Reed Hastings
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Chris Anderson : Ça fait un moment que je suis fasciné et émerveillé par les multiples facettes de Netflix. Vous êtes plein de surprises, si je puis dire. Et l'une de ces surprises date d'il y a environ six ans. À cette époque, la compagnie se portait très bien mais vous étiez un simple service de streaming de films et contenus TV créés par d'autres sociétés. Vous aviez convaincu Wall Street que vous aviez raison de vous éloigner radicalement de la simple livraison de DVDs, puisque vous le faisiez par le streaming. Et ça marchait du tonnerre, vous aviez plus de 6 millions d'abonnés et un bon taux de croissance, et pourtant, vous avez choisi ce moment précis pour faire un pari risqué avec votre entreprise. Lequel ? Qu'est-ce qui a motivé ce choix ?

Reed Hastings : Depuis toujours, toutes les chaînes câblées ont débuté en diffusant le contenu des autres et ont fini par créer leurs propres contenus. On avait connaissance de cette idée depuis longtemps. On avait même tenté de créer notre propre contenu en 2005 - on ne faisait que du DVD, on achetait les films au festival de Sundance. Maggie Gyllenhaal, « Sherrybaby », qu'on a sorti en DVD — on était un petit studio. Ça n'a pas marché car nous n'étions pas à la bonne échelle. Et puis, en 2011, comme vous l'avez mentionné, Ted Sarandos, mon associé chez Netflix qui gère le contenu, s'est intéressé à « House of Cards ». À cette époque, ça valait 100 millions de dollars. C'était un investissement incroyable, en compétition avec HBO. Et ce fut un vrai succès, il avait vu juste dès le départ.

CA : C'était un pourcentage significatif du chiffre d'affaires de l'entreprise à ce moment-là. Comment pouviez-vous être sûr que ça valait vraiment le coup ? Si vous vous trompiez, ça aurait pu être un véritable désastre pour la société.

RH : Oui, on n'était pas certains. C'est là où tout se joue. On se disait « Bordel de... ! » Je ne peux pas dire ça. Oui, c'était effrayant.

(Rires)

CA : Et il ne s'agissait pas simplement de produire de nouveaux contenus. C'est aussi à ce moment-là, si j'ai bien compris, que vous avez lancé l'idée de « binge-viewing ». Ce n'était pas « On va faire des épisodes et faire monter l'excitation » — mais boum ! tous les épisodes disponibles d'un seul coup. Et ça n'avait pas vraiment été testé. Pourquoi avoir pris ce risque ?

RH : On a commencé et grandi en envoyant des DVD. Puis, il y a eu les séries et les coffrets DVD. Nous avions tous regardé au moins l'un des très bons contenus de HBO, vous savez, en DVD. Un épisode, puis l'épisode suivant. C'est ce qui nous a amenés à nous dire : « Waouh! Avec du contenu en épisodes, et en particulier les séries, avoir tous les épisodes d'un seul coup serait énorme. » C'est une chose que la télévision traditionnelle ne peut pas faire. Ce sont ces deux choses-là qui ont fait que ça a marché.

CA : Cela a-t-il fonctionné dès le départ ? Une heure passée à regarder « House of Cards », était-elle plus rentable pour vous qu'une heure à regarder le contenu détenu par une autre société ?

RH : Comme on fonctionne par abonnement, nous n'avons pas à nous soucier de ça. On se consacrait à rendre notre marque plus forte, pour que plus de personnes s'y abonnent. Et « House of Cards » l'a fait, car beaucoup de gens parlaient de la série en l'associant à nous, alors que « Mad Men », une excellente série d'AMC que nous diffusions, n'était pas associée à Netflix, même si les gens la regardaient sur Netflix.

CA : Vous avez alors ajouté toutes ces excellentes séries : « Narcos », « Jessica Jones », « Orange is the New Black », « The Crown », « Black Mirror », ma favorite ; « Stranger Things » etc. Cette année, l'investissement que vous prévoyez pour le nouveau contenu n'est plus de 100 millions. De combien est-il ?

RH : Environ 8 milliards de dollars à travers le monde. Et ce n'est pas suffisant. Il y a tellement d'excellentes séries sur d'autres chaînes. On a encore un long chemin à faire.

CA : 8 milliards, quand même... c'est bien plus gros que n'importe quel fournisseur de contenu aujourd'hui ?

RH : Non, Disney a déjà cette envergure, et s'ils arrivent à acheter la Fox, ils seront même bien plus importants. Et c'est un investissement mondial, donc ce n'est pas si impressionnant que ça en a l'air.

(Rires)

CA : Mais selon Berry Dillers et d'autres dans l'industrie médiatique, c'est comme si cette entreprise était arrivée de nulle part et avait révolutionné l'industrie. C'est comme si Blockbuster avait dit un jour : « Nous allons créer des vidéos Blockbuster » et que six ans plus tard, il aurait été aussi gros que Disney. Cette histoire aurait pu ne jamais arriver, et pourtant.

RH : C'est ça le truc avec Internet ; ça va très vite, n'est-ce pas ? Tout autour de nous va très vite.

CA : Il doit bien y avoir quelque chose d'unique dans la culture de Netflix qui vous a permis de prendre des décisions — je ne dirai pas imprudentes, mais des décisions audacieuses et abouties.

RH : Oui, c'est vrai. On avait un avantage, c'est qu'on avait commencé avec les DVDs, et on savait que ce serait temporaire. Personne ne pensait envoyer des disques indéfiniment. Il y a ensuite beaucoup de paranoïa sur ce qui allait venir après, et ça forge aussi l'esprit fondateur, de s'inquiéter par rapport à ce qui allait venir. Donc, c'est un avantage. Et la culture est très axée sur la liberté et la responsabilité. Je me fais un point d'honneur à prendre le moins de décisions possible. Nous nous améliorons de plus en plus là-dessus. Parfois je passe un trimestre entier sans prendre aucune décision.

(Rires)

(Applaudissements)

CA : Il y a des choses surprenantes concernant votre communauté. J'ai par exemple lu une enquête selon laquelle les employés de Netflix, comparés à vos pairs, sont les mieux payés pour les mêmes postes. Et les derniers à vouloir partir. Et si vous cherchez sur Google la culture d'entreprise de Netflix, on découvre une liste d'admonitions surprenantes destinée à vos employés. Prenons quelques exemples.

RH : Dans ma première entreprise, on était obsédé par les procédures. C'était dans les années 90. Chaque fois que quelqu'un faisait une erreur, on mettait une procédure en place pour être certain que ça ne se reproduise pas ; donc, une approche similaire à l'industrie des semi-conducteurs. Le problème, c'était qu'on essayait de protéger ce système des idiots. Et finalement, seuls des idiots voulaient y travailler. Et puis, bien sûr, le marché a changé — passant du C++ à Java. Vous savez, il y a toujours du changement. L'entreprise n'a pas réussi à s'adapter et elle a été rachetée par notre plus grand concurrent. Avec Netflix, j'étais très concentré sur la façon de diriger sans procédure mais sans que ce soit le chaos. On a développé toute cette mécanique, embauché des gens super talentueux, sur la même longueur d'onde, qui parlent librement, et partagent les informations — en interne, les gens sont choqués par toute cette information - le cœur de la stratégie etc. Nous sommes un peu des « anti-Apple » — car ils cloisonnent tout. On fait le contraire : tout le monde a accès à toutes les informations. On essaye de créer un sens des responsabilités chez les gens, et leur capacité à faire des choses. Je découvre que de grandes décisions qui sont prises tout le temps, dont je n'avais pas entendu parler, ce qui est une bonne chose. Et en général, ce sont de bonnes décisions.

CA : Donc vous les lisez sur Internet au réveil.

RH : De temps en temps.

CA : « On vient d'avoir la Chine ! »

RH : Ça serait énorme, oui.

CA : Vous autorisez vos employés à poser leurs vacances quand ils le veulent... c'est juste...

RH : Oui, les vacances, c'est très symbolique, car la plupart des gens font ça en général. Mais oui, il y a beaucoup de liberté.

CA : Et le courage, c'est une des valeurs fondamentales que vous demandez.

RH : Oui, on veut que les gens disent ce qu'ils pensent. On dit même : « Penser le contraire en silence est déloyal. » Ce n'est pas correct de laisser des décisions suivre leur cours sans y prendre part, et généralement, sans l'écrire. Donc, essayer de prendre les bonnes décisions grâce à un débat continu. On essaie de ne pas le faire de façon intense, comme se crier dessus ; vous savez, c'est vraiment la curiosité qui attire les gens.

CA : Vous avez cette autre arme secrète chez Netflix, qui est ce vaste trésor de données, un mot dont nous avons beaucoup parlé cette semaine. Vous avez souvent pris des positions très surprenantes concernant la création des algorithmes intelligents de Netflix. À l'époque, vous avez dévoilé votre algorithme au monde en disant : « Hey, est-ce que quelqu'un peut faire mieux que ça ? Vous serez payé un million de dollars. » Et vous avez payé quelqu'un un million, parce que c'était 10 % mieux.

RH : C'est vrai.

CA : C'était une bonne décision ? Vous le referiez ?

RH : C'était très excitant sur le coup, c'était en 2007. Mais vous savez, on n'a pas recommencé. C'est clairement un outil très spécialisé. Donc voyez-ça comme un coup de chance tombé au bon moment, plutôt qu'une façon de travailler. On a beaucoup investi dans les algorithmes, ainsi on crée le bon contenu pour les bonnes personnes, on essaie de rendre ça amusant et facile à utiliser.

CA : Et vous avez fait ce changement très intéressant, il y a quelques années. Vous aviez l'habitude de demander : « Voilà dix films. Qu'est-ce que vous en pensez ? Lequel est votre préféré ? » Ensuite, vous tentiez de le mettre en relation avec les recommandations à venir. Puis, vous avez changé. Parlez-nous-en.

RH : Bien sûr. Tout le monde donnait cinq étoiles à « La Liste de Schindler », puis ils donnaient trois étoiles à « The Do-Over », avec Adam Sandler. En réalité, quand vous voyez ce qu'ils ont regardé, c'était presque toujours Adam Sandler. Lorsqu'on note et on est métacognitif sur la qualité, c'est notre côté aspirationnel. Ça fonctionne mieux, pour satisfaire les gens, de regarder les choix qu'ils ont faits, ils révèlent leurs préférences à travers leurs petits plaisirs.

CA : J'aimerais approfondir cela, parce que cela me frappe vraiment, pas seulement Netflix, mais pour Internet en général. La différence entre les valeurs aspirationnelles et organisationnelles. Vous n'avez pas prêté beaucoup d'attention à ce que disaient les gens, vous les avez observés et vous avez trouvé : « Oh mon dieu ! Jamais je n'aurais pensé aimer un show sur des recettes horribles comme Nailed It! »

RH : Oui « Nailed It! » !

CA : C'est très drôle ! Je n'y aurais jamais pensé. Mais n'y a-t-il pas des risques, si on prend uniquement en compte les valeurs organisationnelles ?

RH : On prend beaucoup de plaisir à rendre les gens heureux. Parfois vous avez envie de vous détendre devant une émission comme « Nailed It! ». C'est drôle et ce n'est pas stressant. Et parfois, vous voulez regarder un film plus profond. « Mudbound » a été nommé aux Oscars, c'est un superbe film, profond. On a eu plus de 20 millions d'heures de visionnage pour « Mudbound », ce qui est incroyablement plus important que ça ne l'aurait été au cinéma ou via n'importe quel autre moyen de diffusion. On a des bonbons, mais aussi beaucoup de brocolis. Et si vous avez un bon mélange, vous avez une alimentation saine.

CA : Mais... Oui, en effet. Les algorithmes ne nous éloignent-ils pas des brocolis pour nous amener vers les bonbons ? On vient d'en discuter, sur YouTube, les algorithmes ont tendance, en étant plus intelligents, à diriger les gens vers des contenus plus radicaux ou plus spécifiques. Il serait facile d'imaginer que les algorithmes de Netflix qui vont vers les valeurs organisationnelles, iraient peu à peu —

RH : Oui, vers le bas —

CA : On regarderait tous des vidéos pornographiques, violentes ou autres. Certains le feraient. Mais, comment...

(Rires)

Pas moi ! Je suis l'enfant d'un missionnaire, je n'y pense même pas. Mais...

(Rires)

Mais c'est possible, n'est-ce pas ?

RH : Oui c'est vrai, on ne peut pas se baser que sur des algorithmes. C'est un mix d'opinions et de convictions, et on est un service éditorialisé, pas comme les plateformes Facebook et YouTube, donc on a des problèmes plus simples, comme par exemple : quels séries et films devons-nous acquérir ? Mais après, au cœur de ça, l'algorithme est un outil.

CA : Mais comment... John Doerr vient de parler de mesurer ce qui est important. En tant qu'entreprise, ce qui compte, j'imagine, c'est d'augmenter le nombre d'abonnés. C'est votre unique intérêt. Ce nombre augmente-t-il lorsque les abonnés passent plus de temps sur Netflix, ce qui les amène à se réabonner ? Ou est-ce plutôt lié au fait d'avoir des séries qui ne sont pas aussi longues qu'une saison de « Nailed It! » ? Mais en les comprenant mieux - eux pensent : « C'était enrichissant, extraordinaire, je suis content de l'avoir vu en famille. » Y a-t-il une partie de ce modèle d'affaires qui serait moins sur le contenu mais plus sur la qualité, peut-être même un contenu plus inspirant ?

RH : Les gens choisissent le contenu inspirant. Vous avez raison : lorsque les gens parlent de Netflix, ils parlent des séries qui les ont émus : « 13 Reasons Why » ou « The Crown ». C'est l'impact positif disproportionné, même si ça joue sur la croissance du nombre d'abonnés, qu'ont ces grandes séries mémorables. Mais on veut proposer de la diversité. Vous ne voulez pas toujours regarder la même chose, même si vous l'aimez, mais quelque chose de différent. Et pour nous, ce n'est pas, disons, une course effrénée vers la pornographie violente pour reprendre votre exemple. Au contraire, on a remarqué beaucoup de vues pour différents styles - « Black Mirror » - on est en train de tourner la cinquième saison. Et c'était une série en difficulté quand elle n'était diffusée que sur la BBC. Et avec la diffusion à la demande, vous pouvez en faire des séries beaucoup plus importantes.

CA : Ce que vous dites, c'est que les humains sont attirés par leurs anges autant que par leurs démons.

RH : Oui, encore une fois, on ne voit pas ça comme une addiction mais plutôt comme : « Que fait-on de notre temps libre et quand on veut se reposer ? » Vous pouvez regarder la télévision, jouer aux jeux vidéo, aller sur YouTube, ou regarder Netflix. Et si on est aussi bon qu'on peut l'être, et qu'on propose de la diversité, les gens nous choisiront plus souvent.

CA : Vous avez des gens dans votre organisation qui surveillent régulièrement les impacts de ces brillants algorithmes que vous avez créés. Juste pour vérifier : « Est-ce qu'on est sûr de vouloir aller dans cette direction ? »

RH : Je pense qu'on apprend. Et on doit rester humble en quelque sorte. Il n'y a pas d'outil parfait. L'algorithme d'une part, la façon dont on gère le contenu, notre relation avec la société. Donc on regarde ça sous différents angles. Donc si on reste coincé sur « Augmentons le nombre de vues » ou « Augmentons le nombre d'abonnés », il est peu probable qu'on grandisse ou qu'on devienne l'entreprise à laquelle on aspire. Voyez ça comme des multiples mesures du succès.

CA : En parlant des algorithmes qui ont soulevé des questions : vous étiez au Conseil d'Administration de Facebook, et je crois que Mark Zuckerberg... vous étiez un peu son mentor. Que devrions-nous savoir sur Mark Zuckerberg qu'on ne sait pas ?

RH: Beaucoup d'entre vous le connaissent ou l'ont vu. C'est un homme fantastique. Très élégant. Et social — ces plateformes, que ce soit YouTube ou Facebook, essaient de grandir rapidement. Et on voit ça avec les nouvelles technologies. On parlait hier d'imprimer de l'ADN, et cela pourrait être fantastique ou horrible. Vous savez, les nouvelles technologies — quand la TV est devenue populaire dans les années 60 aux États-Unis, on l'appelait « la grande décharge », on pensait qu'elle allait pourrir les esprits de tout le monde. Il s'est avéré que l'esprit des gens se porte bien. Et il y a eu quelques ajustements, mais voyez ça comme - je vois ça comme - toute technologie a ses points forts et ses points faibles. Pour les réseaux sociaux, on vient seulement de le comprendre.

CA : À quel point est-ce primordial pour Facebook de gérer ces problèmes ? Ou l'entreprise pense-t-elle qu'elle a été critiquée injustement ?

RH : Oh, pas vraiment injustement. Et Mark mène le combat pour corriger Facebook. C'est très important pour lui.

CA : Reed, j'aimerais parler de l'une de vos passions. Vous avez incroyablement bien réussi avec Netflix, vous êtes milliardaire, et vous accordez beaucoup de temps et d'argent à l'éducation.

RH : Oui.

CA : Pourquoi est-ce une passion, qu'est-ce que vous faites ?

RH : Après l'université, j'étais professeur de maths dans un lycée. Puis quand je suis entré dans le monde du travail et suis devenu philanthrope, j'ai gravité autour de l'éducation, pour essayer de faire une différence. Et c'est que j'ai remarqué, c'est que les enseignants veulent travailler avec d'autres bons enseignants pour créer des environnements uniques pour les enfants. Nous avons besoin bien plus de diversité dans le système que nous n'en avons, et de bien plus de structures centrées sur les enseignants. Le problème, c'est qu'en ce moment aux États-Unis, la majorité des écoles sont dirigées par l'administration locale. Et elles doivent répondre aux besoins de toute une communauté, et, en effet, on a besoin de beaucoup plus de diversité. Aux États-Unis, il existe une forme d'école publique, appelée école « charter », gérées par des associations. Et c'est une grande force selon moi, si on peut avoir des écoles gérées par des associations, elles sont plus concentrées sur les missions, et aident plus les enseignants. Je fais partie du conseil d'administration du KIPP, l'un des plus grands réseaux d'écoles charters. C'est 30 000 enfants par an qui reçoivent une éducation très stimulante.

CA : Dites-nous à quoi l'école devrait ressembler. RH : Ça dépend de l'enfant. Par exemple, avec un grand nombre d'enfants viennent des besoins différents à satisfaire, il n'y a pas d'école modèle. Et vous voulez pouvoir choisir selon votre enfant et ce que vous pensez être ses besoins. Elle devrait être centrée sur les enseignants, la curiosité et stimulation et bien d'autres. Cette idée d'avoir 30 élèves de CM2 apprenant tous la même chose en même temps, est clairement un retour à l'ère industrielle. Mais changer cela, avec la structure gouvernementale actuel, est très difficile. Ces écoles innovantes et associatives repoussent les limites, laissant les enfants expérimenter de nouvelles choses. Voyez cela comme une réforme gouvernementale, ces associations, qui permettent ces changements dans l'éducation.

CA : Parfois les critiques disent que ces écoles charters, non-intentionnellement, extorquent les ressources de l'école publique. Doit-on avoir peur de ça ?

RH : Ce sont des écoles publiques. C'est vrai qu'il y a différentes sortes d'écoles publiques. Si on observe ces écoles charters globalement, elles aident les enfants des familles à faible revenu. Si les enfants aisés ont des ennuis, leurs parents les enverront dans une école privée ou ils déménageront. Les familles à faible revenu n'ont pas ce genre de choix. 80 % des enfants de KIPP sont issus de familles modestes. Les admissions à l'université pour KIPP sont incroyables.

CA : Vous avez signé le « Giving Pledge » il y a quelques années. Vous vous êtes engagé à offrir plus de la moitié de votre fortune lors de votre vie. Puis-je oser vous demander combien vous avez investi dans l'éducation ces dernières années.

RH : Quelques centaines de millions... je n'ai pas le chiffre exact, mais on continue à investir et...

(Applaudissements)

Merci —

(Applaudissements)

Pour être honnête, j'ai tenté de faire de la politique à plein temps, en travaillant pour John Doerr. Même si j'ai adoré travailler pour John, je n'ai pas vraiment réussi en politique. J'adore les affaires. J'adore la compétition. J'aime me mesurer à Disney et HBO.

(Rires)

C'est ma motivation. Aujourd'hui, je le fais pour faire croître la valeur de Netflix, ce qui me permet de signer davantage de chèques pour les écoles. Pour l'instant, c'est la belle vie.

CA : Reed, vous êtes une personne exceptionnelle. Vous avez changé nos vies et les vies de nombreux enfants.

Merci infiniment à vous d'être venu à TED.

(Applaudissements)