Joi Ito

Quieres innovar? Hazte un "ahorista"

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El 10 de marzo de 2011, estaba en el Laboratorio de Medios del MIT en Cambridge en una reunión con profesores, estudiantes y el personal y estábamos tratando de decidir si debería ser el próximo director. Esa noche, a la medianoche, un terremoto de magnitud 9 azotó la costa del Pacífico de Japón. Mi esposa y mi familia estaban en Japón, y a medida que las noticias comenzaban a llegar, entraba en pánico. Estaba buscando en las noticias y escuchaba las conferencias de prensa de los funcionarios del gobierno y de la Empresa de Energía de Tokio, y escuchaba acerca de la explosión en los reactores nucleares y de la nube de lluvia radiactiva que se dirigía hacia nuestra casa, que estaba a unos 200 km de distancia. Y la gente en la televisión no nos decía nada de lo que queríamos escuchar. Quería saber lo que estaba pasando con el reactor, con la radiación si mi familia estaba en peligro. Así que hice lo que instintivamente sentía que era lo correcto, que era ir a Internet y tratar de averiguar si podía tomar el asunto en mis propias manos. Encontré que había muchas personas como yo tratando de averiguar qué estaba pasando, y juntos formamos una especie de grupo y lo llamamos SafeCast, y decidimos que íbamos a tratar de medir la radiación y ofrecer los datos a todos los demás, porque era evidente que el gobierno no lo estaba haciendo por nosotros. Tres años más tarde, contamos con 16 millones de puntos de datos, hemos diseñado nuestros propios contadores Geiger, que puedes descargar y conectarlos a la red. Tenemos una aplicación que muestra la radiación en Japón y en otras partes del mundo. Estamos sin duda ante uno de los más exitosos proyectos de ciencia ciudadana en el mundo, y hemos creado el mayor conjunto de datos abiertos de medidas de radiación. Y lo interesante es cómo... (Aplausos) Gracias. ¿Cómo un puñado de aficionados que realmente no sabíamos lo que estábamos haciendo de alguna manera se unieron e hicieron lo que las ONG y el gobierno eran completamente incapaces de hacer? Diría que esto tiene algo que ver con Internet. No es una casualidad. No fue suerte y no fue porque fuimos nosotros. Ayudó que se trató de un evento que juntó a todos, pero era una nueva forma de hacer las cosas que fue posible gracias a Internet y a muchas otras cosas que sucedían, y quiero hablar un poco acerca de lo que son esos nuevos principios. ¿Se acuerdan de antes de Internet? (Risas) Yo lo llamo AI, Así, en el AI, la vida era simple. Las cosas eran euclidianas, newtonianas, predecibles. La gente de hecho trató de predecir el futuro, incluso los economistas. Entonces apareció Internet, y el mundo se hizo extremadamente complejo, de muy bajo costo, muy rápido, y esas leyes de Newton que tanto apreciábamos resultaron ser solo leyes locales, y lo que encontramos fue que en este mundo completamente impredecible en que la mayoría de los sobrevivientes trabajaban con un conjunto diferente de principios, y quiero hablar un poco sobre eso. Antes de Internet, si recuerdan, cuando tratábamos de crear servicios, lo que se hacía era crear la capa de hardware, la red y el software, y costaba millones de dólares hacer algo que fuera sustancial. Cuando cuesta millones hacer algo importante, lo que puedes hacer es obtener un MBA, escribir un plan y conseguir el dinero de los capitales de riesgo o las empresas, y luego contratar a los diseñadores e ingenieros, que construían la cosa. Este es el modelo de innovación de Antes de Internet, AI. Lo que ocurrió después de Internet fue que el costo de la innovación bajó tanto debido al costo de la colaboración, el de distribución, el de la comunicación, y la Ley de Moore hicieron que el costo de crear algo nuevo fuera casi cero, y así tenemos Google, Facebook, Yahoo, estudiantes que no tenían permiso —permiso para innovar— no tenían permiso, ni presentaciones, simplemente crearon la cosa, entonces juntaron el dinero, y luego se inventaron un plan de negocios y tal vez más tarde contrataron algunos MBAs. Así Internet generó innovaciones al menos en software y servicios, y pasó de un modelo de innovación impulsado por MBAs a un modelo de innovación de diseñadores-ingenieros, y empujó la innovación al límite, a los dormitorios, a las nuevas empresas, lejos de las grandes instituciones, las viejas instituciones que tenían el poder, el dinero y la autoridad. Y todos sabemos esto. Todos sabemos que esto sucedió. Resulta que está sucediendo en otras cosas también. Permítanme darles algunos ejemplos. En Media Lab, no solo diseñamos hardware. Hacemos todo tipo de cosas. Biología, hardware, y Nicholas Negroponte dijo la famosa frase, "Demo o morir" en lugar de "Publicar o morir", que era el método académico tradicional de pensar. Decía a menudo, el demo solo tiene que funcionar una vez, porque el modo primordial de impactar el mundo era a través de las grandes empresas que se inspiraban en nosotros y creaban productos como Kindle o Lego Mindstorms. Pero hoy, con la capacidad para crear cosas en el mund real a un bajo costo, estoy cambiando el lema ahora, y esta es la declaración pública oficial. Estoy oficialmente diciendo: "Implementar o morir." Tienen que hacer las cosas en el mundo real para que cuente realmente, y, a veces serán las grandes empresas, y Nicholas puede hablar de los satélites. (Aplausos) Gracias. Pero debemos salir nosotros mismos y no esperar que las grandes instituciones lo hagan por nosotros. Así que el año pasado enviamos a un grupo de estudiantes a Shenzhen y se sentaron en los pisos de la fábrica con los innovadores en Shenzhen, y fue increíble. Lo que pasaba allí era que habían estos dispositivos de fabricación, y no prototipos o presentaciones. Estaban jugando con el equipo de fabricación e innovando justo en la fabricación de los equipos. La fábrica estaba en el diseñador, y el diseñador estaba literalmente en la fábrica. Y así, lo que se puede hacer es ir al mercado y tener estos teléfonos celulares. Así que en lugar de comenzar pequeños sitios web como los niños en Palo Alto, los niños en Shenzhen crean teléfonos celulares nuevos. Hacen teléfonos nuevos como los niños en Palo Alto hacen sitios web y así, hay toda una selva tropical de innovación en teléfonos celulares. Lo que hacen es, hacen un teléfono celular, bajan a la plaza, venden algunos, miran las cosas de los otros niños, suben, hacer un par de miles más, bajan... ¿No suena esto como a software? Suena como el desarrollo ágil de software, Prueba A/B e iteración, y lo que creímos que solo se podía hacer en el software; los niños en Shenzhen lo hacen en el hardware. Espero que uno de mis futuros colegas sea uno de estos innovadores de Shenzhen. Se está llevando a la innovación a los límites. Hablamos de impresoras 3D y cosas así, y es genial, pero esta es Limor. Es uno de nuestros graduados favoritos, y ella está de pie delante de una maquina Techwin Pick and Place Samsung. Esta cosa puede poner 23 000 componentes por hora en una placa electrónica. Se trata de una fábrica en una caja. Antes se necesitaba una fábrica llena de obreros trabajando a mano, en esta pequeña caja en Nueva York, ella es capaz de hacerlo. No tiene que ir a Shenzhen para hacer la fabricación. Puede comprar esta caja y puede fabricarlo. Así que la fabricación, el costo de la innovación, de la creación de prototipos, distribución, fabricación, el hardware, es cada vez tan bajo que lleva la innovación a los límites y los estudiantes y startups son capaces de construirlo. Es una cosa reciente, pero va a suceder y va a cambiar, al igual que pasó con el software. Sorona es un proceso de DuPont que utiliza un microbio modificado genéticamente para convertir el azúcar de maíz en poliéster. Es 30 % más eficiente que con combustible fósil, y es mucho mejor para el medio ambiente. La ingeniería genética y la bioingeniería están creando un montón de grandes oportunidades nuevas para la química, para el cómputo, para la memoria. Probablement haremos más, más cosas para la salud, pero es probable que pronto crearemos sillas y edificios. El problema es, Sorona cuesta unos 400 millones de dólares y tomó 7 años para construir. Es algo que nos recuerda los viejos tiempos de mainframe. El punto es que el costo de la innovación en bioingeniería también está bajando. Este es un secuenciador de genes de escritorio. Antes costaba millones y millones secuenciar los genes, Ahora se puede hacer en uno de esos y los chichos pueden hacerlo en los dormitorios. Este es el Gen9 Gene Assembler, y hoy cuando se intenta imprimir un gen, alguien en una fábrica las hace a mano con una pipetas, y hay un error por cada 100 pares de base, y se necesita mucho tiempo y es costoso. Este nuevo dispositivo ensambla genes en un chip, y en lugar de un error por cada 100 pares base, es un error por cada 10 000 pares base. Así, vamos a tener la capacidad del mundo de impresión de genes dentro de un año, 200 millones de pares base al año. Esto es un poco como cuando fuimos de radios de transistores hechos a mano a el Pentium. Esto será el Pentium de la bioingeniería, llevando la bioingeniería a las manos de los dormitorios y nuevas compañías. Así que está sucediendo en el software y en el hardware y la bioingeniería. Esta es una nueva manera fundamental de pensar en la innovación. Es una innovación de abajo hacia arriba, es democrática, es caótica, es difícil de controlar. No es malo, pero es muy diferente, y creo que las reglas tradicionales en las instituciones ya no funcionan, y la mayoría de nosotros aquí opera con un conjunto diferente de principios. Uno de mis principios favoritos es el poder de atracción, que es la idea de obtener los recursos desde la red a medida que los necesitas en lugar de almacenarlos en el centro y controlarlo todo. En el caso de SafeCast, no sabía nada cuando se produjo el terremoto, pero fui capaz de encontrar a Sean, quien organizaba la comunidad hackerspace, y Peter, el hacker de hardware analógico, que hizo nuestro primer contador Geiger, y Dan, que construyó la Isla Three Mile, un sistema de monitoreo después de la crisis de Three Mile Island. Y estas personas, no los habría conocido de antemano y probablemente fue mejor que los encontré justo a tiempo en la red. Abandoné la universidad 3 veces, así que aprender sobre la educación es algo muy cercano y querido, aunque para mí la educación es lo que otros hacen para ti y el aprendizaje es lo que haces tú mismo para ti. (Aplausos) Y se siente como, y soy parcial, que tratan de hacerte memorizar toda la enciclopedia antes de dejarte salir a jugar, y para mí, tengo Wikipedia en mi teléfono celular, y se siente como que asumen que vas a estar en la cima de una montaña solos, con un lápiz número 2 tratando de resolver qué hacer cuando en realidad siempre estaremos conectados, siempre tendremos amigos, y podemos usar Wikipedia siempre que se necesite, y lo que hay que aprender es cómo aprender. En el caso de SafeCast, un puñado de aficionados cuando empezamos hace tres años, diría que probablemente como grupo sabemos más que cualquier otra organización acerca de cómo recopilar datos y publicarlos y hacer ciencia ciudadana. Brújula sobre mapas. La idea es que el costo de la redacción de un plan o mapear algo es muy caro y no es preciso ni útil. En SafeCast, sabíamos que teníamos que recoger datos, sabíamos que queríamos publicar los datos, y en lugar de tratar de llegar con el plan exacto, lo primero fue, vamos a conseguir contadores Geiger. Oh, se han acabado. Vamos a construirlos. No hay suficientes sensores. Bien, entonces hagamos un contador Geiger móvil. Podemos conducir. Podemos conseguir voluntarios. No hay suficiente dinero. Vamos a Kickstarter. No hubiésemos planeado todo esto, pero al tener una brújula, finalmente llegamos a donde íbamos, y para mí es muy similar al desarrollo ágil de software pero esta idea de la brújula es muy importante. Así que creo que la buena noticia es que a pesar de que el mundo es extremadamente complejo, lo que hay que hacer es muy simple. Es dejar de tener esta noción de que es necesario planificarlo todo, tenerlo todo, estar preparado, y centrarnos en mantenernos conectados, siempre aprendiendo, plenamente conscientes, y muy presentes. Así que no me gusta la palabra "futurista". Creo que hay que ser "ahoristas", como estamos ahora. Gracias. (Aplausos)

¿Te acuerdas de antes de internet? ¿Te acuerdas de cuando la gente trataba de predecir el futuro? En esta entretenida charla, el director del MIT Media Lab omite las predicciones sobre el futuro y comparte un nuevo enfoque para crear en este momento: construir rápidamente y mejorar constantemente, sin esperar por permisos o por pruebas de que es la idea correcta. Este tipo de aproximación de abajo hacia arriba para la innovación se ve en los proyectos futuristas más fascinantes de hoy en día y empiezan con estar abiertos y alertas a lo que pasa alrededor justo en este momento. No sean futuristas, sugiere, sean "ahoristas".

About the speaker
Joi Ito · Relentless mind

Joi Ito is the director of the MIT Media Lab.

Joi Ito is the director of the MIT Media Lab.