Jim Hemerling
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¿Se han dado cuenta que cuándo se pide a alguien que explique un cambio que haya supuesto algo positivo en su vida personal, normalmente se entusiasma mucho? Ya sea entrenar para un maratón, retomar un antiguo hobby, o aprender una nueva habilidad, para la mayoría, los proyectos de autotransformación ocupan un espacio emocional muy positivo.

La autotransformación es estimulante, estimulante, hasta emocionante. Fíjense en algunos títulos de libros de autoayuda: "Despertando el gigante interior", "Practicando el poder del ahora", o aquí uno bueno con el qué todos nos identificamos, "¡Eres un crack! Como dejar de dudar de tu grandeza y empezar a vivir una vida maravillosa."

(Risas)

Cuando se trata de autotransformación, uno no puede evitar el sentimiento de emoción. Pero hay otro tipo de transformación que ocupa un espacio emocional muy diferente. La transformación de las organizaciones. Si son como la mayoría, cuando escuchan las palabras "Nuestra organización va a cambiar," Uds. piensan: "Oh, Oh".

(Risas)

"Despidos." Su cara se pone pálida, y su mente vuela frenéticamente buscando un lugar para huir y esconderse.

Pueden huir, pero no pueden esconderse. Muchos de nosotros pasa la mayoría del tiempo involucrados en organizaciones. Debido a cambios en la globalización, cambios debido a avances tecnológicos y otros factores, la realidad es que nuestras organizaciones están en constante necesidad de adaptarse. De hecho, yo la llamo la era de transformación permanente.

Cuando compartí esta idea con mi esposa Nicola, ella dijo, "¿Transformación permanente? Me parece agotador." Puede ser exactamente lo que piensan, y pueden estar en lo cierto, especialmente, si seguimos abordando la transformación de las organizaciones de la misma manera de siempre.

Pero debido a que no podemos escondernos, necesitamos reflexionar sobre dos cosas. Primero, ¿por qué cambiar es tan agotador? Y segundo, ¿como lo mejoramos?

En primer lugar, reconozcamos que cambiar es difícil. Por instinto, la gente se resiste a cambiar, sobre todo, cuando se les obliga. Pero hay algo que hacen las organizaciones que supone que el cambio sea más difícil y más agotador para las personas de lo que debería ser. Ante todo, los lideres, a menudo, esperan mucho para actuar. Como resultado, todo sucede en momentos de crisis. Logrando que sea más agotador, por supuesto. O, dada la urgencia, lo que harán ellos es centrarse en resultados a corto plazo, pero que no dan esperanza alguna en el futuro. O solo lo enfocan de una manera simple y superficial, esperando que puedan hacer negocios como siempre tan pronto como la crisis termine.

Este tipo de enfoque es parecido a cuando algunos estudiantes se preparan para los exámenes de admisión. Con el fin de tener los resultados para entrar en la universidad, los profesores acabarán enseñándoles a pasar el examen. Este enfoque puede funcionar; a menudo, los resultados los hacen ingresar. Pero, falla el objetivo fundamental de la educación, que es preparar a los alumnos a tener éxito a largo plazo.

Tomando en cuenta estos obstáculos, ¿qué podemos hacer para transformar el modo de cambiar de las organizaciones para que en vez de que sea agotador, sea empoderador y estimulante? Para hacerlo, necesitamos enfocarnos en cinco preceptos estratégicos, los cuales tienen algo en común: poner a las personas en primer lugar.

El primer precepto para poner a las personas en primer lugar es inspirar a través del propósito. Muchas transformaciones tienen objetivos financieros y operacionales. Estos son importantes y pueden estimular a los líderes, pero tienden a no ser muy motivadores para la mayoría en la organización. Para motivar ampliamente, la transformación necesita estar conectada con un profundo sentido de propósito.

Pongamos como ejemplo Lego. El Grupo Lego se ha convertido en una extraordinaria empresa global. Bajo una gran capacidad de liderazgo, han pasado por muchas transformaciones. Mientras que cada una de ellas han tenido un foco muy específico, la Estrella del Norte, conectando y guiando a todos, ha sido el propósito más poderoso de Lego: Inspirar y desarrollar a los constructores del futuro. ¿Expandirse globalmente? No se trata de incrementar las ventas, sino de dar acceso a millones de niños de tener bloques de construcción de Lego. ¿Inversión y motivación? No se trata de desarrollar nuevos productos, sino de permitir a más niños tener la experiencia de divertirse aprendiendo a través del juego. No es sorprendente que el profundo sentido de propósito es el gran motivador del personal en Lego.

El segundo precepto para poner a las personas en primer lugar es ir a por todo. Demasiadas transformaciones no son nada más que ejercicios de recorte de personal, despidos bajo la apariencia del cambio. Ante la despiadada competencia, podría ser necesario tener que tomar la muy difícil decisión de reducir el tamaño de la organización, como si tuvieran que perder peso para correr en una maratón. Pero solo perder peso no los llevará a la línea de meta con un tiempo ganador. Para ganar es necesario ir a por todo. Necesitas ir a por todo. Más que solo recortar costos, es necesario pensar en iniciativas que te permitan ganar a medio plazo, iniciativas que lleven al crecimiento, acciones que cambien fundamentalmente la manera de operar de la empresa, y muy importante, invertir para desarrollar el liderazgo y el talento.

El tercer precepto para poner a las personas en primer lugar es preparar a las personas con las capacidades que necesitan para tener éxito durante la transformación y más allá. A lo largo de los años, he competido en diferentes triatlones. Francamente, no soy tan bueno pero tengo una capacidad especial: Soy muy rápido en encontrar mi bicicleta.

(Risas)

Al momento que termino de nadar, casi todas las bicicletas ya se fueron.

(Risas)

Un verdadero triatleta sabe que cada etapa, la natación, el ciclismo, la carrera, requiere diferentes capacidades, diferentes herramientas, diferentes habilidades y diferentes técnicas. Del mismo modo cuando transformamos las organizaciones, debemos estar seguros de que estamos dando a nuestra gente las habilidades y las herramientas que necesitan a lo largo del camino.

Chronos, una empresa global de software, reconoció la necesidad de pasar de desarrollar productos, productos de software, a desarrollar software como servicio. Para permitir que su personal asuma esa transformación, primero que todo, invirtieron en nuevas herramientas que permitían a sus empleados controlar el uso de las funcionalidades así como la satisfacción del cliente con el nuevo servicio. Invertieron también en el desarrollo de habilidades, para que sus empleados sean aptos de resolver problemas de atención al cliente en el lugar. Y muy importante también, han reforzado conductas cooperativas necesarias para entregar una experiencia integral al cliente sin problemas. Debido a estas inversiones, más que sentirse abrumados por la transformación, los empleados de Chronos se sentían estimulados y empoderados con sus nuevas funciones.

En la era de transformación permanente, el cambio es una constante. Por lo tanto, mi cuarto precepto es inculcar una cultura de aprendizaje continuo. Cuando Satya Nadella se convirtió en CEO de Microsoft en febrero del 2014, él se embarcó en un ambicioso viaje de transformación, para preparar a la empresa a competir con celulares y redes virtuales de clase mundial. Esto incluyó cambios de estrategias, de la organización y muy importante, de la cultura. La cultura de Microsoft en ese tiempo era de competencia interna, y eso no llevaba exactamente al aprendizaje. Nadella lo tomo de manera frontal. El concentró a su liderazgo en torno a su visión para una cultura viva y de aprendizaje, cambiando de una mentalidad cerrada, donde su papel era aparecer como el más inteligente del lugar, hacia una mentalidad de crecimiento, donde su papel era oír, aprender y sacar lo mejor de las personas. Al inicio, los empleados de Microsoft ya notaban este cambio en la cultura, clara evidencia de que Microsoft ponía a las personas en primer lugar.

Mi quinto y último precepto es específicamente para los líderes. En una transformación, un líder necesita tener una visión, una plan de acción claro con hitos, y luego necesita gente responsable para lograr resultados. En otras palabras, necesitan ser directivos. Pero con el fin de capturar los corazones y mentes de las personas, también deben ser inclusivos. El liderazgo inclusivo es crítico para situar a las personas en primer lugar.

Vivo en el área de San Francisco Bay. Y ahora mismo, nuestro equipo de baloncesto es el mejor en la liga. Ganamos el campeonato del 2015, y somos los favoritos de ganar este año de nuevo. Hay muchas razones para esto. Hemos tenido jugadores fabulosos, pero una de las principales razones es que su entrenador, Steve Kerr, es un líder inclusivo. Cuando Kerr llegó a los Warriors en 2014, los Warriors estaban buscando una gran transformación. No habían ganado un campeonato nacional desde 1975.

Kerr llegó y tuvo una visión clara, e inmediatamente se puso a trabajar. Desde el inicio, él se acercó y comprometió a los jugadores y al personal. El creó un ambiente abierto de debate y solicitó sugerencias. Durante los juegos, a menudo él preguntaba "¿Qué ven que yo no me doy cuenta?"

Uno de los mejores ejemplos llegó en el cuarto juego de las finales del 2015. Los Warriors estaban abajo dos juegos a uno cuando Kerr tomó la decisión de cambiar la alineación inicial; un movimiento muy arriesgado desde cualquier punto de vista. Los Warriors ganaron el juego y llegaron a ganar el campeonato. Y es conocido ampliamente que ese movimiento fue crucial para su victoria.

Lo interesante es que ese movimiento no fue idea de Kerr. Fue la idea de su asistente de 28 años, Nick U'Ren. Debido al estilo de liderazgo de Kerr, U'Ren se sintió cómodo al presentar su idea. Y Kerr no solo la escuchó, sino que implementó la idea y después, le dio a U'Ren todo el crédito, acciones consistentes con el enfoque altamente inclusivo de Kerr al liderazgo.

En esta era de transformación permanente, las organizaciones siempre van a estar transformándose. Pero hacerlo no tiene que ser agotador. Nos los debemos a nosotros mismos, a nuestras organizaciones y a la sociedad para cambiar audazmente nuestro enfoque de transformación. Para hacerlo, necesitamos empezar a poner a las personas en el primer lugar.

Gracias.

(Aplausos)