아담 그랜트(Adam Grant)
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잠깐 주변을 둘러 볼까요? 여기서 가장 과대망상적인 분을 찾아보세요.

(웃음)

제가 알 수 있게 그 사람을 가리켜 주세요.

(웃음)

진짜로 하진 말고요.

(웃음)

조직 심리학자인 저는 여기저기 일터에서 많은 시간을 보내며 어딜 가든 과대망상을 목격합니다. 제가 '받는 사람(taker)'이라고 하는 사람들이 편집증의 원인이죠. 관계에서 자기 이익만을 챙기는 사람입니다. 날 위해 해 주는 것에 온 관심이 가 있죠. 반대는 '주는 사람(giver)'예요. 보통 이렇게 물으며 관계를 시작하죠. "제가 무엇을 도와드릴까요?"

여러분이 어떤 스타일인지 생각할 기회를 주고 싶었어요. 우리 모두 줄 때도 받을 때도 있죠. 스타일은 평소 여러분이 여러 사람을 대하는 방식이에요. 여러분의 기본 상태이죠. 간단히 테스트 해 볼게요. 여러분이 주는 사람 혹은 받는 사람에 가까운지 알 수 있죠. 지금 바로 해 보시죠.

[자아도취 검사]

[1단계: 스스로에 대해 생각해 보기]

(웃음)

[2단계: 2단계까지 왔다면 당신은 자아도취가 아닙니다]

(웃음)

오늘 말할 것 중에서 유일하게 뒷받침할 데이터가 없는 자료예요. 이 만화를 보고 웃을 때까지 시간이 오래 걸릴수록 본인이 받는 사람이 아닌가 하고 걱정하셔야 할 겁니다.

(웃음)

물론 받는 사람 모두가 자아도취자는 아닙니다. 주는 사람 중에는 수 없이 상처받은 사람도 있을 거예요. 오늘 언급은 안 하겠지만 다른 타입의 받는 사람도 있습니다. 보통 사이코패스라고 하죠.

(웃음)

이 극단적인 두 부류가 얼마나 보편적인지 궁금했습니다. 그래서 산업 전반에 걸쳐 다양한 문화권에서 3만여 명을 조사했습니다. 그랬더니 대부분의 사람들이 중간에 걸쳐있더군요. 주고 받는 것의 중간에요. '맞춤'이라고 부르는 세 번째 스타일을 선택하죠. '맞추는 자'는 주고 받음의 균형을 맞추려고 합니다. "당신이 내게 무엇을 해 준다면 나도 무엇인가를 해 주겠다." 안전하게 사는 방식으로 보입니다. 하지만 가장 효과적이고 생산적인 삶의 방식일까요? 이 질문에 대한 대답은 매우 명확합니다. 아마도요.

(웃음)

저는 수많은 기업들과 사람들을 연구했습니다. 그 중에는 생산성을 측정하는 엔지니어들도 있었습니다.

(웃음)

의과 대학생들의 성적도 살펴 봤고요. 영업 사원들의 수익도 살펴 봤습니다.

(웃음)

예상과 달리 각 직종에서 성과가 가장 안 좋은 사람은 모두 주는 사람이었습니다. 가장 일을 적게 해낸 엔지니어들은 받은 것 이상으로 선의를 베푼 사람들이었어요. 다른 사람들을 도와주느라 너무 바빠서 정작 자기 일을 할 시간과 에너지가 모자랐던 거죠. 의대에서 성적이 제일 낮은 학생은 다음 말에 적극적으로 동의했습니다. "사람들을 도와주는 게 너무 좋아요." 여러분이 신뢰해야 하는 의사는 누굴 돕고자 하는 의지가 전혀 없이 의대에 간 사람이라는 뜻이 되죠.

(웃음)

영업에서도 그랬어요. 가장 친절한 영업 사원은 수익이 가장 저조했습니다. 제가 그 영업 사원에게 연락해 봤어요. '주는 사람' 점수가 아주 높았죠. 제가 물었어요. "아니, 왜 일을 개판으로..." 진짜 그렇게 묻진 않았어요.

(웃음)

"영업에서 관대함의 댓가는 뭔가요?" 이렇게 대답하더군요. "손님들을 아주 깊이 생각하다 보니 도저히 이 형편없는 물건들을 팔 수가 없더라고요."

(웃음)

그냥 궁금한데요. 본인 정체성이 받는 사람이나 맞추는 사람보다 주는 사람에 가깝다고 생각하는 분? 손 들어 보세요. 이 데이터를 얘기하기 전에는 이보다 더 많았겠죠.

하지만 실제로는 여기서 반전이 있습니다. 주는 사람은 보통 자신을 희생함으로 그들이 속한 조직을 향상시킵니다. 증거는 엄청나게 많습니다. 많고 많은 연구 작업에서 팀이나 기업 내에 존재하는 주는 행동의 빈도를 조사했더니 사람들이 더 자주 돕거나 지식을 나눠주거나 멘토링을 제공할수록 그 기업은 모든 수치에서 더 좋은 결과를 보였습니다. 이윤, 고객 만족도, 고용 유지율도 더 높았습니다. 운영비 지출 조차 더 낮았습니다. 이렇듯 주는 사람은 다른 사람을 돕고 팀을 개선하는데 시간을 많이 씁니다. 불행하게도 그 과정에서 고통받지만요. 주는 사람이 성공하는 문화를 만드려면 무엇이 필요한지 얘기해 보겠습니다.

저는 궁금했어요. 주는 사람이 최악의 직원이라면 최고의 직원은 누군가요? 좋은 소식을 먼저 말하자면 분명 받는 사람은 아닙니다. 받는 사람은 대부분 직종에서 성공은 빨라도 빨리 망하는 경향이 있습니다. 바로 '맞추는 사람'의 손에 쓰러집니다. 여러분이 맞추는 사람이라면 '눈에는 눈'을 믿으시겠죠. 그래서 받는 사람을 만나면 마치 삶의 미션을 만난 것처럼 그 사람을 엄청나게 벌 주고 싶죠.

(웃음)

그렇게 정의가 실현되는 겁니다.

대부분의 사람은 맞추는 사람입니다. 즉, 여러분이 받는 사람이라 하더라도 결국 발목 잡히기 마련이죠. 돌고 도는 겁니다. 그렇게 해서 논리적 결론으로는 맞추는 사람이 최고의 직원이 되어야 합니다. 하지만 아닙니다. 제가 연구한 모든 기업과 직종에서 최고의 성과를 낸 건 주는 사람이었습니다.

영업 사원 수백 명에게서 모은 데이터를 한번 보시죠. 판매 수익을 추적했습니다. 보시는 것처럼 주는 사람의 수익은 양 극단이에요. 대부분 최저 수익을 내지만 역시 최고 수익도 냅니다. 엔지니어들의 생산성과 의과 대학생들의 성적에도 똑같은 양상이 보입니다. 주는 사람은 밑바닥과 꼭대기에 지나치게 많습니다. 제가 추적한 모든 성공척도에서도요. 이런 궁금증이 생기네요. 어떻게 하면 주는 사람이 성공하는 세상을 만들 수 있을까요? 어떻게 해야 할지 살펴보겠습니다. 기업체 뿐만 아니라 비영리 단체에서, 학교에서... 정부에서도요. 준비되셨나요?

(환호)

어쨌든 알아보려고 했는데 열성을 보여주셔서 감사합니다.

(웃음)

첫 번째가 가장 중요합니다. 여러분에게 가장 가치있는 사람은 주는 사람입니다. 그들은 주의하지 않으면 탈진할 수 있어요. 그래서 주는 사람을 지켜줘야 합니다. 포춘지의 최대 인맥으로부터 이 교훈을 얻었습니다. 고양이 말고 사람입니다.

(웃음)

그의 이름은 아담 리프킨입니다. 연속으로 매우 성공한 사업가이고 사람을 돕는데 엄청 많은 시간을 씁니다. 5분 선의가 그의 비밀 무기입니다. 아담은, "테레사 수녀나 간디 같은 사람이 될 필요는 없어요." 합니다. 그냥 타인의 삶에 큰 가치를 보탤 수 있는 작은 방법을 찾으세요." 그건 간단히 말해서 서로 알게 되면 이득이 되는 두 사람을 소개하는 것과 같습니다. 지식을 나눠줄 수도 있고 피드백을 조금 줄 수도 있죠. 아주 기초적인 어떤 것일 수도 있어요. 이렇게요. "눈에 띄지 않는 곳에서 일하는 누군가를 알아 내 보려고요." 그런 5분 선의는 대단히 중요합니다. 주는 사람이 영역을 치고 스스로를 보호하게 해 주죠.

두 번째로 중요한 것은 주는 사람이 성공하는 문화를 만들려고 한다면 사람들이 많이 묻는 것, 즉 도움을 청하는 것이 일반적인 문화가 필요합니다. 몇몇 분은 약간 정곡을 찔렸을 수도 있을 거예요.

[자, 모든 관계에서 주는 사람이 되어야 할까요?]

(웃음)

성공한 주는 사람을 보면 받는 사람이 되는 것도 괜찮다는 것을 알게 돼요. 기업을 운영한다면 이걸 더 쉽게 풀 수 있습니다. 더 쉽게 도움을 청하게 할 수 있죠. 동료 두 명과 병원들을 연구해 봤는데요. 특정 층에서는 간호사들이 도움을 많이 청하지만 다른 층은 거의 그렇지 않음을 알게 됐습니다. 도움을 청하는 것이 흔한 즉, 일반적인 것이 된 층에서는 두드러진 요소가 간호사를 돕는 일만 하는 간호사가 병동에 한 명 있었다는 겁니다. 그 역할이 가능할 때 간호사들이 말해요. "부끄럽지 않아요. 도움을 청하는 것은 자발적인 것이 아니에요. 권장된 거죠."

도움을 청하는 것이 주는 사람의 성공과 행복을 지켜내는데만 중요한 것이 아닙니다. 더 많은 사람들이 주는 사람처럼 실행하게 해야 합니다. 데이터를 보면 기업들에서 주는 사람 전체의 75~90%가 요청으로 시작해요. 하지만 다수는 묻지 않아요. 무능해 보이고 싶지 않습니다. 어떻게 할지 모릅니다. 다른 사람에게 부담주고 싶지 않아요. 아무도 도움을 청하지 않으면 여러분의 조직에서 나서서 기여하길 좋아하는 주는 사람 다수가 혼동을 겪습니다. 누가 어떻게 이득을 취하는지 알게 되면요.

하지만 제 생각에 가장 중요한 것은 주는 사람이 성공하는 문화를 만드려면 여러분의 팀에 누구를 들일지 심사숙고해야 합니다. 생산적인 관대함이 있는 문화를 만들려면 주는 사람을 많이 고용해야 합니다. 좀 놀랍지만 실제로는 그건 바람직하지 않습니다. 어떤 문화에서 받는 사람이 미치는 부정적인 영향은 주는 사람의 긍정적인 영향의 두 배, 세 배가 됩니다. 이렇게 생각해 보죠. 썩은 사과 한 개가 한 통을 망치지만 양질의 계란 하나가 양질의 한 판을 만들진 않아요. 무슨 말인지 모르겠네요.

(웃음)

여러분은 아시죠.

아니요. 팀에 받는 사람 한 명을 넣으면 주는 사람들이 도와주기를 중단할 거예요. 그리고 말하겠죠. "난 뱀과 상어떼에 둘러싸여 있어. 내가 왜 도와줘야 하지?" 반면 주는 사람 한 명을 팀에 넣는다고 해서 관대함이 폭발하진 않아요. 자주 사람들은 이러죠. "좋은데! 저 사람이 우리 일을 다해." 그래서 효과적인 고용과 관찰, 팀 조직은 주는 사람을 들이는 것이 아니라 받는 사람을 솎아내는 것입니다. 그것을 잘 하게 되면 주는 사람과 맞추는 사람이 남습니다. 주는 사람은 관대해집니다. 결과에 대해서 고민할 필요가 없어지니까요. 맞추는 사람의 가장 좋은 점은 그들이 일반 규범을 따른다는 겁니다.

그럼 너무 늦기 전에 받는 사람을 잡는 방법은요? 현실적으로 우리는 받는 사람 분별 능력이 형편없어요. 특히 첫인상만 보고서는요. 한 가지 인격적 특성이 고민을 해결해 줍니다. '우호적임'이라고 불립니다. 문화를 막론하고 성격의 주요 특징 중 하나는 우호적인 사람이 따뜻하고 친절하며 상냥하고 예의바르다는 것입니다. 캐나다에서 많이 볼 수 있죠.

(웃음)

캐나다에서 실제로 전국대회가 있었는데요. 빈칸을 채워 캐나다인의 새 구호를 만드는 대회였어요. "...처럼 캐나다인스러운" 우승 후보에 있었을 거 같은데요. "메이플 시럽처럼." 혹은 "아이스 하키처럼." 그런데 없었어요. 캐나다인들은 새 구호에 투표를 했죠. 농담 아니고요. "어려운 상황에서는 가능한한 캐나다인처럼."

(웃음)

이제 여러분 중 매우 우호적인 분이나 약간은 캐나다인 같은 분은 바로 와 닿을 거예요. 내가 다른 사람을 기쁘게 하려고 게속 적응해 갈 때 다른 어떤 것을 말할 수 있을까? 무뚝뚝한 사람은 거의 안 그래요. 그들은 더 비판적이고, 회의적이며, 도전적이에요. 법대에 다니는 동료들보다 훨씬 그렇습니다.

(웃음)

농담 아니에요. 실제 경험한 사실입니다.

(웃음)

그래서 전 늘 우호적인 사람이 주는 사람이라고 여겼어요. 무뚝뚝한 사람들은 받는 사람이고요. 그러고 데이터를 모았죠. 그런데 특징들 간에 관계가 없음을 알고 정신이 멍해졌습니다. 드러난 결과를 보니 우호적임과 무뚝뚝함은 겉치장이었던 거죠. 여러분과 소통해서 얼마나 기쁜지요. 주는 것과 받는 것은 내적 동기에 더 가깝습니다. 여러분의 가치는 무엇인가요? 타인들을 대하는 의도는요?

사람을 정확하게 판단하려면 상담실의 모든 상담사가 기다리는 그 순간으로 들어가야 합니다. 2x2 표 그리기.

(웃음)

우호적인 주는 사람은 발견하기 쉽습니다. 모든 것에 '예'라고 합니다. 무뚝뚝한 받는 사람도 빨리 발견할 수 있습니다. 살짝 다른 이름으로 그들을 부르긴 하지만요.

(웃음)

다른 두 개의 조합은 잊고 있었는데요. 조직 내에는 무뚝뚝한 주는 사람이 있습니다. 표면으로는 투덜대고 거친 사람입니다. 하지만 마음 깊은 곳에서부터 타인을 배려합니다. 한 엔지니어가 말한 바로는 "오, 무뚝뚝한 주는 사람들은 운영체계가 좋은데 사용자 인터페이스가 별로인 사람이죠."

(웃음)

도움이 되셨나요.

(웃음)

무뚝뚝한 주는 사람은 조직 내에서 가장 저평가된 사람들입니다. 그들은 결정적인 피드백을 주는 사람들이기 때문이에요. 아무도 듣고 싶지 않지만 모두가 들어야 하죠. 이 사람들을 평가하려면 정말 잘 해야 해요. 성급하게 단념하면 안 돼요. "까다롭긴. 이기적인 받는 사람이겠군." 이러면서 말이죠.

잊고 있던 다른 한 가지 조합은 치명적입니다. 우호적인 받는 사람, 즉 '척하는 사람'이라고 알려져 있습니다. 면전에서는 친절하지만 그러고 나서 뒤통수를 치죠.

(웃음)

면접 과정에서 이런 사람들을 포착하려고 제가 즐겨 쓰는 방법은 질문하는 겁니다. "당신의 경력을 근본적으로 향상시킨 네 분의 이름을 말해 주세요." 받는 사람은 이름 네 개를 댈 거예요. 훨씬 더 영향력 있는 사람들로요. 받는 사람은 아첨과 하대에 능숙하니까요. 주는 사람은 서열에서 더 아래에 있는 사람들 이름을 댈 겁니다. 훨씬 더 힘 없고 그들에게 도움도 안되죠. 솔직히 여러분 모두 성격에 대해 많이 배울 수 있어요. 식당 종업원이나 우버 운전사를 어떻게 대하는지 지켜보면서요.

우리 모두 이것을 잘하면 조직에서 받는 사람을 솎아낼 수 있다면 안전하게 도움을 청하게 하고 주는 사람들의 탈진을 막을 수 있다면 주는 사람들로 하여금 야망을 갖고 다른 사람들을 도우면서 목표를 좇을 수 있게 한다면 실제 사람들이 성공을 정의하는 방식을 바꿀 수 있습니다. 경쟁에서 이기는 얘기를 하는 대신 성공은 돕는 것에 가깝다고 깨닫게 될 것입니다.

저는 가장 의미있게 성공을 이루는 방법이 타인의 성공을 돕는 거라 믿어요. 그 믿음을 우리가 퍼뜨린다면 실제로 과대망상을 뒤집을 수 있습니다. 이런 말이 있어요. '프로노이아' 프로노이아는 다른 사람이 당신의 행복을 조종한다는 망상적 신념입니다.

(웃음)

등 뒤에서 그들이 어슬렁거리고 있으며 여러분에 관해 예외적으로 빛나는 것을 말하고 있죠. 주는 사람 문화의 위대한 점은 망상이 아니라는 점입니다. 현실이라는 점이죠. 저는 주는 사람이 성공하는 세상에서 살고 싶습니다. 여러분이 그런 세상을 만들도록 도와주십시오.

감사합니다.

(박수)