Adam Grant
4,664,788 views • 13:28

Kijk eens even om je heen en probeer de meest paranoïde persoon hier te vinden —

(Gelach)

Wijs hem maar aan.

(Gelach)

Niet echt doen, hoor!

(Gelach)

Als organisatiepsycholoog kom ik veel bij bedrijven en ik vind overal paranoia. Het wordt veroorzaakt door wat ik 'nemers' noem. Nemers zijn egoïstisch in hun interacties. Het draait allemaal om wat kun jij voor mij doen. Daartegenover staan gevers. Hun typische opstelling bij interacties is meestal: "Wat kan ik voor je doen?"

Denk even na over je eigen stijl. We geven en nemen natuurlijk allemaal. Je stijl is hoe je meestal met de meeste mensen omgaat, je standaardhouding. Ik heb een korte test waarmee je kunt ontdekken welk type jij bent; probeer het maar meteen.

[Narcismetest]

[1: Denk een moment over jezelf na.]

(Gelach)

[2: Als je dit leest, ben je geen narcist.]

(Gelach)

Ik heb er geen harde bewijzen voor, maar ik vermoed dat hoe langer het duurt voor je hierom lacht, hoe waarschijnlijker het is dat je een nemer bent.

(Gelach)

Natuurlijk zijn niet alle nemers narcisten. Er zijn gevers bij die zich te vaak hebben gebrand. En dan is er nog een type nemer dat we vandaag niet behandelen en dat is de psychopaat.

(Gelach)

Ik was echter benieuwd hoe vaak die extremen voorkomen, dus ondervroeg ik meer dan 30 000 mensen uit allerlei sectoren over de hele wereld. De meeste mensen bleken er precies tussenin te zitten, tussen geven en nemen. Ze kiezen deze derde stijl: 'balanceren'. Als je balanceert, probeer je geven en nemen in evenwicht te houden: quid pro quo — voor wat hoort wat. En dat lijkt een hele veilige opstelling te zijn. Maar leef je zo ook het effectiefst, het productiefst? Het antwoord is een overtuigend ... misschien.

(Gelach)

Ik heb tientallen organisaties bestudeerd, duizenden mensen. Ik liet technici hun productiviteit meten.

(Gelach)

Ik keek naar cijfers van studenten geneeskunde — zelfs naar de omzet van verkopers.

(Gelach)

Opmerkelijk genoeg scoorden in elke categorie de gevers het slechtst. De minst productieve technici hielpen vaker anderen dan andersom. Te druk met het doen van het werk van anderen hadden ze geen tijd en energie om hun eigen werk af te krijgen. Onder studenten geneeskunde scoorden diegenen het slechtst die stellingen onderschreven als: "Ik help heel graag anderen", dus de dokter die je kunt vertrouwen is juist degene die zich niet bekommert om een ander.

(Gelach)

Ook in de verkoopsector wordt het minst omgezet door de vrijgevigste verkopers. Ik ben eens langsgegaan bij een verkoper met zo'n hele hoge geverscore. Ik vroeg hem: "Waarom bak je er niets van —" Niet precies zo, natuurlijk —

(Gelach)

"Wat kost die vrijgevigheid in het verkopersvak?" Hij zei: "Ik geef zoveel om mijn klanten dat ik ze moeilijk die troep van ons kan verkopen."

(Gelach)

Puur uit nieuwsgierigheid, hoevelen van jullie vinden zichzelf meer gevers dan nemers? Steek je hand eens op. Ik had er waarschijnlijk meer gezien voor ik dit vertelde.

Maar er zit een draai aan dit verhaal. Gevers offeren zich namelijk vaak op, maar ze verbeteren wel hun organisatie. De bewijzen die we hebben, zijn overweldigend — uit heel veel onderzoeken die kijken naar het geefgedrag in een team of een organisatie — hoe vaker mensen helpen, hun kennis delen en anderen begeleiden, hoe beter die organisaties het doen op elk meetbaar aspect: winst, klanttevredenheid, loyaliteit van de werknemers — zelfs lagere exploitatiekosten. Gevers steken een hoop tijd in het helpen van anderen en het verbeteren van het team, wat helaas ten koste gaat van henzelf. Ik wil kijken wat ervoor nodig is om culturen te bouwen waarin gevers echt succes boeken.

Ik vroeg me dus af: als gevers het het slechtst doen, wie doen het dan het best? Eerst het goede nieuws: het zijn niet de nemers. Nemers zijn hardlopers maar doodlopers in de meeste banen. Ze vallen in handen van degenen die balanceren. Een balanceerder denkt 'oog om oog' — gerechtigheid. Als die een nemer ontmoet, zal het als een missie voelen om die nemer lik op stuk te geven.

(Gelach)

En zo wordt het recht gediend.

Balanceerders zijn in de meerderheid. Dus als je een nemer bent, loop je op den duur tegen de lamp; boontje komt om zijn loontje. De logische conclusie is dus: dan zijn het de balanceerders die het best presteren. Maar dat is niet zo. In ieder vak, in iedere organisatie die ik heb bestudeerd scoren de gevers opnieuw de beste resultaten.

Dit zijn gegevens van honderden verkopers: hun omzet. De gevers zitten aan beide uiteinden. Het zijn de mensen die de minste omzet genereren, maar ook de meeste. Hetzelfde patroon zagen we bij productiviteit onder technici en cijfers van studenten geneeskunde. Gevers zijn oververtegenwoordigd op beide extremen, hoe ik succes ook probeer te meten. De vraag dringt zich op: hoe creëer ik een wereld waarin die gevers kunnen uitblinken? Hoe kunnen we dat doen in bedrijven, scholen, andere typen organisaties — zelfs overheden. Klaar?

(Gejoel)

Ik ging het sowieso doen maar stel het enthousiasme op prijs.

(Gelach)

Wat echt cruciaal is, is herkennen dat je gevers je waardevolste mensen zijn, maar wel het gevaar lopen op burn-out. Bescherm dus de gevers in je midden. Daar leerde ik iets belangrijks over van de beste netwerker van Fortune. Die man, niet die kat.

(Gelach)

Hij heet Adam Rifkin. Hij is een zeer succesvol meervoudig ondernemer die het grootste deel van zijn tijd anderen helpt. Zijn geheime wapen is de vijf-minuten-gunst. Adam zei: "Je hoeft geen Gandhi of Moeder Teresa te zijn om een gever te zijn. Het is de kunst om kleine dingen te doen die voor een ander veel betekenen." Het kan zo eenvoudig zijn als twee mensen aan elkaar voorstellen die misschien iets voor elkaar kunnen betekenen, of je kennis delen, of een beetje feedback geven. Of het kan zoiets simpels zijn als zeggen: "Weet je, ik ga eens proberen iemand te vinden wiens werk niet wordt opgemerkt." En die vijf-minuten-gunsten zijn echt belangrijk voor de gevers om zichzelf mee in bescherming te nemen.

Het tweede belangrijke als je een cultuur wilt waarin gevers floreren, is dat om hulp vragen de norm moet zijn; men moet durven vragen. Je vindt dit misschien wat voor de hand liggen.

[Dus in al je relaties moet je de gever zijn?]

(Gelach)

Succesvolle gevers weten dat je ook ontvanger moet kunnen zijn. Als je een organisatie leidt, kun je dat ook faciliteren. Je kan het makkelijker maken om hulp te vragen. Met collega's bestudeerde ik ziekenhuizen. Op sommige afdelingen zochten de verplegers vaak hulp en op andere heel weinig. Op de afdelingen waar veel hulp gezocht werd, waar het normaal was, was altijd een verpleger wiens enige taak het was om de anderen te helpen. Als er zo'n persoon was, zeiden verplegers: "Het is niet gênant om hulp te moeten vragen — het wordt juist aangemoedigd."

Hulp zoeken is niet alleen belangrijk om gevers te belonen en aan te moedigen. Het stimuleert ook anderen zich als gever te gaan gedragen, want de gegevens zeggen dat tussen de 75 en 90% van al het geven in een organisatie vraag-gedreven is. Maar veel mensen vragen niet. Ze willen niet ondeskundig lijken, ze weten niet wie te vragen, ze willen niet tot last zijn. Maar als niemand ooit vraagt, heb je veel gefrustreerde gevers in je organisatie die graag zouden helpen als ze wisten hoe en wie.

Maar het belangrijkste als je een cultuur wilt scheppen met succesvolle gevers, is om kritisch te zijn over wie je toelaat tot je team. Ik dacht: als je een cultuur wilt van productieve vrijgevigheid dan neem je een stel gevers aan. Verrassend genoeg kwam ik erachter dat dat niet zo was, dat de negative invloed van een nemer twee tot drie keer zo sterk was als de positieve van een gever. Dat moet je zo zien: één rotte appel verpest een mand, maar met één goed ei heb je er nog geen twaalf. Voor zover dat iets betekent —

(Gelach)

Ik hoop voor jullie wel.

Nee — laat één nemer toe in je team en je zult zien dat je gevers stoppen met helpen. Ze zeggen: "Ik ben omsingeld door slangen en haaien. Wat zal ik me druk maken?" Maar voeg je één gever aan je team toe, krijg je geen explosie van vrijgevigheid. Mensen zeggen dan vaker: "Mooi. Die kan al het werk doen!" Dus effectief screenen, inhuren en teambuilding is geen kwestie van alleen maar gevers kiezen; je moet de nemers kwijt. Als dat je lukt, hou je gevers en balanceerders over. De gevers zullen royaal zijn omdat ze niet misbruikt worden. En het mooie van balanceerders is dat ze de norm volgen.

Hoe haal je die nemer eruit voor het te laat is? Ze zijn lastig te identificeren, eerlijk gezegd, vooral op het eerste gezicht. Deze karaktertrek gooit ons zand in de ogen: meegaandheid, een alom belangrijk persoonlijkheidsaspect. Meegaande mensen zijn warm, vriendelijk, aangenaam en beleefd. Je vindt er veel in Canada —

(Gelach)

Daar werd trouwens een nationale wedstrijd gehouden om de nieuwe Canadese slogan te verzinnen: 'Zo Canadees als ...' Ik dacht, de winnaar wordt iets van: 'Zo Canadees als ijshockey', of zo. Maar nee, de Canadezen kozen als winnaar — zonder gekheid — 'Zo Canadees als de omstandigheden toestaan'.

(Gelach)

De zeer meegaanden onder jullie, of misschien ietwat Canadees, begrijpen dit direct. Hoe kan ik zeggen dat ik iets specifieks ben als ik me voortdurend aanpas ten behoeve van anderen? Niet-meegaande mensen doen dat minder. Die zijn kritisch, sceptisch, veeleisend en veel eerder geneigd om rechten te gaan studeren.

(Gelach)

Zonder dollen, de statistieken laten dat zien.

(Gelach)

Ik dacht dus altijd dat meegaande mensen gevers waren en niet-meegaande mensen nemers. Maar toen ik de data bekeek, vond ik vreemd genoeg geen correlatie tussen die eigenschappen, want het blijkt dat meegaandheid maar een laagje vernis is. Hoe aangenaam is het om met jou om te gaan? Geven en nemen zijn eerder intrinsieke motieven. Wat zijn je waarden? Wat zijn je intenties jegens anderen?

Als je mensen echt goed wilt beoordelen mag je eindelijk doen waar iedere consultant op zit te wachten: een schemaatje tekenen.

(Gelach)

De meegaande gevers herken je zo, die zeggen overal 'ja' op. De niet-meegaande nemers haal je er ook zo uit, al noem je ze misschien anders ...

(Gelach)

We vergeten de twee andere combinaties. Er zijn niet-meegaande gevers in onze organisaties: de op het oog wat norse, strenge mensen die zich echter inzetten voor de belangen van anderen. Of zoals een technicus het zei: "O, niet-meegaande gevers — een vervelende gebruikersinterface op een geweldig besturingssysteem."

(Gelach)

Als dat duidelijker is.

(Gelach)

Niet-meegaande gevers zijn de meest ondergewaardeerde mensen in ons team, want zij geven de kritische feedback die niemand wil horen, maar iedereen moet horen. We moeten deze mensen veel meer waarderen, in plaats van ze snel af te schrijven en te zeggen: "Prikkelbaar typje, vast een egoïstische nemer."

De andere vergeten combinatie is de dodelijke — de meegaande nemer; noem hem 'de fopper'. Deze persoon lacht je toe en steekt dan een dolk in je rug.

(Gelach)

Ik vang dit type tijdens interviews graag door ze te vragen: "Kun je vier mensen noemen wiens loopbaan jij wezenlijk hebt verbeterd?" De nemers geven je vier namen van mensen die invloedrijker zijn dan zij, want gevers kussen goed naar boven en schoppen goed naar beneden. Gevers noemen eerder mensen die onder hen op de ladder staan, die niet zoveel macht hebben en hen niet kunnen helpen. Eerlijk is eerlijk, je kunt veel karakter aflezen aan hoe iemand zijn ober behandelt, of zijn taxi-chauffeur.

Als we dit goed doen en de nemers uit de organisatie knikkeren, als we om hulp vragen makkelijker maken, gevers beschermen tegen burn-out en ervoor zorgen dat zij hun eigen doelen kunnen nastreven naast het helpen van anderen, dan kunnen we veranderen hoe mensen succes definiëren. In plaats van het winnen van een wedstrijd, zal men zich realiseren dat het gaat om het leveren van een bijdrage.

Ik geloof dat de meest zinnige manier om te slagen, is anderen helpen te slagen. Als dat geloof zich kan verbreiden, kan dat paranoia binnenstebuiten keren. Daar is een naam voor. Het heet 'pronoia'. Pronoia is het misleidende geloof dat anderen jouw welzijn bekokstoven.

(Gelach)

Dat ze achter jouw rug om zeer lovende dingen over jou zeggen. Gelukkig is een cultuur van gevers geen waanvoorstelling — het is echt. Ik wil leven in een wereld waarin de gevers slagen en ik hoop dat jullie me helpen te zorgen dat die er komt.

Dank je.

(Applaus)