John Doerr
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Estamos num momento crítico. Nossos líderes, algumas de nossas maiores instituições, estão falhando conosco. Por quê? Em alguns casos, porque eles são ruins ou antiéticos, mas, muitas vezes, porque eles têm nos direcionado aos objetivos errados. E isso é inaceitável. Isso tem que parar. Como iremos corrigir esses erros? Como iremos escolher o curso certo? Não será fácil.

Por anos, trabalhei com equipes talentosas que escolheram objetivos certos, objetivos errados, muitas tiveram êxito, algumas falharam. Hoje, vou compartilhar com vocês o que realmente faz a diferença, o que é crucial, como e por que elas definiram metas relevantes e audaciosas. As metas certas pelos motivos certos.

Vamos voltar a 1975. Sim, este sou eu. Eu tinha muito a aprender, era engenheiro de computação, tinha cabelo comprido, mas estava trabalhando subordinado a Andy Grove, que tem sido considerado o melhor gerente de sua ou qualquer era. Andy era um líder excelente e também professor. Ele me disse: "John, o que você sabe não é o mais importante. A execução é o que mais importa". Andy inventou um sistema chamado "Objectives and Key Results". A língua meio que enrola, não é? Ele é todo voltado à excelência na execução. Temos um vídeo clássico dos anos 70 do professor Andy Grove.

(Vídeo) Andy Grove: As duas palavras-chave da gestão por sistemas de objetivos são objetivos e resultados chave, e elas atendem aos dois propósitos. O objetivo é a direção. Os resultados chave têm que ser medidos, mas, ao final, você consegue olhar e dizer sem dúvida: "Eu fiz isso ou não?" Sim. Não. Simples.

John Doerr: Esse é o Andy. Sim. Não. Simples. "Objectives and Key Results", ou OKR, é um sistema simples de definição de metas que funciona para organizações, equipes, e até mesmo para indivíduos. Os objetivos é o que queremos realizar. Resultados chave é como vamos fazer aquilo acontecer. Objetivos. Resultados chave. O que e como. Mas eis a verdade: muitos de nós estão definindo metas da forma errada e a maioria de nós não está definindo meta nenhuma. Muitas organizações definem objetivos e os alcançam. Elas fazem distribuição das vendas, introduzem novos produtos, constroem seus resultados, mas falta a elas o senso de propósito para inspirar suas equipes.

Como definir metas da forma correta? Primeiro, você tem que responder a pergunta "Por quê?" Por quê? Pois equipes realmente transformadoras mesclam suas ambições com suas paixões e motivações e desenvolvem um senso de propósito claro e convincente.

Vou contar uma história. Eu trabalho com uma notável empreendedora. O nome dela é Jini Kim. Ela dirige uma empresa chamada Nuna. Nuna é uma empresa de dados de assistência médica. Quando Nuna foi fundada, eles usaram dados para atender as necessidades médicas de vários empregados de grandes empresas. Então, aos dois anos de vida da empresa, o governo federal criou uma proposta de implementar o primeiro banco de dados na nuvem para o Medicaid. Vocês lembram que o Medicaid é aquele programa que atende 70 milhões de norte-americanos: nossos pobres, nossas crianças, e pessoas com deficiência. Naquela época, Nuna tinha apenas 15 pessoas e o banco de dados tinha que ser implementado em um ano. Eles tinham todo um conjunto de requisitos que deveriam ser honrados. Francamente, eles não iriam ganhar muito dinheiro com esse projeto. Esse foi um momento arriscado para a empresa e Jini aproveitou isso. Ela agarrou a oportunidade, não vacilou. Por qual razão? Bem, foi por uma razão pessoal. O irmão mais novo de Jini, Kimong, tem autismo. Quando ele tinha sete anos de idade, ele teve sua primeira grande convulsão na Disneylândia. Ele caiu no chão e parou de respirar. Os pais de Jini são imigrantes coreanos. Eles vieram para cá com recursos limitados e falando pouco inglês. Coube a Jini inscrever sua família no Medicaid. Ela tinha nove anos de idade. Aquele momento definiu sua missão. Aquela missão se tornou sua empresa. Sua empresa venceu a licitação e entregou o que estava no contrato. Aqui está Jini para nos contar seu motivo.

(Vídeo) Jini Kim: O Medicaid salvou minha família da falência e, hoje, cuida da saúde de Kimong e de milhões de pessoas. Nuna é minha carta de amor ao Medicaid. Cada linha de dados é uma vida cuja história merece ser contada com dignidade.

JD: A história de Jini nos diz que um senso irresistível de propósito pode ser a plataforma para deslanchar nossos objetivos. Lembrem-se, é isso que queremos realizar. Objetivos são significativos, orientados à ação e inspiradores. São um tipo de vacina contra ideias mal definidas. Achamos que uma estrela do rock seria um usuário improvável de "Objectives and Key Results". Mas, por anos, Bono vem usando OKRs para travar uma guerra global contra a pobreza e doenças. Sua organização ONE tem se concentrado em dois audaciosos e lindos objetivos. O primeiro é o perdão da dívida externa dos países mais pobres do mundo. O segundo é o acesso universal a drogas contra o HIV. Por que esses objetivos são bons? Vamos voltar ao nosso checklist. Significativo? Sim. Concreto? Sim. Orientado a ação? Sim. Inspirador? Bem, vamos ouvir o Bono.

(Video) Bono: Você tem paixão? Quanto de paixão? Que ações sua paixão te leva a executar? Se o coração não encontra uma rima perfeita na cabeça, sua paixão não significa nada. A estrutura OKR cultiva a loucura, a química contida em si mesma. Ela fornece um ambiente para o risco, para a certeza, onde a falha não é uma ofensa passível de demissão. E quando se tem esse tipo de estrutura e de ambiente, e as pessoas certas, a mágica está bem ali.

JD: Eu adoro isso. O OKR cultiva a loucura e a mágica está logo ali. Isso é perfeito.

Com Jini, cobrimos os motivos. Com Bono, o que será feito na definição de metas. Voltemos nossa atenção para como. Lembrem-se: o como são os resultados chave, como atingimos nossos objetivos. Bons resultados são específicos e delimitados pelo tempo, são agressivos, mas realistas, são mensuráveis e verificáveis. Esses são bons resultados chave.

Em 1990, eu apresentei o OKR para os cofundadores do Google, Larry e Sergey. Aqui os vemos, com 24 anos, na garagem deles. Sergey, entusiasticamente, disse que adotaria a metodologia. Bem, não foi bem assim. O que ele realmente disse foi: "Não temos outro método para gerenciar a empresa, então vamos dar uma chance a ela."

(Risos)

E assumi isso como um tipo de aval. Desde então, a cada trimestre, todo empregado do Google tem elaborado seus objetivos e resultados chave, os tem classificados e publicados para todo mundo ver. Não com o fim de bônus ou promoções, esses são definidos à parte. Mas são usados para um propósito maior que é conseguir comprometimento coletivo para verdadeiramente definir metas desafiadoras.

Em 2008, uma pessoa do Google, Sundar Pichai, aceitou o objetivo de construir a próxima geração de plataforma cliente para o futuro das aplicações web. Em outras palavras, construir o melhor browser. Ele foi muito atencioso no jeito como escolheu seus resultados chave. Como medir o melhor browser? Poderia ser cliques em anúncios ou engajamento. Não. Ele disse: "Número de usuários". Pois são os usuários que irão decidir se o Chrome é um ótimo browser ou não. Ele tinha um único objetivo de três anos: construir o melhor browser. A cada ano, ele mantinha os mesmos resultados chave: número de usuários, mas ele subiu a aposta. No primeiro ano, a meta era 20 milhões de usuários, mas não conseguiu cumpri-la. Ele conseguiu menos de dez. No segundo ano, ele subiu a meta para 50 milhões. Ele conseguiu 37 milhões de usuários. Um pouco melhor. No terceiro ano, ele subiu a meta mais uma vez para 100 milhões. Ele lançou uma campanha de marketing agressiva, ampliou a distribuição, aperfeiçoou a tecnologia e bum! Ele conseguiu 111 milhões de usuários.

Por isso gosto de contar essa história. Não tanto pelo final feliz, mas por mostrar alguém escolhendo cuidadosamente o objetivo certo e não o perdendo de vista ano após ano. É uma história perfeita para um "nerd" como eu.

Eu vejo o OKR como artérias transparentes feitas com os objetivos e métricas das nossas ambições. O que realmente importa é a motivação que despejamos neles, a razão pela qual fazemos nosso trabalho. O OKR não é uma solução mágica. Ele não será um substituto para uma cultura forte ou para uma liderança mais forte. Mas quando tais princípios estão em cena, eles podem levá-lo ao topo da montanha.

Gostaria que vocês pensassem em sua vida por um momento. Vocês têm a métrica certa? Demorem-se ao definir seus valores, seus objetivos e seus resultados chave. Façam isso hoje. Se quiserem um feedback sobre eles, podem enviá-los a mim. Meu e-mail é john@whatmatters.com.

Se pensarmos nas metas de mudança global de uma Intel, uma Nuna, do Bono, do Google, elas são notáveis: computação ubíqua, assistência médica acessível, alta qualidade para todos, acabar com a pobreza mundial, acesso à informação de todo o mundo. Eis o trato: cada uma dessas metas é alimentada hoje por OKRs.

Eu fui chamado de o Johnny Applessed do OKR por disseminar as boas práticas de Andy Grove. Mas quero que vocês se juntem a mim nesse movimento. Vamos lutar pelo o que realmente importa, pois podemos usar OKRs além dos nossos negócios. Podemos levá-lo a nossas famílias, nossas escolas, até mesmo nossos governos. Podemos responsabilizar os governos. Podemos transformar essas informações. Podemos voltar ao rumo certo se pudermos fazer e medir o que realmente importa.

Obrigado.

(Aplausos)