Barry Schwartz

Barry Schwartz : de notre perte de sagesse

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Translated by Philippe Axelsen
Reviewed by Geneviève Cocke
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Dans son discours inaugural, Barack Obama nous a demandé de donner le meilleur de nous-mêmes dans nos efforts pour nous tirer de la crise financière actuelle. Mais que nous a-t-il demandé au juste ? Il ne nous a pas demandé, comme l'avait fait son prédécesseur, de simplement aller magasiner. Il n'a dit «Faites-nous confiance, ayez confiance en votre pays... ... investissez, investissez, investissez.» Il nous a plutôt demandé de laisser de côté les enfantillages. Il a fait appel à la vertu. Le mot «vertu» fait un peu vieillot et semble déplacé dans notre monde ultra-moderne. De plus, certains d'entre vous se demandent peut-être : «Qu'est-ce que ça veut dire ?»

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Prenons un exemple. Voici la description des tâches d'un concierge d'hôpital. C'est ce qui défile à l'écran. Ces tâches n'ont rien de remarquable. On pouvait s'y attendre : passer la vadrouille, balayer, vider les poubelles, remplir les placards... Le nombre de tâches est un peu étonnant, mais les tâches elles-mêmes ne le sont pas. Toutefois, remarquez ceci : même si cette liste est très longue, elle ne contient aucune mention de l'aspect humain. Aucune. Il pourrait s'agir de l'entretien d'une morgue comme de celle d'un hôpital.

1:51

Et pourtant, quand des psychologues interviewèrent des concierges d'hôpitaux pour savoir ce qu'ils pensaient de leur travail, ils parlèrent à Mike, qui leur a dit comment il s'était arrêté de nettoyer le plancher pour laisser M. Jones reprendre des forces en faisant les cent pas dans le couloir. Et il y a Charlene qui, ignorant les avertissements de son superviseur, n'a pas passé l'aspirateur dans le salon des visiteurs où des gens fatigués faisaient une sieste. Puis il y a Luc, qui a lavé deux fois le plancher de la chambre d'un comateux dont le père, qui le veillait depuis six mois, n'avait pas vu Luc laver le plancher la première fois, et le père était en colère. Ce type de comportement de la part de concierges, de techniciens, d'infirmiers, et, si on est chanceux, de médecins, non seulement fait plaisir, mais améliore la qualité des soins et permet le bon fonctionnement des hôpitaux.

3:01

Tous les concierges n'agissent pas ainsi, mais ceux qui le font pensent que ces interactions humaines, pleines de gentillesse, d'attention et d'empathie, sont essentielles à leur travail. Et pourtant, la description de tâches n'en fait aucune mention. Ces concierges ont l'intention morale d'agir pour le bien d'autrui. Bien plus, ils comprennent ce que signifie «faire le bien».

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Aristote a défini la «sagesse pratique» comme l'intention morale combinée à l'aptitude morale. La personne sage sait quand et comment faire exception à la règle, tout comme les concierges savent quand ignorer les consignes pour atteindre d'autres objectifs. La personne sage sait improviser, comme a su le faire Luc. Les problèmes concrets sont souvent ambigus, et le contexte change toujours. Le personne sage est comme le musicien de jazz qui suit la partition tout en se donnant des libertés et qui compose en fonction de la situation et des gens. La personne sage met ces aptitudes morales au service du bien, pour aider les gens, non pas pour les manipuler. Enfin, un point crucial : la sagesse n'est pas innée, elle est acquise. La sagesse dépend de l'expérience, mais pas de n'importe laquelle. Il faut connaître ceux à qui on rend service. Il faut aussi avoir la permission d'improviser, d'expérimenter, d'échouer, et d'apprendre de ses échecs. Il faut être guidé par des gens sages.

4:57

Les concierges comme ceux dont il s'agissait tout à l'heure disent tous que pour bien faire leur travail, il faut beaucoup d'expérience, non pas pour laver le plancher et vider les ordures, mais pour prendre soin des gens. À TED, l'intelligence est omniprésente. Ça donne le frisson. Or, il n'est pas nécessaire d'être brillant pour être sage. Malheureusement, sans la sagesse, l'intelligence ne suffit pas. Sans la sagesse, l'intelligence est aussi capable de causer des ennuis. (Applaudissements)

5:45

J'espère que nous le savons tous. C'est évident, et pourtant, écoutez bien cette histoire. C'est une histoire de limonade. Un homme et son fils assistaient à un match des Tigers, à Détroit. Le fils demande au père de la limonade. Le père va donc en chercher. Mais il ne trouva que de la «Mike's Hard Lemonade», qui contient 5% d'alcool. Étant du genre intellectuel, le père ignorait ce fait. Il la rapporta donc à son fils. Un garde de sécurité vit alors le fils boire et appela la police, qui fît venir une ambulance qui amena aussitôt l'enfant à l'hôpital. Là, on détermina que l'alcoolémie du garçon était nulle. On s'apprêtait donc à le laisser partir,

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mais pas si vite... Les services de protection de l'enfance sont intervenus, et l'envoyèrent dans une famille d'accueil pendant 3 jours. Pouvait-il enfin rentrer chez lui ? Le juge dit oui, à condition que le père quitte la maison et s'installe à l'hôtel. Heureusement, après deux semaines, la famille fut enfin réunie. Les travailleurs sociaux, les ambulanciers et le juge ont tous dit la même chose : «On n'aime pas ça, mais il faut suivre la procédure.»

7:20

Comment une telle situation est-elle possible ? C'est Scott Simon qui raconta cette histoire à la radio publique. Il ajouta : «Les règles et les procédures sont peut-être stupides, mais elles nous épargnent l'effort de réfléchir.» Souvent, les règlements sont en vigueur à cause du laxisme antérieur de fonctionnaires, qui ont laissé un enfant maltraité dans sa famille. D'accord... Lorsque les choses vont mal, on tente de corriger la situation par deux moyens.

7:51

Le premier est d'établir des règles. Davantage de règles, des meilleures... L'autre moyen est d'établir des incitatifs. Davantage, des meilleurs... Que faire d'autre ? C'est ce qu'on a fait pour palier la crise financière. Des règlements et encore des règlements. Changer les incitatifs, et encore des incitatifs. En vérité, les règlements et les incitatifs ne sont pas suffisants. Quel règlement aurait incité les concierges à faire ce qu'ils ont fait ? Et un bonus pour l'empathie ? Ce serait ridicule. De plus en plus, nous nous fions aux règlements. Les règlements et les incitatifs sont intéressants à court terme, mais ils aggravent la situation et la détériorent à long terme. Dépendre des règles réduit notre aptitude morale, nous privant de l'occasion d'improviser et d'apprendre. L'intention morale est sapée par de constants incitatifs qui ruinent notre désir d'accomplir la chose à faire. Sans le vouloir, en se fiant aux règles et aux incitatifs, on fait la guerre à la sagesse.

9:14

Laissez-moi vous donner quelques exemples de règles et de guerre à l'aptitude morale. L'histoire de la limonade est était un. Un autre, mieux connu, est le système d'éducation moderne américain : prévisible, au programme trop directif. Voici l'exemple d'une maternelle à Chicago. (Lecture, littérature... et mots commençant par B.) (Bain : rassemblez les enfants sur un tapis... et prévenez-les des dangers de l'eau chaude.) 75 directives pour un livre d'images de 25 pages. Dans toutes les maternelles de Chicago, tous les enseignants disent la même chose, de la même manière, le même jour. On sait à quoi servent ces directives. On ne fait pas assez confiance aux enseignants pour les laisser libres de juger par eux-mêmes. Ces directives sont là pour éviter les catastrophes. Et elles préviennent les catastrophes, mais en retour, elles garantissent la médiocrité. (Applaudissements)

10:26

Il faut des règles, c'est sûr ! Les jazzmen ont besoin de notes sur leurs partitions. Les banquiers doivent être encadrés ! Mais trop de règles empêchent les bons musiciens d'improviser et leur talent en est gâché. Ou pire, ils cessent de jouer.

10:46

Et les incitatifs dans tout ça ? Ils semblent plus astucieux. Si tu as une motivation et que je t'en donne une autre, tu auras deux raisons d'agir, et il est plus probable que tu agiras. N'est-ce pas ? Pas toujours... Parfois, deux motivations se nuisent au lieu de se compléter, ce qui empêche les gens d'agir.

11:14

J'ai juste le temps de donner un exemple. En Suisse, il y a 15 ans, on cherchait un site où enfuir des déchets nucléaires. Un référendum allait être tenu sur cette question. Des psychologues demandèrent à des gens bien informés s'ils voulaient d'un tel site dans leur communauté. Étonnamment, 50 % des citoyens ont répondu oui. Ils étaient conscients des dangers et de la perte de valeur de leur propriété. Mais les déchets devaient être enfouis, et les citoyens devaient agir de façon responsable. Les psychologues ont ensuite demandé aux gens s'ils accepteraient un site dans leur communauté en compensation d'un salaire de six semaines par an. Deux motivations : le devoir et la rémunération. Au lieu de 50 % des répondants, c'est 25% qui étaient d'accord. Voici ce qui s'est produit : le second incitatif nous fait passer de la question «Quelles sont mes responsabilités?» à «Quels sont mes intérêts ?» Quand les incitatifs ne fonctionnent pas, quand les directeurs ignorent les intérêts à long terme au profit de boni à court terme, la réaction est toujours la même : instituer de meilleurs incitatifs.

12:39

En vérité, il n'existe pas d'incitatif capable d'améliorer les choses. Tout système d'incitatifs peut être corrompu par la mauvaise volonté. Il faut des incitatifs, et il faut gagner sa vie, mais dépendre des incitatifs démoralise l'activité professionnelle dans deux sens du terme. Ça sape le moral des gens et ça cause une perte de moralité de leur profession.

13:09

Avant son investiture, Barack Obama a dit de se questionner sur la justesse, et pas seulement sur la rentabilité. Et quand les professions perdent de leur éthique, les gens qui les exercent deviennent dépendants des incitatifs et ne questionnent plus la moralité d'une action. On le voit en médecine... (Ce n'est rien de grave, mais restons vigilants. Faudrait pas que ça devienne une poursuite pour faute professionnelle.) Dans le monde des affaires aussi... (Pour rester compétitif dans le marché d'aujourd'hui, on va devoir te remplacer par un salaud.) (J'ai vendu mon âme pour le dixième de sa valeur marchande actuelle !) Personne ne veut travailler comme ça.

13:52

Alors que faire ? Voici quelques pistes : Il faudrait «remoraliser» le travail. Pour ce faire, surtout ne donnez PAS un cours d'éthique. (Applaudissements) Rien ne montre mieux le manque de sérieux que de résumer tout ce qu'on sait sur l'éthique dans un petit cours d'éthique en marge d'un programme.

14:21

Mais que faire alors ? Célébrons les modèles de moralité. Les étudiants en droit se lancent dans le domaine parce qu'une petite voix leur raconte l'histoire d'Atticus Finch. Aucun jeune ne fait du droit pour faire des fusions et des acquisitions. Les êtres moraux nous inspirent. Cependant, il n'est pas de bon ton de reconnaître qu'on a pour héros des êtres moraux. Eh bien, reconnaissez-les. Soyez fiers d'en avoir. Célébrez-les. Demandez à vos enseignants de les reconnaître et de les célébrer. C'est une chose qu'on peut faire.

15:01

Vous vous souvenez peut-être d'Aaron Feuerstein, un «héros de moralité». Il était à la tête de Malden Mills, au Massachussetts, qui fabriquait les tissus Polartec. L'usine a passée au feu. Il a gardé tous ses 3000 salariés. Pourquoi ? Pour éviter une catastrophe, tant pour eux que pour la communauté. «La société vaut moins au yeux de Wall Street, mais à mes yeux, elle vaut plus. Tout va bien.»

15:32

À cette session de TED, nous avons vu plusieurs héros de moralité, dont deux m'ont particulièrement inspiré. Le premier est Ray Anderson... (Applaudissements) ... qui transforma une partie de l'empire maléfique en une entreprise laissant presque aucune empreinte écologique. Pourquoi ? Parce que c'était la chose juste à faire. En prime, il s'aperçoit aujourd'hui qu'il fera encore plus d'argent. Ses employés sont inspirés par ses efforts. Pourquoi ? Parce qu'ils aiment accomplir la chose à faire. Hier, nous avons entendu Willie Smits parler de la reforestation en Indonésie. (Applaudissements)

16:16

C'est l'exemple parfait parce qu'il fallait vouloir accomplir la chose à faire. Il fallait une aptitude technique énorme. Je suis ahuri par la quantité de choses qu'il faillait savoir pour réaliser ce projet. Mais le plus important, et il l'a souligné lui-même, c'est qu'il fallait connaître les gens des communautés. Sans l'appui des gens avec qui on travaille, on va à l'échec. Pour gagner cet appui, il n'existe pas de formule, car les gens des différentes communautés s'organisent et vivent différemment.

16:55

Il y a donc de quoi célébrer, ici à TED et ailleurs. Pas besoin d'être un super héros. Il y a des héros ordinaires, comme les concierges, qu'on peut aussi célébrer. Dans notre profession, nous devrions nous s'efforcer d'être au moins des héros ordinaires. En tant que dirigeants, nous devrions créer des milieux qui favorisent l'aptitude morale et l'intention morale. Même les plus sages et les mieux intentionnés abandonnent lorsqu'ils sont à contre-courant dans leur milieu de travail.

17:30

Comme dirigeants, vous devriez vous assurer qu'aucun poste, aucun, n'a une description de tâches comme celle des concierges. En vérité, tout travail qui demande d'interagir avec d'autres est un travail moral. Et tout travail moral repose sur la sagesse pratique.

17:52

Et peut-être plus important encore, nous, en tant que professeurs, nous devons être des héros ordinaires, des modèles de moralité pour les étudiants. En qualité de professeur, il faut se rappeler qu'on est toujours en train d'enseigner. Il y a toujours quelqu'un qui nous regarde. La caméra tourne toujours. Bill Gates a parlé de l'importance de l'éducation, et particulièrement du modèle KIPP (Knowledge is Power). «Savoir, c'est pouvoir.» Il a parlé des choses merveilleuses que KIPP réalise pour que les jeunes défavorisés poursuivent leurs études.

18:32

J'aimerais souligner une action de KIPP que Bill n'a pas mentionnée. Ils se sont rendu compte que la chose la plus importante à apprendre, c'est le caractère. Les enfants doivent apprendre à se respecter, apprendre à respecter leurs camarades, apprendre à respecter leurs professeurs et surtout, apprendre à respecter l'apprentissage. C'est l'objectif principal. Si on fait cela, le reste est facile. Pour inculquer cela aux enfants, les profs et le personnel doivent représenter cet idéal sans relâche.

19:12

Obama a fait appel à la vertu. Je crois qu'il avait raison. Et la vertu dont nous avons le plus besoin, c'est la sagesse pratique, car elle permet à l'honnêteté, à la gentillesse, au courage, etc., de bien s'exprimer, au bon moment. Obama fît aussi appel à l'espoir. Il avait raison. On a raison de croire à l'espoir. Les gens veulent être vertueux.

19:41

C'est d'ailleurs un des principaux objectifs de TED : vouloir faire ce qui est bien. de la bonne manière et pour les bonnes raisons. Ce type de sagesse est à la portée de tous si seulement on y porte attention. Porter de l'attention à nos actions, à la façon dont de les réaliser, et plus important encore peut-être, à la structure des organisations pour lesquelles nous travaillons pour nous assurer qu'elles nous laissent cultiver la sagesse plutôt que la réprimer.

20:16

Merci beaucoup. Merci. (Applaudissements)

20:24

Chris Anderson : Reste encore une seconde.

20:30

Barry Schwartz : Merci beaucoup. (Applaudissements)

Barry Schwartz défend avec passion l'idée que la «sagesse pratique» peut guérir les maux de notre société hyper-bureaucratisée. Il soutient avec force que les règles nous font défaut, que les mesures incitatives ont souvent des effets inverses et que la sagesse pratique, celle de tous les jours, nous aidera à rebâtir notre monde.

About the speaker
Barry Schwartz · Psychologist

Barry Schwartz studies the link between economics and psychology, offering startling insights into modern life. Lately, working with Ken Sharpe, he's studying wisdom.

Barry Schwartz studies the link between economics and psychology, offering startling insights into modern life. Lately, working with Ken Sharpe, he's studying wisdom.