亚当·格兰特
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首先,请你们看看周围, 找出最像妄想狂的人,

(笑声)

然后帮我把他指出来。

(笑声)

好吧,别真这么做。

(笑声)

不过,作为一名组织心理学家, 我花了很多时间去研究职场, 结果发现到处都有妄想症。 人为引起的妄想症, 我叫他们“ 获取者”。 获取者在职场互动中, 总是以自利为目的。 他们总是在想“你能为我做什么?” 这些人对立面叫做“付出者”。 他们在职场互动中总是想着: “我能为你做什么?”

大家可以想想自己是哪种类型。 我们都有付出和获取的时候。 你的类型取决于 大多数时候你对待大多数人的方式, 也就是你的默认类型。 我这里有个小测试, 看看你们偏向于付出者还是获取者, 现在测试开始! 【自恋测试】 【第一步:花点时间想想你自己】 (笑声) 【第二步:如果你已经到了这一步, 那么你不是自恋的人】 (笑声) 这是我今天讲到的唯一 没有数据支撑的东西, 但我觉得, 你在笑之前沉迷于自己的时间越长, 我们就越担心你是获取者。

(笑声)

当然,不是所有获取者都很自恋。 有些是被伤害过太多次的付出者。 还有另一种获取者, 我们今天不作讨论, 那就是精神病患者。

(笑声)

然而,我很好奇 这种极端的人有多普遍, 于是我研究了三万多人, 他们来自不同的行业, 有着不同的文化背景。 结果我发现大多数人 正好处在付出和获取的中间。

他们选择了第三种类型, 叫作“互利者”。 如果你是互利者, 你会力求付出与获取的平衡 等价交换—— 你帮了我,我才会帮你。 这似乎是一种稳妥的生活方式。 但这种生活方式是最高效的吗? 答案非常非常确定: 可能吧!

(笑声)

我研究了许多组织, 成千上万人。 我让工程师们估测自己的工作效率。

(笑声)

我观察了医学生的成绩, 甚至营销人员的销售额。

(笑声)

出乎意料的是, 上述工作中表现最差的都是付出者。 完成任务最少的工程师, 总是帮别人多,回报却很少。 他们光给别人干活了, 完全没有时间和精力干自己的活。 在医学院,成绩最差的学生 基本都“十分赞同” 类似这样的陈述: “我很乐于助人”。 这说明你得以信赖的医生,

在读医学院时 怀揣着“我谁都不帮”的想法。

(笑声)

在销售中, 最低的销售额来自于 最慷慨的销售人员。 我曾经接触过的其中一个, 他的付出者分数很高。 我问他“你怎么做得这么烂...” 我没敢这么问,但是—

(笑声)

“在销售中,慷慨 大方的代价是什么?” 他说,“我太在意我的顾客了, 所以我才不肯把垃圾 产品卖给他们。”

(笑声)

所以,只是出于好奇, 你们有多少人,比起获取者和互利者 觉得自己更偏向于“付出者”? 请举手。 好吧, 我讲这些之前应该人会更多。 但实际上,有一个意外转折, 虽然付出者总是牺牲自己, 但他们让整个组织变得更好了。 我们有大量的证据, 许多关于团队或组织中 “付出”行为频率的研究都说明: 人们越乐于帮助别人、分享知识、 或是提供指导, 整个组织的各项指标都会变好—— 高利润,高顾客满意度, 低员工流失率, 甚至经营成本也会变低。 付出者花了许多时间去帮助别人, 使团队进步, 但不幸的是, 他们却要独自受苦。 因此, 我想聊聊怎样的组织文化 才会让付出者取得成功。

于是我想知道, 既然付出者的工作表现不好, 那谁的表现最好呢? 先说好消息: 并不是获取者。

获取者通常在工作中 得道容易,失道也容易。 并且他们一般会栽在互利者手里。 如果你是互利者,你会坚信 “以眼还眼”—一个公平的世界。 当你遇到获取者的时候, 你感觉被赋予了一项使命—— 要把那个获取者整的无法自理。

(笑声)

于是正义得以伸张。

因为大多数人是互利者, 这意味着如果你是获取者,

终有一天会面临正义的审判。

“风水轮流转,你做了什么 总有一天会轮到自己头上。” 所以符合逻辑的结论应该是: 工作表现最好的一定是互利者。 然而事实并非如此。 在我研究的每种职业,每个组织中 工作表现最好的也是付出者。

让我们看看 从几百个销售人员那收集的数据, 他们的销售额。 你们应该能发现, 付出者在两个极端。 在最低销售额的那端, 他们占了绝大多数, 但也同样占据了最高的那端。 同样的规律也适用于 工程师的工作效率 以及医学生的成绩。 从任何一个我可以追踪的指标去看。 付出者显著代表了 最低水平和最高水平, 这又提出了一个问题: 我们应该创造怎样的世界, 能让更多付出者成功呢? 这个问题不仅仅指企业里 还有非盈利机构,学校里— 甚至包括在政府里。 准备好了吗?

(欢呼声)

没准备好我也要讲, 不过还是感谢你们的热情。

(笑声)

第一件事十分关键—— 认识到付出者才是 你最有价值的员工。 但是如果他们自己不留心, 很容易精疲力尽, 所以你不得不保护你们中的付出者。 我是从《财富》评出的 人脉最广的人那学到的。 是这哥们,不是那只猫。

(笑声)

他叫亚当·里夫金。 他是一位非常成功出色的企业家, 同时也花了大量时间去帮助别人。 他的秘密武器是“五分钟小忙”。 亚当说,“想成为付出者, 不是非要像特蕾莎修女 或者甘地那样。 你只需要帮一些给别人的生活 带去巨大的价值的小忙。” 这个可以简单到只是为两人做个介绍 而他们却会因结识彼此而获益。 也可以是分享知识 或是给一点反馈意见。 甚至可以是简单的说这么一句, “唔... 我想试试看我能不能找到那个 做了很多事但却 一直没被注意的人。” 这些“五分钟小忙”对于帮助付出者 划分界限和保护自己十分重要。

如果你想创造一个让 付出者功成名就的文化, 第二件重要的事情是: 你需要打造一种氛围, 把求助当成家常便饭, 每个人都乐于寻求帮助。 这可能说到某些人心坎里去了。

[在你的每段感情中, 你都得是付出者吗?]

(笑声)

每个成功的付出者都具备的特质是 他们同样也愿意被施以援手。 如果你在管理一个组织, 你可以让这变得简单。 你可以让开口求助变得不那么困难。 我和几个同事研究了医院的情况。 发现某几层楼的护士求助很频繁, 但其他楼层却很少。 这几个楼层的求助 之所以频繁且常见的原因 是每层都安排了一个护士, 她唯一工作就是帮助其他护士。 当有这么一个角色时, 其他护士觉得,“找人帮忙 不会很丢脸也不会招来闲话— 反而应该如此。”

鼓励求助不仅在确保付出者成功, 保护他们的利益方面非常重要 更关键的是能让 更多人像付出者学习, 因为数据显示, 组织中75%-90%的“付出”行为 都始于一个请求。 然而许多人不想求助于人, 他们不想被觉得无能, 不知道找谁帮忙,也不想麻烦别人。 但是如果没人求助, 组织里的付出者们 就会变得萎靡不振。 而只要知道谁需要帮助以及怎么帮 付出者们就会站出来并且帮助他们。

想要构建有利于付出者的组织文化, 我认为最重要的事 就是认真挑选你的团队成员。 一开始我以为, 如果想构建这种有效的慷慨文化, 那就多雇些付出者。 后来我惊讶的发现, 这是不对的。 获取者对文化的负面效应 通常是付出者正面效应的两三倍。 给你们打个比方: 一颗老鼠屎能坏一锅粥, (原句:一个坏苹果能坏一整桶) 但是一粒好米可做不出一锅好粥。 (一个好鸡蛋却凑不出一整打) 我自己都不懂我说了什么,

(笑声)

不过希望你们能懂。

假如把一个获取者放进团队, 你就会发现付出者都不愿帮忙了。 他们会抱怨说, “我周围都是小人和骗子。 我何必帮那么多忙?” 反过来,假如把一个付出者放进团队 大家并不会突然变得互帮互助。 久而久之,人们反而会觉得, “太好了!事情都 能给那个人去做!” 所以,有效的雇佣筛选并组建团队 并不是单纯的增加付出者数量, 而是要清除获取者。 如果你能把这个做好, 就会只剩下付出者和互利者。 付出者会继续慷慨相助, 因为他们不必担心结果。 而互利者的美德则会让他们 遵守这个行为的规则来进行付出。

那么如何及时的找出获取者呢? 其实我们非常难分辨出谁是获取者, 尤其是仅凭第一印象。 因为有一种性格会迷惑我们的双眼。 这种性格叫“亲和力”。 一种在不同文化中广泛存在的性格。 亲和力强的人热情而友好, 他们很亲切,很礼貌。 你在加拿大能遇到很多这样的人。

(笑声)

他们还弄了个全国竞赛, 让大家给新的加拿大标语填空: “像...一样的加拿大人” 我一开始觉得获胜标语应该是: “像枫蜜一样的加拿大人” 或者换成“冰球” 结果不是, 不开玩笑, 加拿大的新国家标语是: “尽量像加拿大人,看情况吧”

(笑声)

现在那些非常有亲和力的人, 或者像加拿大人的人, 应该立马就明白了。

我怎么可能找得出别人的毛病呢, 因为我在不停的调整自己 以取悦别人。 亲和力弱的人就很少会这样。 他们爱挑刺,爱质疑,爱反驳别人。 并且他们相比其他人 更有可能去上法学院。

(笑声)

不是开玩笑, 这是经验证明过的事实。

(笑声)

所以我一直假定 亲和力强的人是付出者, 而亲和力弱的人是获取者。 然后我收集了一些数据, 却惊奇的发现它们之间并没有联系。 最后结果说明 亲和力强或者弱只是一个表象。 只是和你互动时表情是否显得愉悦。 而付出和获取却是源自内在动机。 你的价值观是什么? 你对别人的目的是什么?

如果你想知道怎么准确地判断, 那我们就来到了 每个咨询顾问翘首期盼的时刻, 让我们画个2X2网格。

(笑声)

亲和力强的付出者很容易看出来, 他们对任何事都说好。 亲和力弱的获取者也很好区分, 不过你们会叫他们 一个不太一样的名字。

(帕尔帕廷,《星球大战》)

别忘了另外两种人。 亲和力弱的付出者 在组织中随处可见。 这些人表面强势且脾气差, 但心底里还是为别人着想。 引用一位工程师的话: “噢,脾气差的付出者啊, 就像是一个非常优秀的操作系统, 不过用户界面不太友好。”

(笑声)

但愿这个比喻你能懂。

(笑声)

亲和力弱的付出者 是组织中最被低估的人, 因为他们给出的 批评性建议没人爱听, 但是每个人都需要去听。 我们应该要更好的评价他们, 而不是拒之门外, 并说“这人好难搞, 一定是个自私的获取者。”

最后一种人最为致命—— 亲和力强的获取者, 又名伪装者。 这种人表面上和你客客气气, 然后转身在背后插你两刀。

(笑声)

我最常用的鉴别办法是 在面试时问这个问题: “能否告诉我四个 你在工作中用心培养过的 四个人的名字?” 获取者会告诉你的四个人 都比他们自己有影响力, 因为获取者善于 一边奉承上级一边打压下属。 付出者则一般会 列举几个层级比他们低的人, 这些人并没有多少权力, 也不能带来太多好处。 事实上,我们想了解一个人的性格 可以从这人对待餐厅服务员 和优步司机的态度来判断。

如果我们能把这些做好, 如果我们能把获取者扫地出门, 如果我们能让求助变得安心, 如果我们能保护付出者 不让他们觉得精疲力尽, 而是去实现自己的雄心壮志的同时 对他人施以援手。 我们就能改变人们对成功的定义—— 不是在竞争中独占鳌头, 而是意识到成功更多是付出与贡献。

我坚信最有意义的成功 是帮助他人取得成功。 如果能传递这个信念, 我们就能完全颠覆偏执症。 它有一个新的名字, 叫做"积极妄想". 积极妄想是一种妄想信念, 相信其他人会密谋着让你飞黄腾达。

(笑声)

他们还会悄悄的在你背后 把你夸得天花乱坠。 值得庆幸的是 付出者的文化并不是妄想, 而是现实。 我梦想中的世界里 付出者们功成名就, 希望你们能帮我实现这个梦想。

谢谢。