfare motivazioni molto differenti, dalle motivazioni dei singoli nelle comunità a magari motivazioni sociali di infrastrutture create dai governi, o, per quanto le può riguardare, istituzioni cooperative create da aziende che altrimenti sono in competizione, perché è l'unico modo per arrivare ad una certa dimensione.

Questi tipi di trasformazione rendono le strategie tradizionali di business obsolete. Ci conducono in un mondo completamente nuovo. Ci obbligano, se siamo nel settore pubblico o in quello privato, a pensare in modo fondamentalmente diverso le strutture di business, e infine, rende la strategia ancora interessante.

Grazie.

(Applausi)