Yves Morieux
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Eu passei os últimos anos a tentar resolver dois enigmas: Porque é que a produtividade é tão dececionante em todas as empresas onde trabalhei? Colaborei com mais de 500 empresas. Apesar de todo o avanço tecnológico — computadores, T. I., comunicações, telecomunicações, a Internet. Enigma número dois: Porque há tão pouca motivação no trabalho? Porque é que as pessoas se sentem tão infelizes, mesmo ativamente desmotivadas? Desmotivando os seus colegas. Agindo contra os interesses da empresa. Apesar de todos os eventos de afiliação, de comemorações, de iniciativas das pessoas, dos programas de desenvolvimento de liderança para formar gestores em como motivar melhor as suas equipas.

No início, pensava que isso era o dilema do ovo e da galinha: Como as pessoas estão menos motivadas, são menos produtivas. Ou vice-versa, como são menos produtivas, nós exercemos mais pressão e elas ficam menos motivadas. Mas, enquanto fazíamos a nossa análise, demo-nos conta de que há uma causa comum para estes dois problemas que tem a ver com os pilares básicos da gestão. A maneira como nos organizamos baseia-se em dois pilares. O rígido — estrutura, processos, sistemas, O flexível — sensações, sentimentos, relações interpessoais, particularidades, personalidade. Sempre que uma empresa se reorganiza, se reestrutura, se reformula, passa por um programa de transformação cultural, ela escolhe esses dois pilares. Tentamos refiná-los, Tentamos combiná-los. A verdadeira questão é — e esta é a resposta para os dois enigmas — que estes pilares estão obsoletos. Tudo o que lemos nos livros empresariais baseia-se ou num deles ou no outro ou nos dois ao mesmo tempo. Eles estão obsoletos. Como é que eles funcionam quando tentamos usar essas abordagens face à nova complexidade dos negócios? A abordagem rígida, basicamente, é que se comece pela estratégia,

pelos requisitos, estruturas, processos, sistemas, indicadores de desempenho, pontuações, comissões, sedes, centros, aglomerados, entre outros. Esqueci toda a métrica, incentivos, comissões, escritórios intermédios e interfaces. O que acontece é que, à esquerda, temos mais complexidade, a nova complexidade do negócio. Precisamos de qualidade, custo, confiança, velocidade. E sempre que há uma nova exigência, usamos a mesma abordagem. Criamos sistemas dedicados com uma estrutura processada, basicamente, para lidar com a nova complexidade do negócio. A abordagem rigida cria apenas complicações na organização.

Por exemplo, numa fábrica automóvel, o departamento de engenharia é uma matriz dividida em 5 setores. Se abrirmos qualquer célula da matriz, encontramos outra matriz subdividida em 20 setores. Temos o Sr. Barulho, o Sr. Consumo de Combustível, o Sr. Propriedades Anticolisão. Para qualquer nova exigência, temos uma função dedicada responsável por alinhar os engenheiros com a nova exigência. O que acontece quando surge uma nova exigência? Há alguns anos, apareceu no mercado uma nova exigência: a duração do período de garantia. Portanto, a nova exigência é a reparação, fazer carros de fácil reparação. Caso contrário, quando se leva o carro à garagem para consertar as luzes, se se tiver que retirar o motor para aceder às luzes, o carro vai ter que ficar uma semana na garagem em vez de duas horas e a garantia vai explodir o orçamento. Então, qual foi a solução usando a abordagem "rígida"? Se a fácil reparação é a nova exigência, a solução é criar uma nova função, o Sr. Reparação. E o Sr. Reparação cria o processo de reparação. Com um cartão de pontuação de graus de reparação, com uma avaliação do custo da reparação e, eventualmente, um incentivo à manutenção. Este é o primeiro de 25 outros Indicadores de Produtividade. Que percentagem destas pessoas tem uma remuneração variável? 20%, no máximo, dividido por 26 indicadores, a reparação faz uma diferença de 0,8%. Que diferença isso faz nas suas ações, nas suas escolhas, para simplificar? Zero. Mas o que ocorre por impacto zero? Sr. Reparação, processo, cartão de pontuação, avaliação, coordenação com os outros 25 coordenadores para ter impacto zero.

Agora, frente à nova complexidade do negócio, a única solução é não desenhar caixas com linhas de emissão de relatórios. É basicamente a interação. Como as partes trabalham juntas. As ligações, as interações, as sinapses. Não é o esqueleto das caixas, é o sistema nervoso de adaptabilidade e inteligência. Podem chamar-lhe cooperação. Sempre que as pessoas cooperam, elas usam menos recursos. Em tudo. A questão da reparação é um problema de cooperação. Quando projetarem carros, por favor, levem em consideração as necessidades daqueles que irão reparar os carros em garagens de pós-venda. Quando não cooperamos precisamos de mais tempo, mais equipamentos, mais sistemas, mais equipas. Quando o aprovisionamento, a cadeia de fornecimento e de fabrico não cooperam, nós precisamos de mais ações, mais inventários, mais capital de giro. Quem vai pagar por isso? Acionistas? Clientes? Não, eles vão recusar. Então, quem sobrou? Os empregados, que têm que compensar através dos seus super esforços individuais a falta de cooperação. "Stress", exaustão, eles estão sobrecarregados, há acidentes. Não admira que eles estejam desmotivados. Como é que o "rígido" e o "flexível" tentam fomentar a cooperação? O "rígido" em blocos: Quando há um problema entre o escritório de trás e o da frente, eles não cooperam, qual é a solução? Eles criam um escritório intermédio. O que acontece um ano depois? Em vez de um problema entre o de trás e o da frente, agora eu tenho dois problemas. Entre o de trás e o do meio e entre o do meio e o da frente. Além disso, eu tenho que pagar o escritório do meio. A abordagem "rígida" é incapaz de promover a cooperação. Só pode adicionar caixas novas, novos ossos do esqueleto.

A abordagem "flexível": Para fazer as pessoas cooperarem, precisamos de fazê-los gostar uns dos outros. Melhorar os sentimentos interpessoais, quanto mais as pessoas gostarem umas das outras, mais vão cooperar. Isso é totalmente errado. É até contraproducente. Vejam, em casa eu tenho duas TVs. Porquê? Justamente para não ter que cooperar com a minha esposa. (Risos) Para não ter que impor compensações para a minha esposa. E porque tento não impor compensações para minha esposa? É precisamente porque eu amo a minha esposa. Se eu não amasse a minha esposa, uma TV seria o suficiente: "Vais ver o meu jogo de futebol preferido, "se não estás feliz, que tal um livro ou a porta?" (Risos) Quanto mais nós gostamos um do outro, mais evitamos a cooperação real. Isso ameaçaria os nossos relacionamentos com a imposição de compensações difíceis. E nós arranjamos uma segunda TV ou podemos agravar a decisão acima por arbitragem. Estas abordagens estão definitivamente obsoletas.

Para lidar com a complexidade, para melhorar o sistema nervoso, nós criamos o que chamamos "abordagem da simplicidade inteligente" com base em regras simples. Regra simples número um: Entenda o que os outros fazem. Qual é o seu verdadeiro trabalho? Precisamos de ir além das caixas, das descrições de trabalho, para além da superfície do recipiente, para entender o conteúdo real. Eu, "designer", se eu colocar um fio aqui, sei que significará que teremos de retirar o motor para chegar às luzes. Em segundo lugar, é preciso reforçar os integradores. Integradores não são escritórios intermediários, são os gestores, gestores existentes que são reforçados para que tenham poder e interesse para fazer os outros cooperar. Como se pode reforçar os gestores como integradores? Removendo camadas. Quando há camadas demais as pessoas ficam muito longe da ação, portanto, eles precisam de indicadores de desempenho, matrizes. Eles precisam de fracas simulações da realidade. Eles não entendem a realidade e acrescentam a complexidade de matrizes e indicadores de desempenho. Retirando regras. Quanto maiores somos, mais precisamos de integradores. Portanto, temos de ter menos regras para dar poder de decisão aos gestores. E fazemos o oposto. Quanto maiores somos, mais normas criamos. E no fim das contas temos a Enciclopédia Britânica das regras. É preciso aumentar a quantidade de poder para que se possam capacitar todos para fazer o seu juízo, usar a sua inteligência. É preciso dar mais crédito às pessoas para que elas tenham crédito suficiente para correr o risco de colaborar, para sair do isolamento. Caso contrário, eles retirar-se-ão. Ficarão desmotivados. Estas regras vêm da teoria de jogos e da sociologia organizacional. Podemos ampliar o vislumbre do futuro. Criar ciclos de "feedback" que expõem as pessoas às consequências das suas ações. Isto foi o que fez a fábrica automóvel quando viram que o Sr. "Reparação" não teve nenhum impacto. Disseram aos engenheiros de projeto: "Daqui a três anos, quando o carro novo for lançado no mercado, "vocês vão para o setor de pós-venda e serão responsáveis "pelo orçamento da garantia. "E se o orçamento da garantia explodir, "vai explodir nas vossas caras." (Risos) Muito mais poderoso do que a compensação variável de 0,8%. Também é preciso aumentar a reciprocidade, removendo as barreiras que nos tornam autossuficientes. Quando se removem estas barreiras, "Tu agarras-me pelo nariz, eu agarro-te pela orelha." "Nós cooperaremos. "Retire a segunda TV." Existem muitas segundas TVs no trabalho. Isso não cria valor, apenas fornece autossuficiência disfuncional. É preciso recompensar aqueles que cooperam e culpar aqueles que não colaboram. O Presidente do Grupo Lego, Jorgen Vig Knudstorp, tem uma ótima maneira de fazer isso. Ele diz: "A culpa não é por falhar, "é por falhar em ajudar ou em pedir ajuda." Isso muda tudo. De repente, torna-se do meu interesse ser transparente na minha fraqueza real, na minha previsão, porque eu sei que não serei responsabilizado se falhar, mas se eu falhar em ajudar ou em pedir ajuda. Quando se fizer isso, haverá muitas implicações para o "design" organizacional. Paramos de desenhar caixas, linhas pontilhadas, linhas completas. Olhamos para sua interação. Tem muitas implicações sobre as políticas financeiras que nós usamos. Sobre as práticas de gestão de recursos humanos. Ao fazermos isso, podemos gerir a complexidade, a nova complexidade dos negócios, sem complicar. Cria-se mais valor com menor custo. Melhora-se simultaneamente o desempenho e satisfação no trabalho porque se removeu a causa, a raiz comum, que trava a ambas. Complicações. Esta é a vossa batalha, líderes de negócios. A verdadeira luta não é contra os concorrentes. Isso são tretas, muito abstrato. Quando nos encontramos com os concorrentes para combater? A verdadeira batalha é contra nós mesmos, contra a nossa burocracia, as nossas complicações. Só vocês podem lutar e fazê-lo. Obrigado. (Aplausos)