Return to the talk Return to talk

Transcript

Select language

Translated by Juan Marcos Perez Gulin
Reviewed by Juan Jose Sanchez Penas

0:11 No seu discurso inicial, Barack Obama fixo un chamamento para que aportemos o mellor de nós mesmos namentres tratamos de liberármonos da crise financieira actual. Pero, ¿que nos estaba a pedir realmente? Por sorte, el non seguiu os pasos do seu predecesor, e non nos dixo que bastaba con ir de compras. Tampouco dixo: "Confíen en nos. Confíen no seu país. Invistan, invistan, invistan." No canto diso, o que nos dixo foi que aparcasemos as cousas infantís. E apelou á virtude. Virtude é unha verba pasada de moda. Parece algo fora de lugar nun entorno de vangarda coma este. E ademáis, algúns de vós estaredes a preguntar, ¿que diaños quere dicir isto?

1:05 Deixádeme comezar cun exemplo. Esta é a descrición do posto de traballo dun celador nun hospital, está a avanzar na pantalla. E ningún dos puntos que figuran nela son destacables. Son as cousas que cabería esperar: fregar o chan, barrelo, sacar o lixo, reencher as despensas. Pode chamar a atención tal cantidade de cousas, pero non é sorprendente as que son. Pero sobre o que quero chamar a vosa atención é que: Aínda que é unha lista moi extensa, non hai nin sequera unha cousa que teña que ver con outros seres humanos. Nin unha. O traballo deste celador poderíase levar a cabo igual nun depósito de cadáveres que nun hospital

1:51 Porén, cando algúns sicólogos entrevistaron aos celadores do hospital para achegarse ao que eles pensaban acerca do seu traballo, atoparonse ao Mike, que lles contou como deixou de fregar o chan porque o Sr. Jones saira da súa cama a facer un pouco de exercicio, tratando de recuperar forzas, camiñando lentamente polo corredor. E Charlene contoulles como ignorou ao seu supervisor e non aspirou a sala para as visitas porque algúns dos familiares pasaban todo o día nela, todos os días e que, neses intres, resulta que estaban botando unha cabezada. E depois estaba o Luke, que fregou dúas veces o chan do cuarto dun mozo en coma porque o seu pai, que levaba seis meses en vixilia, non o vira facelo a primeira vez, e estaba enfadado. E comportamentos como estes dos celadores, dos técnicos, dos enfermeiros e, cun pouco de sorte, dos médicos, non só fan que a xente se sinta mellor, tamén mellora a atención ao doente e posibilita que os hospitais funcionen ben.

3:01 Agora ben, non todos os celadores son como estes, naturalmente. Pero os que o son pensan que este tipo de interacción humana que ten que ver coa amabilidade, o coidado e a empatía son unha parte esencial do seu traballo. Porén na súa descrición do traballo non figura unha palabra acerca de outros seres humanos. Estes celadores teñen a vontade moral de facer o correcto por outra xente. E máis aló disto, teñen a habilidade moral para entender o que significa "facer o correcto".

3:33 "A Sensatez práctica", dixo Aristóteles, "é a combinación de vontade moral e habilidade moral." Unha persoa sensata sabe cando e como facer excepcións ás reglas, igual que os celadores sabían cando ignoraban as súas responsabilidades ao servizo de outros obxectivos. Unha persoa sabia, é quen de improvisar, como fixo o Luke cando voltou fregar o chan. Os problemas do mundo real son, con frecuencia, ambiguos e confusos e o contexto muda constantemente. Una persoa sabia é como un músico de jazz -- utiliza as notas que están no papel, pero bailando aredor delas, inventando combinacións axeitadas para a situación e a xente que a rodea. Unha persoa sabia, recoñece como debe usar estas habilidades morais ao servizo dos obxectivos correctos. Para servir a outra xente, non para manipulala. E finalmente, se cadra máis importante, unha persoa sabia faise, non nace. A sensatez depende da experiencia, e non de calquera experiencia. Precisas o tempo para coñecer á xente á que estás a servir. Precisas autorización para que se che permita improvisar, probar novas cousas, de cando en vez errar e aprender dos erros. E non precisas sabios profesores como mentores.

4:57 Cando lle preguntas aos celadores que se comportan como os que veño de describir como de difícil é aprender a facer o seu traballo, todos contestan que require moita experiencia. E non se refiren a que precisen moita experiencia para aprender a fregar o chan ou baleirar caixas de lixo. Aprender a preocuparse pola xente require moita experiencia. En TED, prolifera a brillantez. Pon os cabelos de punta. A boa nova é que non hai que ser brillante para ser sensato. A mala é que sen sensatez, non abonda con ser brillante. É tan probable que vos meta a vós e a outra xente en problemas como calquera outra cousa. (Aplauso)

5:45 Agora ben, espero que todos nós saibamos isto. Dalgún xeito é obvio, porén, deixádeme que vos conte unha pequena historia. É unha historia sobre limoada. Un pai e o seu fillo de sete anos estaban a ver un partido dos Detroit Tigers no campo de beisbol. E o seu fillo pediulle limoada e papa foi ao posto de venda para mercarlla. Só tiñan Mike's Hard Lemonade, que tiña o 5 por cento de alcol. Papá, que era un académico, non tiña nin idea que a Mike's Hard Lemonade contivera alcol. Así que lla levou. E cando o neno estaba a bebela, un garda de seguridade viuno, e chamou á policía, que chamou a unha ambulancia que entrou a presa no campo de beisbol, levándo o neno para o hospital. En urxencias determinaron que o neno non tiña alcol no sangue. E ían deixar marchar ao neno.

6:39 Pero non tan rápido. A Axencia de Protección do Benestar dos Nenos do Wayne County dixo que non. E o neno foi enviado a un hogar de acollida por tres días. Nesa altura, ¿pode regresar o neno a casa? Ben, un xuíz dixo que si, pero só se o pai deixa a casa e marcha a un motel. Tras dúas semanas, alédame dicirvos, que a familia foi reunida de novo. Pero todos, os traballadores de benestar e a xente da ambulancia e o xuíz, dixeron o mesmo: "Odiamos ter que facelo pero precisamos seguir o procedemento."

7:20 ¿Como chegan a suceder cousas como esta? Scott Simon, que contou unha historia na NPR, dixo, "as regras e os procedementos poden non ter sentido, pero aforranche ter que pensar." E, para ser xusto, decote, as regras son impostas porque funcionarios anteriores teñen sido pouco estrictos e deixaron volver ao neno a un fogar con abusos. Semella razoable. Cando as cousas van mal, como normalmente van, temos dúas ferramentas para arranxalas.

7:51 Unha ferramenta que temos son as regras. Mellores, máis... A segunda son os incentivos. Mellores, máis... Despois de todo, ¿que máis temos? Certamente podemos ver isto como resposta á crise financieira actual. Regular, regular, regular... Establecer incentivos, establecer incentivos, establecer incentivos... A verdade é que nin as regras nin os incentivos abondan para isto. ¿Como se podería establecer unha regra para que os celadores fagan o que fixeron? E ¿pagaríaselles un bonus por ser empáticos? É ridículo. E o que ocorre é que conforme nos decantamos polas regras. as regras e os incentivos fan as cousas mellores no curto prazo, pero crean unha espiral descendente que as fai peores no longo prazo. A habilidade moral é minimizada por unha sobreconfianza nas regras que nos priva da oportunidade de improvisar e aprender das nosas improvisacións. E a vontade moral é socavada por unha chamada incesante aos incentivos que esboroan o noso desexo de facer o correcto. E sen tratar de facelo, ao apelar ás regras e aos incentivos, comprometémonos nunha guerra contra a sensatez.

9:14 Deixádeme poñervos algúns exemplos, primeiro acerca das regras e a guerra contra a habilidade moral. A historia da limoada é un. Outro, sen dúbida máis familiar para vós, é a natureza da educación Norteamericana: curricula dirixida por guións con pasos pechados. Un exemplo dunha gardería en Chicago. Lendo e desfrutando da literatura e das verbas que comezan cun 'B' O baño: xuntar aos estudantes nunha alfombra e avisalos dos perigos da auga quente. Mencionar os 75 puntos deste guión para ensinar un libro ilustrado de 25 páxinas. En todas as garderías de Chicago, cada mestre pronuncia as mesmas verbas o mesmo día. Sabemos por que existen eses guións. Non confiamos o suficiente no xuízo dos mestres para poder deixalos sós. Os guións como este son polizas de seguro contra os desastres. E preveñen os desastres. Pero o que aseguran no seu lugar é mediocridade. (Aplauso)

10:26 Non me malinterpretedes. Precisasmos regras! Os músicos de jazz precisan dalgunhas notas -- a meirande parte deles precisan notas escritas. Precisamos regras para os banqueiros, ben sabe Deus. Pero demasiadas regras apartan aos músicos de jazz experimentados da improvisación. E como resultado, perden o seu don, ou peor, deixan de tocar todos xuntos.

10:46 Agora ben, ¿que acontece cos incentivos? Semellan máis intelixentes. Se tes unha razón para facer algo e danche unha segunda razón para facer o mesmo♪ semella lóxico que dúas razóns son mellores que unha e resultará máis probable que o fagas. ¿Non? Ben, non sempre. Ás veces dúas razóns para facer a mesma cousa parecen competir entre elas en lugar de se complementar e fan que sexa menos probable que a xente o faga.

11:14 Dareivos un exemplo porque o tempo corre. Hai uns 15 anos en Suíza trataban de decidir onde situar os depósitos de lixo nuclear. Íase facer un referendum nacional. Algúns sicólogos fixeron unha enquisa a cidadáns que estaban ben informados. E dixeron, "¿Estaría vostede disposto a ter un depósito de residuos nucleares na súa comunidade? Sorprendentemente, o 50 por cento dos cidadáns dixeron que si. Sabían que era perigoso. Pensaron que reduciría o valor das súas propiedades. Pero tiña que estar nalgures e eran cidadáns responsables. Os sicólogos fixéronlle a outra xente unha pregunta lixeiramente diferente. Dixeron, "¿Se lle pagamos cada ano o soldo de seis semanas estaría vostede disposto a ter un depósito de lixo nuclear na súa comunidade?" Dúas razóns. É a miña responsabilidade e vanme pagar. No canto do 50 por cento foi o 25 por cento que dixo si. O que ocorre é que no momento en que se introduce o segundo incentivo no canto de preguntármonos, "¿Cal é a miña responsabilidade?" o que nos preguntamos é, "¿Que me interesa máis?" Cando os incentivos non funcionan, cando os CEOs ignoran a saúde da súas empresas no longo prazo por perseguir vantaxes no curto prazo, que os levarán a conseguir enormes bonus a resposta é sempre a mesma. Pon incentivos máis intelixentes.

12:39 A verdade é que non se poderán imaxinar incentivos que sexan suficientemente intelixentes sempre. Cada sistema de incentivos pode ser trastocado polas malas intencións. Precisamos incentivos. A xente ten que vivir. Pero unha dependencia excesiva nos incentivos desmoraliza a actividade profesional en dous sentidos. Provoca que a xente que se compromete coa actividade perda a moral e causa que a actividade en si mesma perda moralidade.

13:09 Barack Obama dixo, antes de ser investido, "Non debemos preguntarnos simplemente '¿É rendible?' senon '¿É o correcto?' E cando as profesións se privan da moralidade todos os profesionais fanse dependentes de -- adictos aos -- incentivos e deixan de preguntarse "¿É o correcto?" Podemos velo na medicina. ("Ainda que non é nada serio, botémoslle unha ollada para asegurármonos de que non se convirte nun pleito.") E certamente vémolo no mundo dos negocios. ("Para manternos competitivos no mercado actual, témome que imos ter que te remplazar por un calquera.") ("Vendín a miña alma por unha décima parte do que custa agora.") É obvio que esta non é a maneira na que a xente quere facer o seu traballo.

13:52 Asi que ¿Que podemos facer? Algunhas fontes para a esperanza: Deberíamos tratar de volver a introducir a moral no traballo. Un xeito de non facelo: impartir máis cursos de ética. (Aplauso) Non hai mellor xeito de amosar que non és unha persoa seria que comprimir todo o que tes que dicir sobre ética nun pequeno paquete cun lazo e relegalo ás marxes como un curso de ética.

14:21 ¿Que facer no canto diso? Un: louvar os exemplos morais. Recoñecer, cando vas a unha escola de dereito, esa voceciña murmurandoche no ouvido sobre Atticus Finch. Ninguén de dez anos vai a unha escola de dereito para facer fusións ou adquisicións. A xente inspírase nos heroes morais. Pero aprendemos que, coa sofisticación chegamos á conclusión de que non podemos ter heroes morais. Ben, recoñecedeo. Estade orgullosos de telos. Louvádeos. E pedídelle á xente que vos ensina que os recoñeza e os louve tamén. Esa é unha das cousas que podemos facer.

15:01 Non sei cantos de vos lembrades isto: outro heroe moral, hai quince anos, Aaron Feuerstein, que era a cabeza de Malden Mills en Massachussetts -- fixeron Polartec -- Incendiouse a fábrica. 3.000 empregados. Mantivéronos a todos en nómina. ¿Por que? Porque tería sido un desastre para eles e para a comunidade se os tivesen abandonado. "Pode que nos papeis a nosa compañía teña menos valor para Wall Street, pero eu pódolles dicir que vale máis. Estámolo a facer ben."

15:32 Mesmo neste TED escoitamos charlas de varios heroes morais. Dous deles inspiráronme especialmente. Un foi Ray Anderson, quen convertiu -- (Aplauso) -- convertiu unha parte do imperio do mal nu negocio de pegada cero, ou case pegada cero. ¿Por que? Porque era o correcto. E un bonus que está a descubrir é que a verdade é que vai facer incluso máis cartos. Os seus empregados están inspirados polo seu esforzo. ¿Por que? Porque están contentos de estar a facer algo que é o correcto. Onte escoitamos a Willie Smits falar da reforestación de Indonesia. (Aplauso)

16:16 En moitos modos este é o exemplo perfecto. Porque tivo a intención de facer o correcto. Sabe Deus que requeriu unha enorme cantidade de capacidade técnica. Deixame frío canto tiveron que traballar el e os seus socios para levar a cabo o seu plan. Pero o máis importante para facelo funcionar -- e el mesmo o destacou -- é que lle requeriu coñecer á xente das comunidades. Se non che apoia a xente coa que estás a traballar o plan fracasará. E non hai unha fórmula para asegurar o apoio da xente porque somos xente distinta en distintas comunidades que organizamos as nosas vidas de xeitos distintos.

16:55 Así que hai moito que celebrar, aquí en TED e noutros sitios. E non é preciso que sexas un megaheroe. Hai heroes cotiáns. Heroes cotiáns como os celadores que tamén merecen ser louvados. Como profesionais todos e cada un de nos deberíamonos esforzar por ser heroes cotiáns, se non extraordinarios. Como líderes de organizacións, deberíamonos esforzar por crear ambientes que motiven e alimenten tanto as habilidades morais como a vontade moral. Mesmo a xente máis sensata e ben intencionada deixarao se ten que nadar contracorrente nas organizacións nas que traballa.

17:30 Se xestionas unha organización deberíaste asegurar de que ningún dos traballos -- ningún dos traballos -- teñan descripcións como a descripción do traballo dos celadores. Porque a verdade é que calquera traballo que fagas e que implique interacción con outra xente é un traballo moral. E calquera traballo moral depende dunha sensatez práctica.

17:52 E, se cadra máis importante, como mestres, deberíamos esforzármonos por ser heroes cotiáns, os exemplos morais, para a xente que mentamos. E hai algunhas cousas que temos que lembrar como mestres. Unha é que estamos sempre ensinando. Sempre hai alguén mirando. A cámara está sempre prendida. Bill Gates falou da importancia da educación e, en particular, do modelo que KIPP facilita. "O coñecemento é poder" E falou de moitas cousas maravillosas que KIPP está a facer para coller rapaces de zonas urbanas deprimidas e orientalos cara á universidade.

18:32 Quero centrarme nunha cousa en particular das que KIPP está a facer e que Bill non mencionou. Que é que se teñen percatado de que a cousa máis importante que os rapaces teñen que aprender é caracter. Precisan aprender a respectarse a si mesmos. Precisan aprender a respectar aos seus compañeiros. Precisan aprender a respectar aos seus profesores. E, o máis importante, precisan aprender a respectar a aprendizaxe. Ese é o obxectivo principal. Se o consegues, o resto é máis ben unha costa abaixo. E os profesores: a forma que tendes de ensinar isto aos rapaces é implicando aos mestres a a todo o personal cada minuto do día.

19:12 Obama apelou á virtude. E penso que estaba no certo. E a virtude que creo que precisamos por riba de todas é a sensatez, porque é o que permite que as outras virtudes -- honestidade, amabilidade, valor, etc... -- sexan amosadas no momento axeitado na forma axeitada. Tamén apelou á esperanza. Acertado de novo. Penso que hai motivos para a esperanza. Penso que a xente quere que se lles permita ser vituosos.

19:41 Dalgún xeito, isto é do que vai TED. Querer facer o correcto do xeito correcto polas razóns correctas. Este tipo de sabiuria está na comprensión de cada un de nós só se comezamos a prestar atención. Prestar atención ao que facemos. como o facemos, e quizáis máis importante, á estrutura das organizacións nas que traballamos, para asegurármonos de que posibilitan que nós mesmos e outras presoas desenvolvamos a sensatez en troques de suprimila.

20:16 Moitas grazas. Grazas. (Aplauso)

20:24 Chris Anderson: tes que vir e destacar por un segundo.

20:30 Barry Schwartz: moitas grazas. (Aplauso)