Natalie Fratto
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L'anno scorso ho conosciuto 273 fondatori di start-up. Ed erano tutti alla ricerca di denaro. Come investitrice in tecnologia, il mio scopo era esaminare tutti quelli che incontravo in modo tale da capire velocemente chi di loro aveva il potenziale per creare qualcosa di veramente grande.

Ma cosa rende bravo un fondatore? È una domanda che mi pongo ogni giorno. Alcuni investitori azzardano scelte in base all'esperienza pregressa del fondatore. Ha frequentato una scuola della Ivy League? Ha lavorato in una società prestigiosa? Ha mai realizzato un grande progetto? Effettivamente, quanto è intelligente questa persona?

Altri valutano il quoziente emotivo del fondatore, il QE. Riuscirà a creare dei team efficienti e instaurare un rapporto con i clienti?

Io utilizzo un altro metodo per valutarli e non è complicato. Cerco una caratteristica in particolare. Non è né il QI né il QE. È l'adattabilità: come una persona reagisce all'inevitabilità del cambiamento, a molti cambiamenti. Per me questo è il fattore più importante. Sono del parere che l'adattabilità sia una forma di intelligenza, e che il nostro quoziente di adattabilità, il QA, può essere misurato, testato e migliorato.

Il QA non è solo utile per i fondatori di start-up. Credo che sia sempre più importante per tutti noi. Perché il mondo va sempre più veloce. Il tasso del cambiamento tecnologico è in crescita, il che obbliga il nostro cervello a reagire. Che stiate affrontando cambiamenti nel lavoro causati dall'automazione, cambiamenti geopolitici in un mondo sempre più globalizzato, o cambiamenti nelle dinamiche familiari e nelle relazioni personali. Ognuno di noi, come individui, gruppi, società e anche governi, è costretto a lottare con molti più cambiamenti rispetto a qualsiasi altra epoca storica.

Come possiamo valutare l'adattabilità? Utilizzo tre tecniche quando incontro i fondatori. Questa è la prima. Ripensate al vostro colloquio di lavoro più recente. Che tipo di domande vi sono state fatte? Forse qualcosa del tipo, "Raccontami di quella volta in cui," giusto? Al contrario, in un colloquio per valutare l'adattabilità, mi piace fare domande come "E se". E se la tua prima fonte di reddito si esaurisse all'improvviso? E se un'ondata di calore impedisse ai clienti di visitare il tuo negozio? Chiedere "e se" invece di fare domande sul passato, obbliga il cervello a simulare. A immaginare diverse versioni possibili del futuro. La forza di quella visione, così come la quantità di differenti scenari immaginati, dice molto.

Praticare delle simulazioni è una sorta di banco di prova per migliorare l'adattabilità. Invece di testare come assorbite e memorizzate le informazioni, come nel caso di un test del QI, esamina come manipolate le informazioni, avendo un ostacolo, per raggiungere un determinato obiettivo.

La seconda tecnica che uso per valutare l'adattabilità dei fondatori riguarda il cercare segni di disapprendimento. Chi disapprende mette in discussione ciò che ritiene di conoscere già, sostituendo quei dati con nuove informazioni. Come un computer che esegue una pulizia del disco. Prendiamo l'esempio di Destin Sandlin, che ha programmato la sua bici per girare a sinistra quando andava a destra e viceversa. L'ha chiamata "Bici col Cervello al Contrario" e gli ci sono voluti quasi otto mesi solo per imparare a guidarla più o meno normalmente. Il fatto che Destin abbia disimparato a guidare una normale bici in favore di un'altra, indica qualcosa di fantastico sulla nostra adattabilità. Non è fissa. Invece, ognuno di noi può migliorarla, con dedizione e duro lavoro.

Nell'ultima pagina della sua autobiografia, Gandhi scrive: "Debbo ridurmi a zero". In molti momenti della sua vita così piena, ha cercato di tornare alla mentalità del principiante, a zero. A disapprendere. Perciò, credo che si possa dire con certezza che Gandhi aveva un alto QA.

(Risata)

La terza e ultima tecnica che uso per valutare l'adattabilità di un fondatore consiste nel cercare persone che includono l'esplorazione nella loro vita e negli affari. C'è una sorta di tensione naturale tra l'esplorazione e lo sfruttamento, E collettivamente, tutti noi tendiamo a sopravvalutare lo sfruttamento. Ecco cosa intendo. Nel 2000, un uomo, con uno stratagemma, è riuscito a incontrare John Antioco, il CEO di Blockbuster, proponendogli una collaborazione per gestire il nuovo business online di Blockbuster. Il CEO John gli ha riso in faccia mentre lo cacciava, dicendo: "Ho milioni di clienti e migliaia di punti vendita di successo. Devo solo pensare ai soldi".

Tuttavia, l'altro uomo in quell'incontro era Reed Hastings, il CEO di Netflix. Nel 2018, Netflix ha fatturato 15,8 miliardi di dollari, mentre Blockbuster ha dichiarato bancarotta nel 2010, proprio 10 anni dopo quell'incontro. Il CEO di Blockbuster era troppo concentrato sullo sfruttare il suo modello di business già di successo tanto da non riuscire a vedere ciò che aveva di fronte a sé. In questo modo, il suo precedente successo è diventato il nemico del suo potenziale di adattabilità.

Per i fondatori con cui lavoro, racchiudo l'esplorazione in uno stato di ricerca costante. Non dovete mai innamorarvi troppo dei successi, ma continuare a cercare proattivamente cosa potrebbe uccidervi. Quando ho iniziato ad analizzare l'adattabilità, ciò che ho trovato più emozionante è che possiamo migliorarla. Ognuno di noi è in grado di diventare più adattabile. Immaginatela come un muscolo: deve essere allenata. Non vi scoraggiate se ci vuole del tempo. Ricordate Destin Sandlin? Ha impiegato otto mesi solo per imparare ad andare in bici.

Col tempo, utilizzando le tecniche che uso con i fondatori — fare domande del tipo "e se", il disapprendimento attivo e il prediligere l'esplorazione allo sfruttamento, vi permette di prendere il controllo così che al prossimo grande cambiamento voi siate già pronti.

Stiamo entrando in un futuro dove il QI e il QE sono di gran lunga meno importanti della velocità di adattamento. Spero che questi strumenti vi aiutino ad aumentare il vostro QA.

Grazie.

(Applausi)