Seth Godin
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De vez em quando convidam-me para fazer palestras estranhas. Fui convidado a falar para um grupo de pessoas que se mascara de animais de peluche gigantes para atuarem em eventos desportivos. Infelizmente não pude ir. Mas fiquei a pensar sobre o facto de essas pessoas, pelo menos na maior parte, saberem exatamente o que fazem na vida. O que fazem é mascarar-se de animais de peluche e animam pessoas em eventos desportivos.

Pouco tempo depois, fui convidado para falar num congresso de pessoas que fazem balões com a forma de animais. E de novo não pude ir. Mas é um grupo fascinante. Há uma grande divisão entre os que fazem animais bíblicos e animais porno. (Risos) Mas fazem coisas muito giras com balões. Às vezes metem-se em sarilhos, mas não é frequente. Outra coisa sobre estas pessoas é que eles também sabem o que fazem na vida. Fazem balões com forma de animais.

E nós, que fazemos na vida? O que é que fazem as pessoas que veem isto todos os dias? Eu quero argumentar que o que fazemos é tentar mudar tudo. Tentamos encontrar um pedaço do status quo, alguma coisa que nos incomoda, que necessita de ser melhorada, que está a pedir para ser mudada, e nós mudamo-la. Nós tentamos fazer mudanças grandes, permanentes e importantes. Mas não pensamos na mudança dessa maneira. Não gastamos muito tempo a falar em que consiste o processo de mudança. Tenho estudado o assunto nos últimos dois anos. E quero contar algumas histórias hoje.

Primeiro, sobre um tipo chamado Nathan Winograd. Nathan era o número dois da SPCA [SPA] de São Francisco. Talvez não conheçam a história da SPCA. Foi fundada para matar cães e gatos. Os municípios incumbiram-nos de se livrarem dos cães vadios nas ruas e eliminá-los. Num ano, matavam-se quatro milhões de cães e gatos. A maior parte, nas primeiras 24 horas após serem apanhados na rua. Nathan e o seu chefe acharam isso intolerável. Então decidiram fazer de São Francisco uma cidade que não mata. Criar uma cidade inteira em que cada cão e gato, a não ser que estivesse doente ou fosse perigoso, fosse adotado, em vez de morto. Toda a gente disse que era impossível. Nathan e o seu chefe foram ao município para obter uma alteração à diretiva. Pessoas das SPCAs e de abrigos humanitários de todo o país voaram até São Francisco para deporem contra eles. Para dizer que prejudicaria o movimento e que era desumano. Eles persistiram e Nathan foi diretamente à comunidade. Associou-se a pessoas que se preocupavam com aquilo. Não eram profissionais, eram pessoas com paixão. Em apenas uns anos, São Francisco tornou-se na primeira cidade que não matava. Não havia nenhum défice. Totalmente apoiado pela comunidade. Nathan mudou-se para Tompkins County, em Nova Iorque. Um local o mais diferente possível de São Francisco mas, mesmo assim, dentro dos EUA. E fê-lo de novo. Deixou de ser um apanhador de cães glorificado para passar a transformar totalmente a comunidade. Depois foi para a Carolina do Norte e fê-lo de novo. E foi até Reno. E fê-lo de novo.

Quando penso no que o Nathan fez, e quando penso no que as pessoas fazem aqui, eu penso em ideias. Penso na ideia de que criar uma ideia, espalhar uma ideia tem muito por detrás. Não sei se já foram a um casamento judeu. Eles pegam numa lâmpada e estilhaçam-na. Há um monte de razões e de histórias por detrás do costume. Mas uma das razões é porque assinala uma mudança, do antes para o depois. É um momento no tempo. Eu quero argumentar que estamos a passar por uma transformação, e que estamos no momento-chave de uma mudança na forma como as ideias são criadas, e espalhadas, e implementadas.

Começámos com a ideia da fábrica. Podíamos mudar o mundo com uma fábrica eficaz que pudesse produzir rapidamente uma mudança. Depois seguimos para a ideia da TV. Se tivéssemos um grande altifalante, se estivéssemos muitas vezes na TV, se comprássemos muita publicidade, podíamos ganhar. E agora estamos num novo modelo de liderança, em que a forma de introduzirmos uma mudança não é usando dinheiro ou poder para alavancar um sistema, mas através da liderança.

Vou falar-vos dos três ciclos. O primeiro é o ciclo da fábrica. O Henry Ford teve uma ideia muito fixe. Permitiu-lhe contratar trabalhadores que costumavam ser pagos a 50 cêntimos por dia e passou a pagar-lhes 5 dólares por dia, porque criou uma fábrica bastante eficaz. Com esse tipo de vantagem consegue-se produzir muitos carros. Conseguem-se muitas mudanças, construir estradas. Pode-se mudar a estrutura de um país inteiro. A essência do que se está a fazer é precisar de mão-de-obra cada vez mais barata, e máquinas cada vez mais rápidas. O problema é que esgotámos ambas as coisas. Mão-de-obra mais barata e máquinas mais rápidas. [Este semáforo nunca fica verde] (Risos)

Então mudámos de engrenagem por instantes e dissemos: "Já sei, televisão, publicidade. "Empurra, empurra. "Pega-se numa boa ideia e impinge-se ao mundo inteiro. "Eu tenho uma ratoeira melhor. "Se arranjar o dinheiro suficiente para contactar as pessoas, "venderei o suficiente." Pode-se edificar uma indústria inteira com base nisto. Se necessário, pomos bebés nos anúncios. Se necessário podem usar bebés para vender outras coisas. Se os bebés não funcionarem, podemos usar médicos. Mas tenham cuidado. Porque não devem querer uma justaposição infeliz, quando se está a falar de uma coisa em vez da outra. (Risos) Este modelo requer que se represente o papel do rei, como a pessoa que está à frente da sala a atirar coisas aos peões lá atrás. Que vocês sejam as pessoas responsáveis e que digam às pessoas o que fazer a seguir. Um pequeno diagrama: vocês estão ali em cima. e estão a empurrar as ideias para o resto do mundo. Este método, o "marketing" de massas, requer ideias medianas, porque estão a dirigir-se às massas, e uma profusão de anúncios. O que fizemos enquanto "spammers" foi tentar hipnotizar toda gente para que comprem a nossa ideia. para que doem para a nossa causa. Hipnotizar toda a gente para que votem no nosso candidato. Infelizmente, também já não funciona muito bem. (Risos)

Mas há boas notícias ao virar da esquina, muito boas notícias. Eu chamo-lhe a ideia das tribos. O que são as tribos? É um conceito muito simples que tem mais de 50 mil anos. É sobre liderar, unir pessoas e ideias. É uma coisa que as pessoas sempre quiseram. Muitas pessoas estão habituadas a ter uma tribo espiritual, uma tribo da igreja, a ter uma tribo de trabalho, a ter uma tribo na comunidade. Mas agora, graças à Internet, graças à explosão dos "media" de massas, graças a várias outras coisas que estão a borbulhar nas sociedades em todo o mundo, as tribos estão em todo o lado.

A Internet devia homogeneizar toda a gente, unindo-nos a todos. Em vez disso, permitiu criar silos de interesse. Temos aqui as senhoras de chapéu vermelho,

Temos ali os triatletas de chapéu vermelho. Temos aqui as tropas organizadas, os rebeldes desorganizados ali. Há pessoas com chapéus brancos a cozinhar, pessoas com chapéus brancos a velejar. Importante, conseguem encontrar dançarinas folclóricas ucranianas e associarem-se a elas. Porque vocês querem estar interligados. As pessoas nas periferias querem encontrar-se, interligar-se e ir a algum lado. Cada vila que tem um departamento de bombeiros voluntários percebe esta forma de pensar. (Risos)

Esta fotografia é real, não alterada por Photoshop. Bombeiros que conheço disseram-me que isto não é raro. De vez em quando, os bombeiros, para treinar, pegam numa casa que vai ser destruída, pegam-lhe fogo e praticam a apagá-lo. Mas primeiro tiram sempre uma fotografia. (Risos)

A tribo dos piratas é fascinante. Têm uma bandeira, têm palas para os olhos. Percebemos quando nos encontramos com alguém de uma tribo. Acontece que são as tribos, não o dinheiro, nem as fábricas, que conseguem mudar o mundo, que podem mudar a política, que conseguem juntar um grande número de pessoas. Não porque os forçamos a fazer algo contra a sua vontade, mas porque eles se querem ligar.

Que o que fazemos da nossa vida agora, todos nós, eu acho, é encontrar alguma coisa que valha a pena mudar, e depois reunir tribos que reúnem tribos, que espalham a ideia e a voltam a espalhar. Transforma-se em algo muito maior do que nós mesmos. Torna-se num movimento. Por isso, quando o Al Gore se dispôs a mudar o mundo outra vez, ele não o fez sozinho. E não o fez comprando montes de anúncios. Fê-lo criando um movimento. Milhares de pessoas por todo o país que podiam fazer a apresentação por ele. Porque ele não consegue estar em 100 ou 200 ou 500 cidades cada noite.

Não precisam de toda a gente. O que o Kevin Kelley nos ensinou é que só precisam de... ... não sei, mil fãs verdadeiros. Mil pessoas que se importam o suficiente, que vos permitam passar à etapa seguinte e à seguinte, e à seguinte. Isso significa que a ideia que criarem, o produto que criarem, o movimento que criarem, não é para toda a gente. Não é uma coisa de massas. Não se trata disso. Em vez disso, trata-se de encontrar os verdadeiros adeptos. É fácil pensar no que eu disse até agora, e dizer: "Espera aí, eu não tenho o que é preciso para ser esse tipo de líder.

Por isso, aqui estão dois líderes Eles não têm muito em comum. São mais ou menos da mesma idade. Nada mais. Mas o que eles fizeram, cada um à sua maneira, foi criar uma forma diferente de navegarmos através da tecnologia. Uns vão procurar outras pessoas para fazerem uma equipa. Outros vão procurar pessoas para fazerem outra equipa.

Isso também influencia as decisões que vocês tomam, quando concebem produtos ou serviços. Este é um dos meus aparelhos preferidos. Mas que pena não ter sido concebido para ajudar os autores a criarem movimentos. Que aconteceria se, quando utilizassem o Kindle pudessem ver os comentários, citações e apontamentos de todos os que estão a ler o mesmo livro, naquele momento? Ou do vosso grupo de leitura, dos vossos amigos, ou do que quiserem. Que aconteceria se os autores ou as pessoas com ideias pudessem usar a versão dois, que sai na segunda-feira, e a utilizassem para organizar pessoas que quisessem falar sobre qualquer coisa? Eu podia falar de um milhão de coisas sobre estes mecanismos. Vou falar de uns quantos.

Os Beatles não inventaram os adolescentes. Apenas decidiram liderá-los. Muitos dos movimentos, a maior parte da liderança, resume-se a encontrar um grupo que está desligado, mas que já tem um anseio. Não se trata de persuadir pessoas a quererem uma coisa que ainda não têm.

Quando a Diane Hatz trabalhou no The Meatrix, o vídeo que se espalhou pela Internet, sobre a forma como são tratados os animais da pecuária, ela não inventou a ideia de ser vegan. Não inventou a ideia da preocupação com esta questão. Mas ajudou a organizar as pessoas e ajudou a torná-las num movimento.

O Hugo Chavez não inventou os descontentes das classes média e baixa da Venezuela. Apenas as liderou.

Bob Marley não inventou os rastafarianos. Eles apenas se chegou à frente e disse: "Sigam-me".

Derek Sivers inventou o CD Baby, o que permitiu a músicos independentes ter um lugar para vender a sua música sem ter que se vender ao sistema, ter um lugar para cumprir a missão que já tinham decidido cumprir e ligarem-se uns aos outros.

O que estas pessoas todas têm em comum é que são hereges. Os hereges olham para o status quo e dizem: "Isto não pode continuar. Não vou sujeitar-me a este status quo. "Estou disposto a avançar, fazer a diferença, levar as coisas adiante. "Estou a ver o que é o status quo. E não gosto." Em vez de olhar para todas as pequenas regras e segui-las uma a uma. Em vez de ser aquilo a que eu chamo um carneiro, alguém que está meio adormecido, seguindo as instruções, mantendo a cabeça baixa, e conformando-se. De vez em quando, alguém se levanta e diz: "Eu cá não." Alguém se levanta e diz: "Isto é importante. "Temos que nos organizar à volta disto." Nem toda a gente vos vai seguir. Mas não precisam de toda gente. Precisam apenas de algumas pessoas... (Risos) ... que olhem para as regras, percebam que não fazem sentido, e compreendam até que ponto querem estar interligadas.

Assim, Tony Shea não gere uma loja de sapatos. A Zappos não é uma loja de sapatos. A Zappos é o local, único, singular, o melhor que jamais existiu, para se encontrarem as pessoas que adoram sapatos e falarem da sua paixão, para contactarem com pessoas que se preocupam mais com o atendimento ao cliente do que ganhar cinco cêntimos amanhã. Pode ser tão prosaico como sapatos ou tão complicado como derrubar um governo. Mas é exatamente o mesmo comportamento.

O que é preciso, como descobriu Geraldine Carter, é ser-se capaz de dizer: "Eu não consigo fazer isto sozinha, mas se conseguir convencer outras pessoas a juntarem-se ao meu "Climb and Ride", "em conjunto, podemos obter o que todos queremos". Só estamos à espera de alguém que nos lidere.

Michelle Kaufman tem sido pioneira nas novas formas de pensar na arquitetura ambiental. Ela não o faz construindo, discretamente, uma casa de cada vez. Ela fá-lo contando uma história a pessoas que querem ouvir. Fá-lo, ligando uma tribo de pessoas que estão danadas para se interligarem umas às outras. Fá-lo, liderando um movimento, mudando as coisas. E aí por diante.

Assim, quero fazer três perguntas. A primeira é: "Quem, exatamente, é que vocês estão a perturbar?" Porque, se não estão a perturbar ninguém, não estão a alterar o status quo. A segunda pergunta é: "Quem é que estão a interligar?" Porque para muitas pessoas, é disso que estão à espera, das ligações que estão a ser feitas, de uns para os outros. E a terceira é: "Quem é que estão a liderar? Porque é concentrando-nos nessa parte

e não na mecânica do que estão a construir, mas nas pessoas e na liderança, é daí que provém a mudança.

Blake, da Tom's Shoes, teve uma ideia muito simples. "O que aconteceria se, de cada vez que alguém comprasse um par destes sapatos "eu desse um par exatamente igual "a alguém que nem sequer tem um par de sapatos?" Esta não é a história de ganhar espaço nas prateleiras da Neiman Marcus. É a história de um produto que conta uma história. Quando andamos por aí com este par de sapatos notáveis e alguém pergunta: "Que é isso?" podemos contra a história de Blake, em nome das pessoas que receberam os sapatos. Já não é um par de sapatos ou 100 pares de sapatos, são dezenas de milhares de pares de sapatos.

O meu amigo Red Maxwell passou os últimos 10 anos a lutar contra a diabetes juvenil. Não a lutar contra a organização que luta contra o diabetes, mas lutando com eles, liderando-os, interligando-os, desafiando o status quo, porque, para ele, é importante. As pessoas de que ele se rodeia necessitam dessa ligação. Precisam dessa liderança. Faz a diferença.

Não é preciso autorização das pessoas para as liderar. Mas se acharem que precisam, aqui está. Eles estão à espera, nós estamos á espera que nos mostrem para onde ir, a seguir. Eis o que os líderes têm em comum. A primeira coisa é que eles desafiam o status quo. Eles desafiam o que neste momento está estabelecido. O segundo aspeto é que eles constroem uma cultura. Uma linguagem secreta, um aperto de mão de sete segundos. Uma forma de se saber quem pertence e quem não pertence. Eles têm curiosidade quanto às pessoas que formam a tribo. Curiosidade sobre quem está fora da tribo. Fazem perguntas. Eles ligam as pessoas umas às outras. Sabem o que as pessoas querem, acima de tudo? Querem que sintam a falta delas. Querem que deem pela falta delas, quando não aparecem, que sintam a sua falta delas, depois de se irem embora. Os líderes de tribos conseguem isso. É fascinante, todos os líderes de tribos têm carisma. Mas não é preciso carisma para ser líder. Ser um líder dá-vos carisma. Se observarem e estudarem os líderes que tiveram sucesso, é daí que provém o carisma, de liderar. Finalmente, eles comprometem-se. Eles entregam-se à causa. Eles entregam-se à tribo. Eles comprometem-se com as pessoas que lá estão.

Por isso, gostaria que fizessem uma coisa por mim. E espero que pensem nisso antes de rejeitarem logo à partida. O que quero que façam leva apenas 24 horas. Criem um movimento. Qualquer coisa importante. Comecem. Façam-no. Nós precisamos disso. Muito obrigado. (Aplausos)