Jason Fried
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Ich werde über Arbeit sprechen, im Besonderen darüber, warum die Leute anscheinend nicht gut am Arbeitsplatz arbeiten können, ein Problem, das wir alle haben. Aber lassen Sie mich am Anfang beginnen. Es gibt also Firmen und Vereine und karitative Einrichtungen und all diese Gruppen, die Angestellte haben oder ehrenamtliche Kräfte. Und sie erwarten von diesen Leuten, die für sie arbeiten, dass sie sehr gute Arbeit machen – das hoffe ich zumindest. Wenigstens gute Arbeit, hoffentlich ist es zumindest gute Arbeit – am besten sehr gute Arbeit. Normalerweise beschließen sie, dass all diese Leute an einem Ort zusammenkommen müssen, um diese Arbeit zu verrichten. Eine Firma oder eine karitative Einrichtung oder eine sonstwie geartete Organisation – wenn man nicht gerade in Afrika arbeitet, wenn man das Glück hat, das zu tun – die meisten Leute müssen jeden Tag ins Büro. Also bauen diese Firmen Bürogebäude. Sie gehen los und kaufen ein Gebäude oder mieten es, oder mieten Bürofläche, und stellen die Räume mit Kram zu. Sie stellen da Tische hin, Schreibtische, Stühle, Computerzubehör, Software, Internetanschluss, vielleicht einen Kühlschrank und ein paar andere Sachen, und sie erwarten von ihren Angestellten oder ihren Ehrenamtlichen, dass sie jeden Tag dahin kommen, um sehr gute Arbeit zu tun. Es ist scheinbar sehr vernünftig, das zu verlangen.

Wenn man aber tatsächlich mit den Leuten spricht und auch selber darüber nachdenkt und sich fragt: Wo gehe ich hin, wenn ich etwas Wichtiges zu erledigen habe? findet man heraus, dass die Leute nicht das antworten, was die Firmen erwarten. Wenn man Leuten die Frage stellt: Wo gehen Sie hin, wenn Sie etwas Wichtiges zu erledigen haben? bekommt man normalerweise drei Arten von Antworten. Eine ist ein Ort, eine Stelle oder ein Raum. Eine andere ist ein bewegliches Objekt. Und die dritte ist eine Zeit.

Hier sind einige Beispiele. Wenn ich frage – und ich stelle diese Frage seit etwa 10 Jahren – "Wo gehen Sie hin, wenn Sie etwas Wichtiges zu erledigen haben?" höre ich Sachen wie auf die Veranda, auf die Terrasse, in die Küche. Ich höre Sachen wie in ein zusätzliches Zimmer im Haus, in den Keller, ins Café, in die Bücherei. Und dann hört man Dinge wie im Zug, im Flugzeug, im Auto – also auf dem Weg zur Arbeit. Und dann gibt es Leute, die sagen: "Na ja, es ist eigentlich egal, wo ich bin, solange es sehr früh am Morgen ist oder sehr spät in der Nacht oder Wochenende." Man hört fast nie die Antwort "im Büro". Die Firmen geben so viel Geld aus für das, was wir Büro nennen, und zwingen die Leute, da immer hinzugehen, doch die Leute machen die Arbeit nicht im Büro.

Wie kann das sein? Wie kommt das? Warum passiert das? Und wenn man etwas weiter nachforscht, findet man heraus, dass die Leute – das ist es, was passiert – die Leute gehen zur Arbeit und tauschen im Grunde ihren Arbeitstag gegen eine Reihe von Arbeitsmomenten ein. Das ist es, was im Büro passiert. Man hat keinen Arbeitstag mehr; man hat Arbeitsmomente. Als wäre die Eingangstür zum Büro ein Mixer, man spaziert hinein und der Tag wird in Teilchen geschreddert, denn man hat mal 15 Minuten hier und 30 Minuten da und dann passiert was anderes und man wird aus der Arbeit herausgerissen und muss etwas anderes tun, dann hat man 20 Minuten, dann ist Mittag. Dann muss man etwas anderes tun, dann hat man 15 Minuten, und dann nimmt dich jemand beiseite und fragt dich was. Und plötzlich ist es 17 Uhr, und man schaut zurück und merkt, dass man nichts geschafft hat. Ich meine, das haben wir alle mitgemacht. Wir haben das wahrscheinlich gestern gemacht oder vorgestern oder vorvorgestern. Man schaut zurück und denkt sich: Ich habe heute nichts geschafft. Ich war bei der Arbeit. Ich habe an meinem Schreibtisch gesessen, habe meinen teuren Computer benutzt. Ich habe die Software benutzt, die ich benutzen soll. Ich war bei diesen Besprechungen, zu denen ich gehen sollte. Ich habe diese Telefonkonferenzen gemacht. Ich habe all diese Dinge gemacht. Aber ich habe im Grunde nichts getan. Ich habe nur Aufgaben ausgeführt. Ich habe nichts wirklich Relevantes getan.

Man erkennt, dass besonders kreative Menschen – Designer, Programmierer, Schriftsteller, Ingenieure, Denker – dass die Leute vor allem längere Zeiträume ohne Unterbrechungen brauchen, um etwas zu schaffen. Man kann niemandem sagen, er soll 15 Minuten lang kreativ sein und gründlich über ein Problem nachdenken. Man kommt vielleicht auf eine schnelle Idee, aber um sich grundlegende Gedanken über ein Problem zu machen und es sorgfältig zu durchdenken, braucht man längere Zeiträume ohne Unterbrechungen. Wenn auch der typische Arbeitstag acht Stunden hat, wer hier hat jemals im Büro acht Stunden für sich gehabt? Wie sieht's mit sieben Stunden aus? Sechs? Fünf? Vier? Wann hatten Sie zuletzt drei Stunden für sich im Büro? Zwei Stunden? Eine vielleicht. Sehr, sehr wenige Leute haben tatsächlich längere Zeiträume ohne Unterbrechungen im Büro. Darum arbeiten einige zu Hause oder sie gehen zwar ins Büro, aber sie gehen sehr früh ins Büro oder sehr spät, wenn niemand sonst da ist, oder sie bleiben, bis die anderen gegangen sind, oder sie kommen am Wochenende oder sie arbeiten im Flugzeug oder im Auto oder im Zug, weil es da keine Ablenkungen gibt.

Da gibt es zwar verschiedene Arten von Ablenkungen, aber das sind nicht die wirklich schlimmen Ablenkungen, auf die ich gleich zu sprechen komme. Dieses ganze Phänomen, dass man kurze Zeitspannen hat, um etwas zu tun, erinnert mich an etwas, das auch nicht funktioniert, wenn man unterbrochen wird, und das ist Schlaf. Ich denke, Schlaf und Arbeit sind eng verwandt. Es ist nicht nur, dass man während des Schlafens arbeiten und während der Arbeit schlafen kann. Das meine ich nicht. Ich spreche von der Tatsache, dass Schlaf und Arbeit phasenbasiert sind, oder phasenbasierte Ereignisse. Beim Schlafen gibt es Schlafphasen. Es sind fünf, und wenn man zu den tiefen, bedeutenden kommen will, muss man durch die frühen. Und wenn man während einer frühen Phase unterbrochen wird – wenn man angestoßen wird, ein Geräusch hört oder sonstwas passiert – macht man nicht einfach da weiter, wo man aufgehört hat.

Wenn man unterbrochen und aufgeweckt worden ist, muss man von vorn anfangen. Man muss also ein paar Phasen zurückgehen und neu anfangen. Was dann passiert – manchmal hat man solche Tage, an denen man um acht Uhr morgens aufwacht, oder um sieben oder wann Sie eben aufstehen, und man sagt sich: Mann, ich hab echt nicht gut geschlafen. Ich hab es alles gemacht – ich bin zu Bett gegangen, hab mich hingelegt – aber ich habe nicht wirklich geschlafen. Man sagt, man geht schlafen, aber man geht nicht wirklich schlafen, man geht zum Schlafen. Es dauert ein Weile; man muss durch diese Phasen und so. Und wenn man unterbrochen wird, schläft man nicht gut. Wie können wir also erwarten – erwartet jemand hier, dass jemand gut schläft, wenn er die ganze Nacht über unterbrochen wird? Ich glaube nicht, dass jemand das bejahen würde. Warum erwarten wir, dass Leute gut arbeiten, wenn sie im Büro die ganze Zeit unterbrochen werden? Wie können wir erwarten, dass sie ihre Arbeit machen, wenn sie ins Büro gehen, um unterbrochen zu werden? Das erscheint mir nicht sehr sinnvoll.

Worin bestehen also diese Unterbrechungen, die im Büro passieren, aber sonst nirgends? Denn an anderen Orten gibt es auch Unterbrechungen, wie z. B. den Fernseher, oder man könnte spazieren gehen, oder es gibt einen Kühlschrank im Erdgeschoss, oder man hat ein Sofa, was immer Sie mögen. Wenn man sich mit gewissen Managern unterhält, erzählen sie einem, dass sie ihre Angestellten nicht zu Hause arbeiten lassen wollen, weil es da diese Ablenkungen gibt. Sie sagen auch – manchmal sagen sie auch: "Nun, wenn ich die Person nicht sehen kann, woher weiß ich dann, dass sie arbeitet?" Das ist natürlich albern, aber das ist eine der Ausreden der Manager. Und ich bin einer dieser Manager. Ich verstehe das; ich weiß, wie das läuft. Darin müssen wir uns alle verbessern. Aber oft zählen sie Ablenkungen auf. "Ich kann niemanden zu Hause arbeiten lassen. Sie werden fernsehen. Sie werden sonst was tun." Es stellt sich heraus, dass diese Dinge gar nicht so ablenkend sind. Denn es handelt sich um willentliche Ablenkungen. Man entscheidet, wann man vom Fernseher abgelenkt werden will. Man entscheidet, wann man etwas einschalten will. Man entscheidet, wann man runter oder spazieren gehen will. Im Büro sind die meisten Unterbrechungen und Ablenkungen, die die Leute tatsächlich von der Arbeit abhalten, unwillentlich. Lassen wir uns ein paar von ihnen anschauen.

Manager und Chefs tun oft so, als wären die größten Ablenkungen bei der Arbeit Dinge wie Facebook und Twitter und Youtube und andere Webseiten. Tatsächlich gehen sie so weit und sperren diese Seiten im Büro. Einige von Ihnen arbeiten vielleicht in Büros, wo man diese Seiten nicht aufrufen kann. Ich meine, sind wir hier in China? Was zum Henker läuft da? Man kann im Büro eine Webseite nicht aufrufen, und das ist das Problem, deshalb schaffen die Leute ihre Arbeit nicht, weil sie auf Facebook und auf Twitter gehen? Das ist irgendwie albern. Das ist eine Ersatzhandlung. Und was heute Facebook, Twitter und Youtube sind, waren früher die Zigarettenpausen. Niemanden hat es vor 10 Jahren gestört, die Leute eine Zigarettenpause von 15 Minuten machen zu lassen, warum also stört es alle, wenn jemand zwischendurch kurz auf Facebook geht oder auf Twitter oder Youtube? Das sind nicht die wahren Probleme im Büro.

Die wahren Probleme sind, was ich gerne die M&Ms nenne, die Manager und die Meetings. Das sind heutzutage die wirklichen Probleme im Büro. Und deshalb werden Dinge bei der Arbeit nicht fertig, es liegt an den M&Ms. Das Interessante ist, dass wenn man all die Orte hört, die die Leute im Zusammenhang mit Arbeit nennen – wie zu Hause oder im Auto oder im Flugzeug, oder spätnachts oder früh am Morgen – darunter keine Manager und Meetings sind; man findet viele Ablenkungen, aber keine Manager und Meetings. Das sind also die Dinge, die man sonst nirgends findet, außer im Büro. Und Manager sind im Grunde Leute, dessen Job es ist, Leute zu unterbrechen. So kann man das zusammenfassen: Manager sind dazu da, um Leute zu unterbrechen. Sie machen nicht wirklich die Arbeit, also stellen sie sicher, dass alle anderen die Arbeit machen, und das ist eine Unterbrechung. Und es gibt inzwischen sehr viele Manager auf dieser Welt. Und es gibt inzwischen sehr viele Leute auf der Welt. Und es gibt inzwischen sehr viele Unterbrechungen auf der Welt wegen dieser Manager. Sie müssen überprüfen: "Na, wie läuft's? Zeig mir, was los ist", und so was. Und sie unterbrechen einen zur falschen Zeit, wenn man tatsächlich gerade das macht, wofür man bezahlt wird, unterbrechen sie einen.

Das ist schon schlecht. Aber noch schlimmer ist, was Manager am liebsten tun, nämlich Meetings einberufen. Meetings sind einfach Gift, schlimme, giftige Sachen während des Arbeitstages. Wir wissen alle, dass das stimmt. Sie würden nie ein spontanes Meeting erleben, dass von Angestellten einberufen wird; so funktioniert das nicht. Der Manager beruft das Meeting ein, damit die Angestellten zusammenkommen können, und es stört die Leute unglaublich, zu sagen: "Hört zu, wir trommeln jetzt 10 Leute zusammen und veranstalten ein Meeting. Mir ist egal, was ihr gerade tut. Ihr müsst einfach damit aufhören, damit wir das Meeting abhalten können." Ich meine, wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass alle 10 bereit sind aufzuhören? Was ist, wenn sie gerade über etwas Wichtiges nachdenken? Was ist, wenn sie gerade etwas Wichtiges tun? Aus heiterem Himmel weist man sie an, damit aufzuhören, damit sie etwas anderes tun. Sie gehen also in einen Konferenzraum, sie kommen zusammen und reden über Dinge, die eigentlich nicht wichtig sind. Denn Meetings gehören nicht zur Arbeit. Meetings sind Ereignisse, bei denen darüber gesprochen wird, was man später tun soll.

Aber Meetings vermehren sich auch. Ein Meeting führt zum nächsten und neigt dazu, zum übernächsten zu führen. Oft sitzen zu viele Leute in einem Meeting, und sie sind für die Organisation sehr, sehr teuer. Firmen sehen ein einstündiges Meeting oft als ein einstündiges Meeting, aber das stimmt nicht, wenn nicht nur eine Person im Meeting ist. Wenn 10 Personen im Meeting sind, ist es ein zehnstündiges Meeting, kein einstündiges. Es sind 10 produktive Stunden, die der Organisation weggenommen werden, um dieses einstündige Meeting abzuhalten, das vermutlich besser mit zwei oder drei Leuten abgehalten worden wäre, die ein paar Minuten miteinander reden. Aber stattdessen steht da ein langes Meeting auf dem Zeitplan, denn das Planen von Meetings richtet sich nach der Software, die mit Einheiten von 15 Minuten, 30 Minuten oder einer Stunde arbeitet. Man plant kein achtstündiges Meeting mit Outlook. Das geht nicht. Ich weiß gar nicht, ob das geht. Man kann 15 Minuten, 30, 45 oder eine Stunde wählen. Also neigen wir dazu, diese Zeiträume aufzufüllen, wenn es eigentlich recht schnell gehen sollte.

Meetings und Manager sind heute also die zwei Hauptprobleme in Firmen, besonders in Büros. Diese Dinge gibt es außerhalb des Büros nicht. Ich habe einige Vorschläge, die Situation zu verbessern. Was können Manager tun – aufgeklärte Manager hoffentlich – was können sie tun, um die Arbeitsumstände im Büro zu verbessern, so dass es nicht die letzte Wahl ist, sondern die erste? So dass die Leute sagen: "Wenn ich wirklich etwas schaffen will, gehe ich ins Büro." Denn Büros sind gut ausgestattet, alles, was man zum Arbeiten braucht, sollte da sein, doch die Leute gehen da jetzt nicht gern hin; wie können wir das ändern? Ich habe drei Vorschläge, die ich mit Ihnen teilen werde. Ich habe noch etwa drei Minuten, das kommt also genau hin.

Wir haben alle vom Casual Friday gehört. Ich weiß nicht, ob man das noch macht. Aber wie wäre es mit einem stillen Donnerstag. Wie wäre es – nehmen Sie einen Donnerstag im Monat, teilen ihn in zwei Hälften und nehmen Sie nur den Nachmittag – ich mache es Ihnen leicht. Also nur ein Nachmittag, ein Donnerstag. Am ersten Donnerstag im Monat – nur nachmittags – darf niemand im Büro mit irgendwem reden. Nur Stille, das ist es. Sie werden feststellen, das unheimlich viel Arbeit geschafft wird, wenn niemand mit irgendwem redet. Das ist die Zeit, in der die Leute tatsächlich Sachen erledigen, wenn niemand sie belästigt, wenn niemand sie unterbricht. Jemandem vier Stunden komplett störungsfreie Zeit zu geben, ist das beste Geschenk, das man jemandem bei der Arbeit machen kann. Es ist besser als ein Computer. Es ist besser als ein neuer Bildschirm. Es ist besser als neue Software, oder was die Leute auch benutzen. Ihnen vier Stunden störungsfreie Zeit im Büro zu geben, wird unglaublich wertvoll sein. Und wenn Sie das probieren, werden Sie, denke ich, zustimmen. Und vielleicht, hoffentlich, können Sie das öfter machen. Vielleicht alle zwei Wochen, oder jede Woche, einmal die Woche, Nachmittage, an denen niemand reden darf. Sie werden feststellen, dass das wirklich funktioniert.

Was sie auch probieren können, ist, von aktiver Kommunikation und Zusammenarbeit, bei denen man ein Gegenüber hat, Leuten auf die Schulter tippt, Hi sagt, Meetings veranstaltet, auf ein passiveres Kommunikationsmodell umzustellen, bei dem man E-Mail und Instant Messaging benutzt oder andere Produkte – ähnliche Dinge. Manche würden einwenden, dass E-Mails sehr ablenkend sind, dass IMs sehr ablenkend sind, und dass diese anderen Sachen sehr ablenkend sind, aber sie zu einem Zeitpunkt ablenkend, den man selbst wählen kann. Man kann das E-Mail-Programm ausstellen, aber nicht seinen Chef. Man kann IM ausstellen, aber nicht den Manager. Man kann diese Sachen wegstellen, und dann nach dem eigenen Zeitplan, zur passenden Zeit, unterbrochen werden, wenn man ansprechbar ist, wenn man bereit dafür ist. Denn bei der Arbeit gibt es wie beim Schlaf Phasen. Man geht also in gewissem Sinne nach oben und arbeitet etwas, und dann kommt man runter von der Arbeit, und dann ist es vielleicht Zeit, die E-Mail zu lesen oder die IM. Nur sehr, sehr wenige Dinge sind so dringend, dass sie in dieser Sekunde gleich gemacht oder beantwortet werden müssen. Wenn Sie also Manager sind, fangen Sie an, die Leute öfter E-Mails oder IMs benutzen zu lassen und andere Dinge, die man beiseite tun und wieder hervorholen kann, wenn gerade Zeit ist.

Und mein letzter Vorschlag ist, wenn Sie bald ein Meeting angesetzt haben, wenn Sie die Befugnis dazu haben, sagen Sie es ab, sagen Sie das nächste Meeting einfach ab. Heute ist Freitag – normalerweise sitzen die Leute am Montag im Meeting. Lassen Sie es einfach ausfallen. Ich meine damit nicht, verschieben Sie es, ich meine, streichen Sie es aus dem Gedächtnis, es ist weg. Und Sie werden feststellen, dass alles gutgehen wird. Diese ganzen Diskussionen und Entscheidungen, die Sie meinten fällen zu müssen, zu dieser konkreten Uhrzeit, um 9 am Montag, vergessen Sie sie einfach und alles wird gutgehen. Die Leute haben einen offenen Morgen, sie können nachdenken, und Sie werden sehen, dass diese Sachen, die Sie tun zu müssen meinten, gar nicht von Ihnen gemacht werden müssen.

Das sind also die drei Vorschläge, die ich Ihnen machen wollte, damit Sie darüber nachdenken. Ich hoffe, dass einige dieser Ideen zumindest provokativ genug sind, um Manager und Chefs und Unternehmer und Organisatoren und Leute, die andere unter sich haben, zu bewegen, sich mal ein bisschen locker zu machen und den Leuten mehr Zeit zum Arbeiten zu lassen. Ich denke, das wird sich am Ende auszahlen.

Vielen Dank fürs Zuhören.

(Applaus)