1,557,201 views • 19:01

Apa yg akan saya lakukan, dalam semangat kolaboratif yg kreatif adalah cukup mengulang topik yang telah disampaikan ketiga pembicara sebelum saya. Tapi dalam pelaksanaannya — ini disebut kolaborasi kreatif; adalah yg biasa disebut 'meminjam'. Hanya saja, lakukan ini dalam perspektif khusus yaitu dari sudut peranan pengguna dan pelanggan di zaman modern yang penuh kreativitas kolaboratif seperti yg disinggung Jimmy dan lain-lain. Coba saya tanya, untuk memulai, pertanyaan sederhana ini : Siapa pencipta sepeda gunung ? Karena teori ekonomi kuno akan menunjukkan, sepeda gunung itu mungkin diciptakan oleh sebuah perusahaan sepeda besar, yg punya lab litbang besar dimana ide-ide baru digodok dan menghasilkan sepeda itu. Itu tidak datang dari sana. Jawaban lain mungkin, ide itu datang dr seorang jenius penyendiri yg biasa mengoprek digarasinya, mengerjakan berbagai jenis sepeda, dan akhirnya mendapatkan ide itu dr langit. Ide itu bukan dr sana. Ide sepeda gunung datang dari pengguna, datang dari pengguna muda, tepatnya dr sebuah kelompok di California Utara, yg frutrasi dengan sepeda balap tradisional, yg biasanya mirip sepeda yg dipakai Eddy Merckx, atau kakak anda, yang luar biasa mewah. Tapi juga tidak suka dengan sepeda yang ayah anda tunggangi, yang setangnya besar dan kaku, belum lagi beratnya. Jadi, mereka ambil rangka sepeda besar ini, memadukannya dgn roda gigi sepeda balap, rem dari sepeda motor, dan berkreasi dengan berbagai komponen. Dan untuk, saya tidak tahu, tiga sampai lima tahun pertama, sepeda gunung dikenal dgn sebutan "clunkers" (rombengan) dan hanya dibuat didalam komunitas pengendara sepeda, terutama di California Utara. Lalu sebuah perusahaan yg biasa mengimpor suku cadang untuk clunkers yang memutuskan berbisnis, dan mulai menjualnya ke orang lain, lalu muncul perusahaan lain, Marin, dan itu mungkin, saya tidak tahu, 10 atau bahkan 15 tahun sebelum perusahaan besar sepeda menyadari potensi pasarnya. 30 tahun kemudian penjualan sepeda gunung, dan kelengkapan sepeda gunung, mencakup 65 persen pasar sepeda di Amerika. Itu sekitar 58 juta dolar. Ini segmen pasar yg seutuhnya diciptakan pelanggan, yang tidak mungkin lahir dr pasar sepeda populer karena pasar tidak melihat kebutuhannya kesempatannya, Tidak ada insentif untuk berinovasi Satu-satunya hal yg tidak saya setujui dr presentasi Yochai adalah ketika dia bilang internet mewujudkan pendistribusian kemampuan berinovasi. Adalah ketika internet memadukan semangat pro ke-amatir-an dikalangan pelanggan — yang memahami produknya, akan terdorong untuk berinovasi Mereka punya alatnya, mereka ingin — Dan akhirnya anda merasakan ledakan kolaborasi kreatif ini. Sebagai hasilnya, muncul kebutuhan untuk hal-hal seperti yg disinggung Jimmy, yg merupakan jenis organisasi terbaru kita, atau lebih tepatnya bagaimana cara kita mengatur diri senidri tanpa organisasi ? Sekarang itu jadi mungkin, anda tidak butuh organisasi untuk jadi teratur untuk mengerjakan hal yg besar dan rumit, seperti menginovasi program perangkat lunak. Ini memang sebuah tantangan besar Bagi cara kita berpikir tentang munculnya kreativitas. Pandangan tradisional, yg masih mendominasi pola pikir kita berkenaan dgn kreativitas — di organisasi, di pemerintahanan — adalah bahwa kreativitas datang dari orang-orang spesial: yang memakai topi dgn serampangan, menghadiri seminar seperti ini, di tempat-tempat spesial, universitas elit, lab litbang di tengah hutan, danau, mungkin di perusahaan dgn ruangan yang dicat warna warni anda tahu, dgn bean bags, mungkin dilengkapi dengan meja futbol yang aneh. Orang-orang spesial, di tempat yg spesial, melahirkan ide yg spesial jadilah sebuah alur proses yg mengolah ide menjadi produk akhir untuk pelanggan yang menunggu dengan pasif. Yang cuma bisa bilang "ya" atau "tidak" pada hasil penemuan itu; Itulah ide ttg kreativitas. Bagaimana rekomendasi kebijakan ttg hal itu di instansi pemerintah, atau perusahaan besar? lebih banyak lagi orang spesial dan tempat spesial. Bangun kluster kreatif di kota-kota; bangun lebih banyak lagi taman litbang, dst. Perluas alur prosesnya sampai ke pelanggan Cara pandang ini, Menurut saya, semakin lama semakin salah. Menurut saya dari dulu sudah salah. Karena saya selalu meyakini kreativitas itu hasil kolaborasi. dan mungkin juga sifatnya sangat interaktif. Tapi ini semakin salah, dan salah satu penyebabnya adalah idenya mengalir berlawanan arah dgn alur prosesnya. banyak sekali ide datang dr pelanggan, dan seringkali mendahului produsennya. Mengapa demikian? Salah satu faktornya adalah inovasi yg radikal, ketika anda punya ide yang mempengaruhi teknologi dan orang banyak, biasanya akan disertai ketidakpastian yg tinggi. Keuntungan sebuah inovasi akan maksimal ketika ketidakpastiannya tertinggi. Pada inovasi yang radikal, seringkali tidak jelas bagaimana aplikasinya. Sejarah perteleponan adalah cerita ttg bagaimana menghadapi ketidakpastian. Telpon kabel pertama, dimaksudkan penciptanya agar orang-orang bisa mendengarkan pertunjukan langsung dr teater-teater di West End. Ketika perusahan selular menciptakan SMS, mereka tidak tahu apa gunanaya fitur itu, hanya ketika teknologi itu sampai ke tangan para remaja kegunannya jadi jelas. Jadi makin radikal sebuah inovasi, makin tinggi ketidakpastiannya; makin tinggi kebutuhan inovasi penggunaannya untuk menentukan kegunaan sebuah teknologi. Semua paten kita, pendekatan kita ttg paten dan temuan, didasarkan pada asumsi bahwa si pencipta tahu pasti kegunaan temuannya Fungsinya jelas. Tapi makin banyak penemu-penemu yang tidak bisa menentukan ini di tahap awal. kegunaannya dipikirkan kemudian, bersama-sama pengguna. Sebuah penemuan hanyalah satu momen dalam proses penciptaan: ada momen kelahiran ketika seseorang memikirkan sebuah ide. Kenyataannya adalah kebanyakan kreativitas bersifat kumulatif dan kolaboratif, seperti Wikipedia, ia dikembangkan dlm waktu yg panjang Alasan kedua mengapa pengguna makin lama makin penting adalah karena mereka sumber innovasi yang radikal dan dahsyat. Kalau anda ingin mencari ide yg luar biasa, biasanya sukar sekali didapat di pasaran, atau di perusahaan besar. Kalau perusahaan besar itu dicermati anda akan tahu mengapa bisa begitu. Kalau anda kerja buat perusahaan besar; anda tentu akan berusaha keras untuk naik pangkat. Jadi apa mungkin anda datang ke atasan, dan bilang, dengarlah, saya punya ide hebat tentang produk yg tidak jelas bagi pasar yg belum berkembang dengan pelanggan yg belum pernah kita bidik, dan buat sekarang saya tidak yakin akan menghasilkan, tapi kedepannya bisa jadi spektakuler. Tidak mungkin. Yang biasa terjadi adalah anda bilang, saya punya ide hebat buat inovasi lanjutan dari produk yang sudah ada yang kita jual lewat distributor yang sudah ada dengan pelanggan saat ini, dan saya jamin ini kan menghasilkan sekian besar dalam tiga tahun. Perusahaan besar secara internal cenderung berusaha mengulang sukses masa lalu Mereka mencurahkan semua perhatian ke arah itu, sulit sekali bagi mereka utk menemukan pasar baru yg potensial. pasar baru yg potensial, selanjutnya, adalah jadi lahan subur bagi pengguna yg berdedikasi. Contoh paling bagus : Siapa di dalam industri musik, "30 tahun yg lalu, yg berani bilang, "Yuk, kita ciptakan bentuk musikal ttg ke-frustasi-an warga keturunan afrika di tempat kumuh, mengekspresikan rasa frustrasi mereka pada dunia melalui sejenis musik yg mungkin akan kedengaran tidak enak pada awalnya. Wah sepertinya ide bagus, mari kita wujudkan." (tertawa) Apa yg terjadi ? Musik rap diciptakan penggunanya. Mereka melakukannya di kaset sendiri, dengan peralatan rekaman mereka sendiri; dan mendistribusikan sendiri hasilnya. 30 tahun kemudian, musik rap jadi bentuk musikal dominan dalam budaya modern — sesuatu yg mustahil datang dr perusahaan besar. Harus segera memulai — ini point ketiga — dengan pro-ams (pro amatir). Itu sebutan yang saya gunakan dalam beberapa pekerjaan yg saya kerjakan bersama think tank di London bernama Demos, dimana kami mempelajari orang-orang yg amatir dibidangnya — mereka lakukan karena kecintaan mereka — tapi mereka punya standar kerja yg tinggi. dan meluas ke berbagai bidang — dari perangkat lunak, astronomi, ilmu alam, serta bidang luas di rekreasi dan budaya seperti kite-surfing, dan lain lain — kami temukan orang yg melakukan sesuatu karena kecintaannya, tapi mereka mengerjakannya dgn sungguh-sungguh. Mereka kerjakan di waktu luang mereka. tapi mereka menggunakannya dgn sangat serius: mereka mendapatkan keahlian, mereka menginvestasikan waktu mereka, mereka menggunakan teknologi yg semakin murah, tidak hanya internet; kamera, teknologi desain, teknologi rekreasi, papan selancar, dan lain-lain. yg didapat lewat globalisasi, sehingga banyak dr hal itu jadi sangat murah. Pelanggannya makin canggih, makin pandai, makin terhubung satu dengan yg lain makin banyak yg bisa dikerjakan bersama. Berbelanja, dlm konteks itu, adalah ekspresi potensi produktif mereka. Alasan, yg kami temukan, mengapa orang menyukai ini, adalah karena di tempat kerja mereka tdk leluasa berekspresi. Mereka tidak merasa melakukan sesuatu yg berarti untuk mereka, jadi mereka melakukan berbagai kegiatan ini. Ini berpengaruh besar secara organisasi terhadap banyak area kehidupan. Astronomi contohnya, seperti yg telah disinggung Yochai 20, yg lalu, 30 tahun yg lalu hanya astronomer profesional dengan teleskop megah yang bisa mengintip angkasa raya. seperti teleskop di inggris utara yg disebut Jodrell Bank, Dulu waktu saya masih kecil, kelihatannya hebat, karena ketika citra bulan muncul, teleskop itu bergerak di relnya. Padahal ukurannya luar biasa besar. Tapi sekarang, enam orang astronomer amatir, bekerja lewat internet dgn teleskop digital Dobsonian yg praktis berbasis open source — dgn sejumlah sensor cahaya dikembangkan 10 tahun terakhir, sekarang internet — mereka bisa melakukan apa yg Jodrell Bank bisa lakukan 30 thn yg lalu Jadi dlm bidang astronomi, ada ledakan besar tersebut tentang sumberdaya yg produktif yang baru. Pengguna jadi produser Apa maknanya, kemudian, bagi landasan organisasi kami? Ya, bayangkan saja sebuah dunia, yg anggap saja, terbagi atas dua kelompok/ Sebelah sini, para senior, dgn model perusahaan tradisional. orang-orang spesial, tempat-tempat spesial; patenkan semuanya, masukkan ke jalur proses ke konsumen yg menunggu dgn pasif. Sebelah sini, mari bayangkan, kita memiliki Wikipedia, Linux, dan masih banyak lagi — open source. Yang satu terbuka, yang satu tertutup. Yang satu baru, yang satu kuno. Hal pertama yang terpikir, tentunya, adalah seperti apa yg Yochai telah katakan — bahwa ada satu pergulatan hebat antara kedua bentuk organisasi itu Orang-orang sebelah sini akan melakukan apa saja untuk menghalangi keberhasilan orang-orang sebelah sana karena mereka merasa terancam jadi semua perdebatan tentang hak cipta, kewenangan digital, dan lain-lain — semua itu upaya untuk menjatuhkan, menurut saya, orang-orang di sebelah sana. Yang kita saksikan adalah kerusakan total dari konsep-konsep paten dan hak cipta. Yg semula dimaksudkan untuk memotivasi penemuan, untuk mengendalikan penyebaran pengetahuan, mereka lebih sering digunakan perusahaan-perusahaan besar untuk menciptakan dinding-dinding paten yang menghalangi terjadinya inovasi. Saya akan tunjukan dua contoh saja. pertama, bayangkan anda mengunjungi seorang venture capitalist. dan bilang, "Saya punya ide hebat. Saya telah menciptakan sebuah program baru yang jauh jauh lebih baik dr MS Oultook." Kira-kira investor mana yang mau mendanai anda untuk memulai sebuah usaha yg berkompetisi dgn Microsoft, dgn MS Outlook ? Tidak ada. Karena itulah, yg sanggup bersaing dengan Microsoft hanya bisa datang dari projek-projek seperti open-source. Ada banyak argumentasi ttg persaingan ttg mempertahankan kapasitas dr inovasi-inovasi berbasis open source dan konsumen, karena merupakan salah satu pesaing terbesar monopoli. Dari sisi profesionalisme juga akan banyak sanggahan. Karena para profesional, di sebalah sini di bagian yg tertutup yg terdiri dr cendekiawan, pemrogram, dokter atau wartawan — profesi saya sebelumnya — yg akan bilang, " tidak tidak — orang-orang itu tidak bisa dipercaya" Ketika saya memulai karir jadi jurnalis — Financial Times, 20 thn yg lalu — adalah sangat sangat menyenangkan melihat orang membaca koran anda berusaha megintip dr belakang untuk melihat apa yg dibaca itu — artikel yg dibaca itu milik anda. Biasanya mereka membaca info harga saham, sedangkan bagian yg memuat artikel anda tergeletak di lantai, atau dlm posisi serupa, dan anda akan, "demi Tuhan, apa yang mereka lakukan! masak artikel begitu hebat tidak dibaca!" Kita juga hanya mengizinkan pengguna maupun pembaca, dua tempat untuk berinteraksi: Kolom surat pembaca, kemana mereka bisa melayangkan surat, yg akan kita pilih-pilih, di proses hanya separonya, yg akan dicetak 2 hari kemudian. atau tajuk rencana, dimana mereka harus kenal baik dgn editor — pernah sekolah bareng, atau berselingkuh dgn istrinya — mereka dibolehkan menulis tajuk rencana Hanya dua cara itu. Dengan mengejutkan, sekarang, para pembaca mau jadi penulis dan penerbit. itu kan bukan tugas mereka, mestinya mereka hanya membaca saja. Padahal mereka tidak berniat menjadi jurnalis. Para jurnalis pikir bahwa para — para blogger mau menjadi jurnalis; mereka tidak ingin menjadi jurnalis, mereka hanya mau didengar. mereka, seperti kata Jimmy, mereka mau berdialog, bercakap-cakap. Mereka mau jadi bagian dr arus informasi. Apa yg terjadi adalah keseluruhan ranah kreativitas itu meluas. Jadi pasti akan timbul pergulatan luar biasa. Tapi juga akan ada satu gerakan masif dari yg terbuka ke yg tertutup. Yang akan terjadi, menurut saya, adalah dua hal penting, dan ini merupakan tantangan bagi gerakan open souce. Yg pertama adalah : apa kita benar-benar bisa mengandalkan relawan? Kalau ini sangat penting, apa tidak sebaiknya didanai, diatur dan didukung dalam cara-cara yang lebih terstruktur? menurut saya, ide menciptakan Palang Merah bagi informasi dan pengetahuan adalah ide yg fantastis, tapi apa benar kita bisa mengandalkan hanya para relawan? Penyesuaian apa yg dibutuhkan pada kebijakan publik? dan pendanaannya untuk mewujudkannya? Apa peranan BBC, misalnya, di dunia? Mestinya apa peranan kebijakan publik? Dan akhirnya, apa yg akan anda saksikan adalah organisasi yg tertutup tapi berkualitas lambat laun akan bergerak ke arah yg terbuka. Jadi tidak akan seperti pertandingan antara dua kubu, tapi yg akan terjadi diantara mereka adalah upaya-upaya baru yang menarik. model organisasi baru akan muncul, memadukan gaya tertutup dan terbuka dgn cerdik. Hasilnya tidak akan lugas; tidak akan jadi Microsoft vs Linux — akan banyak hal-hal menarik dimana-mana. Model-model organisasi baru itu, ternyata, luar biasa dahsyat, dan mereka yg memahami cara kerjanya akan menjadi sangat, sangat sukses. Saya akan berikan satu contoh terakhir ttg apa yg saya maksud. Saya pernah ke Shanghai, kerja di sebuah perkantoran yg dibangun di atas tanah yg 5 tahun yg lalu adalah sawah — Yang jadi salah satu dr 2500 pencakar langit yg dibangun di Shanghai 10 tahun terakhir. Waktu itu saya makan malam dgn orang bernama Timothy Chen. Timothy Chen mendirikan bisnis internet pada tahun 2000. Tapi dia tidak buka usaha di internet, dia simpan uangnya, dan memutuskan masuk bisnis game komputer. Dia mengelola perusahan bernama Shanda, yg merupakan salah satu perusahaan permainan komputer terbesar di Cina. dgn 9000 server di seluruh Cina dan punya 250 juta pelanggan. Dalam satu waktu, 4 juta orang memainkan permainan yg dia jual. Kira-kira berapa banyak orang yg dipekerjakannya untuk melayani populasi itu? 500 orang. Lho, bagaimana mungkin dia melayani dua setengah 250 juta orang dgn 500 karyawan? Dia memang tidak melayani mereka. Dia menyediakan platform, dia menentukan aturannya, dia sediakan alatnya dan dia tinggal mendalangi komunikasi yg terjadi; dia mendalangi kegiatan yg diperlukan. Yang sebenarnya, sebagian besar isinya dikerjakan oleh penggunanya sendiri. dan ini menciptakan semacam ketergantungan antara komunitas dan perusahaan. yg adalah sangat sangat dahsyat. Ini buktinya : Kalau anda mainkan permainannya, anda ciptakan sebuah karakter yg akan tumbuh sejalan dgn apa yg anda mainkan Kalau, karena suatu sebab, kartu kredit anda ditolak, atau karena masalah lainnya anda akan kehilangan karakter anda. pilihannya tinggal dua Pertama : anda bikin karakter baru dari nol, tanpa "pengalaman" yg anda dapat selama bermain. yang biayanya sekitar 100 dolar. atau anda naik pesawat dan terbang ke Shanghai mengantri di salah-satu kantor Shanda — dgn biaya sekitar 600, 700 dolar — dan menghidupkan kembali karakter anda lengkap dgn pengalamannya Setiap pagi ada sekitar 600 orang yg mengantri diluar kantor mereka untuk menghidupkan kembali karakter mereka. Jadi ini tentang perusahaan yg dibangun diatas komunitas, yg menyediakan alat bagi komunitas, sumberdaya, platform yg bisa mereka pakai bersama. Usahanya tidak open source tapi jadi sangat menghasilkan Jadi itulah tantangannya, menurut saya, bagi orang-orang seperti saya yang sering bekerja untuk pemerintah. Kalau anda menjalankan perusahaan game, yg punya sejuta pelanggan, hanya perlu 1 persen saja dr mereka untuk ikutan membangun, memberikan ide, dan menghasilkan tenaga kerja kreatif sebanyak 10.000 orang. Bayangkan jika anda melibatkan semua anak di inggris dalam kegiatan pendidikan, dan 1 persen dr mereka ikut membangun sistem pendidikannya. Kira-kira apa yg akan terjadi dgn sumber daya pendidikan yang ada? Atau kalau satu persen dr semua pasien di NHS (National Health Service) bisa terlibat dlm membentuk sistem kesehatan. Alasan utama mengapa — meski dengan berbagai upaya menjatuhkannya, membatasinya, menahannya — mengapa model terbuka ini tetap saja bersemi dgn dorongan begitu kuat, adalah karena model itu melipat gandakan sumberdaya. Dan alasan kenapa itu bisa terjadi adalah karena model itu mengubah pelanggan menjadi produser; pengguna menjadi perancang. Terima kasih banyak