Dan Pink

Dan Pink über die überraschende Wissenschaft der Motivation

18,315,271 views • 18:36
Subtitles in 44 languages
Up next
Details
Discussion
Details About the talk
Transcript 44 languages
Translated by Sven Henckel
Reviewed by Robert Grimm
0:11

Ich muss gleich zu Beginn ein Geständnis ablegen. Vor etwas mehr als 20 Jahren habe ich etwas getan, das ich bedauere, etwas, auf das ich nicht besonders stolz bin, etwas, von dem ich in vielerlei Hinsicht wünschte, dass es keiner wüsste. Aber hier fühle ich mich irgendwie verpflichtet, es zu offenbaren. (Gelächter) Spät in den 1980ern, in einem Momemt jugendlicher Unbesonnenheit, bin ich zur Law School (juristische Fakultät) gegangen. (Gelächter)

0:44

In Amerika ist die Rechtswissenschaft ein beruflicher Abschluss. Man erhält seinen Universitätabschluss. Dann geht man weiter zur Law School. Und als ich zur Law School ging, schnitt ich nicht so gut ab. Gelinde gesagt, ich schnitt nicht so gut ab. Tatsächlich schloss ich gemeinsam mit dem Teil meiner Klasse ab, der die Top 90 Prozent — ermöglicht hatte. (Gelächter) Vielen Dank. Ich habe keinen einzigen Tag in meinem Leben als Anwalt praktiziert. Ich wurde nicht zugelassen. (Gelächter)

1:18

Heute jedoch, wider besseren Wissens, gegen den Rat meiner eigenen Frau, möchte ich versuchen, einige dieser juristischen Fähigkeiten zu entstauben — das, was noch davon übrig ist. Ich möchte Ihnen keine Geschichte erzählen. Ich möchte Beweise vortragen. Ich möchte einen sachlichen, auf Beweisen beruhenden, ich möchte sagen anwaltlichen Fall über das Umdenken, wie wir unsere Geschäfte führen, vortragen.

1:46

Also, meine Damen und Herren aus der Jury, schauen Sie sich das hier an. Dies ist das Kerzen-Problem. Einige von Ihnen haben das vielleicht schon mal gesehen. Es wurde 1945 von einem Psychologen namens Karl Duncker geschaffen. Karl Duncker erschuf dieses Experiment, welches als eines vieler Experimente in der Verhaltensforschung angewendet wird. Und so funktioniert es. Nehmen Sie an, ich bin der Experimentator. Ich bringe Sie in einen Raum. Ich gebe Ihnen eine Kerze, einige Heftzwecken und ein paar Streichhölzer. Und ich sage Ihnen: "Ihre Aufgabe ist es, die Kerze so an der Wand zu befestigen, dass der Wachs nicht auf den Tisch tropft." Was würden Sie jetzt tun?

2:20

Viele Leute versuchen nun, die Kerze mit den Heftzwecken an der Wand zu befestigen. Funktioniert nicht. Einige Leute — und ich habe jemanden hier im Publikum gesehen, der diese Bewegung gemacht hat. Einige Leute haben die großartige Idee, das Streichholz anzuzünden, die Seite der Kerze damit zu schmelzen und sie an der Wand zu befestigen versuchen. Das ist eine tolle Idee. Funktioniert nicht. Und schließlich, nach fünf oder zehn Minuten, kommen die meisten Leute auf die Lösung, die Sie hier sehen können. Der Schlüssel liegt darin, die so genannte funktionale Gebundenheit zu überwinden. Sie sehen die Schachtel und betrachten sie lediglich als einen Behälter für die Heftzwecken. Sie kann aber auch eine andere Funktion haben — als eine Standfläche für die Kerze. Das Kerzen-Problem.

2:59

Nun möchte ich Ihnen von einem Experiment erzählen, das auf dem Kerzen-Problem aufbaut. Es wurde von einem Wissenschaftler namens Sam Glucksberg durchgeführt, der nun an der Princeton-Universität in den USA ist. Es zeigt die Macht von Anreizen. Hier ist, was er getan hat. Er hat seine Teilnehmer versammelt und sagte: "Ich werde Ihre Zeit messen, wie schnell Sie dieses Problem lösen können." Einer Gruppe sagte er: "Ich werde Ihre Zeit messen, um eine Norm zu ermitteln, wie lange es typischerweise dauert, um diese Art von Problem zu lösen."

3:25

Der zweiten Gruppe bot er Belohnungen an. Er sagte: "Wenn Sie zu den 25 Prozent der Schnellsten gehören, erhalten Sie fünf Dollar. Wenn Sie der Schnellste von allen heute sind, erhalten Sie 20 Dollar." Das ist nun einige Jahre her, inflationsbereinigt. Es ist eine ordentliche Summe an Geld für wenige Minuten Arbeit. Es ist ein netter Motivator.

3:47

Frage: Wie viel schneller löste diese Gruppe das Problem? Antwort: Sie brauchte durchschnittlich 3,5 Minuten länger. 3,5 Minuten länger. Das ergibt keinen Sinn, oder? Ich meine, ich bin Amerikaner. Ich glaube an freie Märkte. So sollte es nicht laufen, oder? (Gelächter) Wenn Sie möchten, dass Menschen bessere Leistungen erbringen, belohnen Sie diese. Richtig? Boni, Provisionen, ihre eigene Reality-Show. Schaffen Sie ihnen Anreize. So funktioniert das Geschäft. Aber das passiert hier nicht. Man hat einen Anreiz geschaffen, um das Denken zu schärfen und die Kreativität zu beschleunigen. Und es passiert genau das Gegenteil. Es beschränkt das Denken und blockiert die Kreativität.

4:33

Und das Interessante an diesem Experiment ist, dass es kein Ausreißer ist. Dies konnte immer wieder und wieder nachgestellt werden — seit fast 40 Jahren. Diese bedingten Motivatoren — wenn Sie dies tun, dann erhalten Sie jenes — funktionieren unter gewissen Umständen. Für viele Aufgaben jedoch funktionieren sie entweder nicht oder richten oftmals Schaden an. Dies ist eines der stabilsten Forschungsergebnisse in der Sozialwissenschaft. Und ebenfalls eines der am meisten ignorierten.

5:04

Ich habe die letzten Jahre damit verbracht, die Wissenschaft menschlicher Motivation zu untersuchen. Insbesondere das Kräftespiel von extrinsischen Motivatoren und intrinsischen Motivatoren. Und ich kann Ihnen sagen, dass es nicht einmal ansatzweise so ist. Wenn Sie sich die Wissenschaft ansehen, gibt es ein Ungleichgewicht zwischen dem, was die Wissenschaft weiß und was die Geschäftswelt tut. Und es ist besorgniserregend, dass unser Geschäftsbetrieb — denken Sie an die Reihe von Annahmen und Protokollen in unseren Betrieben, wie wir Menschen motivieren, wie wir unser Personal einsetzen — gänzlich auf extrinsischen Motivatoren beruht, auf Zuckerbrot und Peitsche. Das ist in der Tat gut für viele Arten von Aufgaben des 20. Jahrhunderts. Für Aufgaben des 21. Jahrhunderts jedoch funktioniert dieser mechanistische, Belohnung-und-Strafe-Ansatz nicht — funktioniert oftmals nicht und richtet häufig Schaden an. Lassen Sie mich Ihnen zeigen, was ich meine.

5:52

Glucksberg hat also ein weiteres, ähnliches Experiment durchgeführt, bei dem er das Problem in einer etwas anderen Weise dargestellt hat, wie hier oben zu sehen ist. Okay? Bringen Sie die Kerze an der Wand an, so dass der Wachs nicht auf den Tisch tropft. Gleiche Abmachung. Eure Zeit wird gestoppt für Normen. Euch wird ein Anreiz geboten. Was passierte dieses Mal? Dieses Mal besiegte die Gruppe mit den Anreizen die andere Gruppe deutlich. Warum? Wenn die Heftzwecken nicht in der Schachtel sind, ist es ziemlich einfach, oder? (Gelächter)

6:26

Wenn-dann-Belohungen funktionieren wirklich gut für die Arten von Aufgaben, bei denen es ein einfaches Regelwerk und ein klares Ziel gibt. Belohnungen begrenzen naturgemäß unser Blickfeld, konzentrieren unsere Gedanken. Deshalb funktionieren sie in so vielen Fällen. Für Aufgaben wie diese also funktioniert ein begrenztes Blickfeld, bei dem man nur das Ziel vor Augen hat und es geradewegs fokussiert, wirklich gut. Für das echte Kerzen-Problem jedoch sollte man nicht auf diese Art schauen. Die Lösung liegt nicht auf der Hand. Die Lösung ist im Umfeld. Man sollte sich umsehen. Diese Belohnung begrenzt tatsächlich unser Blickfeld und beschränkt unsere Möglichkeiten.

7:03

Lassen Sie mich Ihnen erklären, warum das so wichtig ist. In Westeuropa, in vielen Teilen Asiens, in Nordamerika, in Australien verrichten Büroangestellte weniger von dieser Art von Arbeit und mehr von dieser Art von Arbeit. Diese routinemäßige, regelbasierte Arbeit der linken Gehirnhälfte — bestimmte Arten der Buchführung, der Finanzanalyse, der Computerprogrammierung — lässt sich inzwischen sehr leicht outsourcen, sehr leicht automatisieren. Software kann es schneller erledigen. Billiganbieter auf der ganzen Welt können es günstiger erledigen. Worauf es wirklich ankommt, sind die Fähigkeiten der rechten Gehirnhälfte, die eher kreativer und konzeptioneller Natur sind.

7:44

Denken Sie an Ihre eigene Arbeit. Denken Sie an Ihre eigene Arbeit. Sind die Probleme, denen Sie begegnen, oder sogar die Probleme, über die wir hier reden, diese Art von Problemen — haben sie ein klares Regelwerk und eine einzige Lösung? Nein. Die Regeln sind verwirrend. Die Lösung, wenn es überhaupt eine gibt, ist überraschend und nicht offensichtlich. Jeder in diesem Raum hat mit seiner eigenen Version des Kerzen-Problems zu tun. Und für Kerzen-Probleme jeglicher Art, in jedem Bereich, funktionieren diese Wenn-dann-Belohnungen, um die wir so viele unserer Geschäfte aufgebaut haben, nicht.

8:27

Ich meine, das macht mich wahnsinnig. Und es ist nicht — jetzt kommt's. Dies ist kein Gefühl. Okay? Ich bin Anwalt. Ich glaube nicht an Gefühle. Dies ist keine Philosophie. Ich bin Amerikaner. Ich glaube nicht an Philosophie. (Gelächter) Dies ist eine Tatsache. Oder wie wir in meiner Heimatstadt in Washington D.C. sagen, eine wahre Tatsache. (Gelächter) (Applaus) Lassen Sie mich Ihnen einen Beispiel geben. Lassen Sie mich die Beweise sammeln. Ich erzähle Ihnen keine Geschichte. Ich möchte Beweise vortragen.

9:05

Meine Damen und Herren der Jury, einige Beweise: Dan Ariely, einer der großartigen Ökonomen unserer Zeit — er und drei Kollegen haben eine Studie an MIT-Studenten durchgeführt. Sie haben diesen MIT-Studenten einen Haufen Spiele gegeben. Spiele, die Kreativität beinhalteten, genauso wie motorische Fähigkeiten und Konzentration. Und gegen Leistung haben sie ihnen drei Stufen von Belohungen angeboten. Kleine Belohnung, mittlere Belohnung, große Belohnung. Okay? Wenn man wirklich gut abschneidet, erhält man die große Belohnung und so weiter. Was passierte? Solange die Aufgabe nur routinemäßige Fähigkeiten beinhaltete, funktionierten die Boni wie erwartet: je höher die Bezahlung, desto besser die Leistung. Okay? Aber sobald die Aufgabe auch nur ansatzweise kognitive Fähigkeiten verlangte, führte eine größere Belohnung zu schlechterer Leistung.

9:55

Anschließend sagten sie: "Okay, lassen Sie uns sehen, ob es hier irgendeine kulturelle Befangenheit gibt. Lassen Sie uns nach Madurai in Indien gehen und es ausprobieren." Der Lebensstandard ist geringer. In Madurai ist eine in Nordamerika mäßige Belohnung bedeutungsvoller. Gleiche Abmachung. Ein Haufen Spiele, drei Stufen an Belohnungen. Was passiert? Die Leute, denen die mittlere Belohnung angeboten wurde, haben nicht besser abgeschitten als die Leute mit kleinen Belohnungen. Dieses Mal haben jedoch die Leute mit den höchsten Belohnungen am schlechtesten von allen abgeschnitten. Bei acht von neun Aufgaben, die wir in drei Experimenten untersucht haben, führten höhere Anreize zu schlechterer Leistung.

10:36

Ist dies eine Art gefühlsduseliger, sozialistischer Verschwörung? Nein. Dies sind Ökonomen vom MIT, von der Carnegie Mellon, von der Universität von Chicago. Und wissen Sie, wer diese Untersuchung gefördert hat? Die Notenbank der Vereinigten Staaten. Das ist die amerikanische Erfahrung.

10:56

Lassen Sie uns über den Teich zur London School of Economics gehen. LSE, London School of Economics. Die Universität mit 11 Nobelpreisträgern in Ökonomie. Das Trainingsgelände großer ökonomischen Vordenker wie George Soros, Friedrich von Hayek und Mick Jagger. (Gelächter) Letzten Monat, erst letzten Monat haben Ökonomen der LSE 51 Studien über Betriebsstätten mit leistungsabhäniger Bezahlung innerhalb von Unternehmen untersucht. Hier ist, was die Ökonomen herausfanden: "Wir stellen fest, dass finanzielle Anreize einen negativen Einfluss auf die Gesamtleistung haben können."

11:32

Es gibt ein Ungleichgewicht zwischen dem, was die Wissenschaft weiß, und dem, was die Geschäftswelt tut. Und was mich am meisten besorgt, während ich hier im Schutt des wirtschaftlichen Kollaps stehe, ist, dass zu viele Organisationen ihre Entscheidungen treffen, ihre Grundsätze über Talent und Menschen aufstellen, basierend auf überholten und ungeprüften Annahmen, die mehr im Volkstum als in der Wissenschaft begründet sind. Und wenn wir wirklich diesem ökonomischen Durcheinander entfliehen wollen, und wenn wir wirklich hohe Leistung bei diesen definitorischen Aufgaben des 21. Jahrhunderts möchten, ist es keine Lösung, noch mehr Falsches zu tun — die Menschen mit einem süßeren Zuckerbrot zu locken oder ihnen mit einer schärferen Peitsche zu drohen. Wir benötigen einen völlig neuen Denkansatz.

12:17

Und die gute Nachricht über all das ist, dass die Wissenschaftler, die die Motivation erforschen, uns einen neuen Denkansatz gegeben haben. Es ist ein Denkansatz, der viel mehr von der intrinsischen Motivation Gebrauch macht — Gebrauch vom Wunsch danach, Dinge zu tun, weil sie von Bedeutung sind, weil wir sie mögen, weil sie interessant sind, weil sie Teil von etwas Wichtigem sind. Und meiner Meinung nach dreht sich dieses neue Betriebssystem für unsere Geschäfte um drei Elemente: Autonomie, Überlegenheit und Bestimmung. Autonomie: der Drang, unser Leben eigenständig zu lenken. Überlegenheit: der Wunsch, besser und besser bei etwas Bedeutungsvollem zu werden. Bestimmung: die Sehnsucht zu tun, was wir im Dienste von etwas Größerem als wir selbst tun. Dies sind die Bausteine eines völlig neuen Betriebssystems für unsere Geschäfte.

12:58

Ich möchte heute nur über Autonomie sprechen. Im 20. Jahrhundert erfanden wir das Management. Management ging nicht aus der Natur hervor. Management ist wie — es ist kein Baum, es ist ein Fernseher. Okay? Jemand hat es erfunden. Und es heißt nicht, dass es für immer funktionieren wird. Management ist großartig. Traditionelle Vorstellungen von Management sind großartig, wenn man Befolgung wünscht. Wenn man jedoch Engagement wünscht, funktioniert Eigenregie besser.

13:24

Lassen Sie mich Ihnen einige Beispiele von drastischen Vorstellungen von Eigenregie geben. Was das bedeutet — man sieht nicht viel davon, aber man sieht die ersten Anzeichen von etwas wirklich Interessantem. Was es bedeutet, ist, die Menschen durchaus angemessen und gerecht zu bezahlen, die Geldfrage vom Tisch zu bekommen und den Menschen dann viel Autonomie zu geben. Lassen Sie mich Ihnen einige Beispiele geben.

13:44

Wie viele von Ihnen haben von der Firma Atlassian gehört? Das sieht nach weniger als der Hälfte aus. (Gelächter) Atlassian ist ein australisches Software-Unternehmen. Und sie machen etwas unglaublich Cooles. Ein paar Mal im Jahr sagen sie ihren Entwicklern: "Arbeitet die nächsten 24 Stunden an was auch immer ihr möchtet, solange es nicht Teil eurer täglichen Arbeit ist. Arbeitet an was auch immer ihr möchtet." Die Entwickler verwenden diese Zeit also, um sich einen coolen Code-Patch oder einen eleganten Hack auszudenken. Dann präsentieren sie alles, was sie entwickelt haben, ihren Teamkollegen und dem Rest der Firma in diesem ausgelassenen und wirren Treffen mit allen Mitarbeitern am Ende des Tages. Und danach, sie sind schließlich Australier, gehen sie alle ein Bier trinken.

14:25

Sie nennen es FedEx Days. Warum? Weil man etwas über Nacht abliefern muss. Es ist schön. Es ist nicht schlecht. Es ist eine riesige Markenrechtsverletzung. Aber es ist ziemlich raffiniert. (Gelächter) Dieser eine Tag intensiver Autonomie hat zu einer ganzen Reihe an Software-Fehlerbehebungen geführt, die es vielleicht niemals gegeben hätte.

14:45

Und es hat so gut funktioniert, dass es Atlassian auf die nächste Ebene mit 20 Prozent Zeit geführt hat. Genauso wie bekannterweise bei Google — wo Entwickler 20 Prozent ihrer Zeit an allem arbeiten können, was sie möchten. Sie haben Autonomie über ihre Zeit, ihre Aufgaben, ihr Team, ihre Technik. Okay? Drastische Mengen an Autonomie. Und bei Google, wie viele von Ihnen wissen, wird ungefähr die Hälfte aller neuen Produkte innerhalb eines Jahres während dieser 20 Prozent Zeit geboren. Dinge wie Gmail, Orkut, Google News.

15:13

Lassen Sie mich Ihnen ein sogar noch drastischeres Beispiel geben. Das so genannte 'Results-Only Work Environment' — das ROWE. Erschaffen von zwei amerikanischen Beratern und im Einsatz bei etwa einem Dutzend Unternehmen in Nordamerika. In einem ROWE haben die Menschen keine Zeitpläne. Sie erscheinen, wann sie möchten. Sie müssen nicht zu einer bestimmten Zeit im Büro sein oder zu irgendeiner Zeit. Sie müssen einfach ihre Arbeit erledigen. Wie sie es tun, wann sie es tun, wo sie es tun, bleibt allein ihnen überlassen. Besprechungen in dieser Art von Umgebungen sind optional.

15:45

Was passiert? Fast durchgängig erhöht sich die Produktivität, das Engagement der Mitarbeiter erhöht sich, die Zufriedenheit der Mitarbeiter erhöht sich, die Fluktuation nimmt ab. Autonomie, Überlegenheit und Bestimmung. Dies sind die Bausteine einer neuen Art, Dinge zu tun. Einige von Ihnen sagen nun vielleicht: "Hmm, das klingt gut. Aber es ist utopisch." Und ich sage: "Nein, ich habe Beweise."

16:11

Mitte der 1990er startete Microsoft eine Enzyklopädie names Encarta. Sie hatten die richtigen Anreize eingesetzt. Die richtigen Anreize. Sie haben Fachleute bezahlt, um tausende von Artikeln zu schreiben und aufzubereiten. Gut bezahlte Manager haben die ganze Sache beaufsichtigt, um sicherzustellen, dass es rechtzeitig mit vorhandenem Budget fertig wurde. Wenige Jahre später startete eine weitere Enzyklopädie. Anderes Modell, nicht wahr? Mach es zum Spaß. Keiner bekommt einen Cent, einen Euro oder Yen. Mach es, weil du es gerne machst.

16:41

Wenn man vor zehn Jahren irgendwo zu einem Ökonomen gegangen wäre und gesagt hätte: "Hey, ich habe diese zwei verschiedenen Modelle, um eine Enzyklopädie zu erstellen. Wenn sie gegeneinander antreten würden, wer würde gewinnen?" Vor zehn Jahren hätten Sie nicht einen einzigen, ernsthaften Ökonomen irgendwo auf der Welt gefunden, der auf das Wikipedia-Modell gesetzt hätte.

17:01

Dies ist der titanische Kampf zwischen diesen beiden Ansätzen. Dies ist der Ali-Frazier-Kampf der Motivation, nicht wahr? Dies ist der Thrilla in Manila. Okay? Intrinsische Motivatoren gegen extrinsische Motivatoren. Autonomie, Überlegenheit und Bestimmung gegen Zuckerbrot und Peitsche. Und wer gewinnt? Intrinsische Motivation, Autonomie, Überlegenheit und Bestimmung durch K.O. Lassen Sie mich zusammenfassen.

17:23

Es gibt ein Ungleichgewicht zwischen dem, was die Wissenschaft weiß und was die Geschäftswelt tut. Hier ist, was die Wissenschaft weiß. Erstens: Diese Belohnungen aus dem 20. Jahrhundert, diese Motivatoren, von denen wir glauben, sie seien ein natürlicher Teil unserer Geschäftswelt funktionieren, allerdings nur unter überraschend wenigen Umständen. Zweitens: Diese Wenn-dann-Belohnungen zerstören oftmals die Kreativität. Drittens: Das Geheimnis hoher Leistung liegt nicht in Belohnungen und Bestrafungen, sondern im unsichtbaren intrinsischen Antrieb. Der Antrieb, Dinge um einer Sache willen zu tun. Der Antrieb, um Dinge zu tun, weil sie von Bedeutung sind.

17:52

Und hier kommt das Beste. Hier kommt das Beste. Wir wissen das bereits. Die Wissenschaft bestätigt, was wir bereits in unseren Herzen wissen. Wenn wir also dieses Ungleichgewicht zwischen dem, was die Wissenschaft weiß und die Geschäftswelt tut, ausbessern, wenn wir unsere Motivation, unsere Vorstellungen von Motivation ins 21. Jahrhundert tragen, wenn wir diese träge, gefährliche Ideologie von Zuckerbrot und Peitsche überwinden, können wir unsere Unternehmen stärken, können wir viele dieser Kerzen-Probleme lösen, und vielleicht, vielleicht, vielleicht können wir die Welt ändern. Ich schließe mein Plädoyer ab. (Applaus)

Der Karriereberater Dan Pink untersucht das Rätsel der Motivation, wobei er mit einer Tatsache beginnt, die Sozialwissenschaftler kennen, die meisten Manager jedoch nicht: Herkömmliche Belohnungen sind nicht immer so effektiv wie wir meinen. Lauschen Sie den aufschlussreichen Geschichten — und vielleicht einem Weg nach vorne.

About the speaker
Dan Pink · Career analyst

Bidding adieu to his last "real job" as Al Gore's speechwriter, Dan Pink went freelance to spark a right-brain revolution in the career marketplace.

Bidding adieu to his last "real job" as Al Gore's speechwriter, Dan Pink went freelance to spark a right-brain revolution in the career marketplace.