Martin Reeves
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Imagine que você é um designer de produto. E você desenhou um produto, um novo tipo de produto, chamado sistema imunológico humano. Você apresenta esse produto a um gerente cético e completamente pragmático. Vamos chamá-lo de Bob. Acho que todos conhecemos ao menos um Bob, certo? Como seria isso? "Bob, eu tenho uma ideia incrível para um tipo totalmente novo de produto de saúde pessoal. Chama-se sistema imunológico humano. Pela sua cara eu posso ver que você não gostou. Não se preocupe, sei que é complicado, então vou te poupar dos detalhes sórdidos, só quero te falar sobre algumas de suas características maravilhosas. Primeiro, ele usa bem a redundância, ao manter milhões de cópias de cada componente, leucócitos, que são os glóbulos brancos, antes que eles sejam realmente necessários, para criar um repositório de dados contra o inesperado. E inteligentemente aproveita a diversidade por ter não apenas leucócitos, mas células B, células T, células NK, anticorpos. Os componentes de fato não importam. O ponto é que, juntos, essa diversidade de abordagens diferentes pode lidar com quase qualquer coisa que a evolução tenha gerado. E o design é completamente modular. Você tem a barreira superficial da pele humana, o sistema imunológico inato que reage rapidamente, e depois o altamente especializado sistema imunológico adaptativo. O ponto é que, se um sistema falhar, um outro consegue assumir, criando um sistema praticamente infalível. Bob, não se distraia, preste atenção, porque esta aqui é a característica mais importante: o produto é completamente adaptativo. É capaz de desenvolver anticorpos direcionados a ameaças que ele nunca viu antes. Na verdade, ele também faz isso com uma prudência incrível, detectando e reagindo a cada mínima ameaça e, além disso, lembrando de cada ameaça anterior, para o caso de encontrá-la novamente. O que eu estou apresentando hoje não é um produto independente. Ele vem integrado ao sistema maior que é corpo humano, e funciona em completa harmonia com esse sistema, para criar um nível sem precedentes de proteção biológica. Então, Bob, me diga honestamente: o que você acha do meu produto?" E o Bob pode dizer algo como: "Eu sinceramente aprecio o esforço e o entusiasmo da sua apresentação, blá-blá-blá, (Risos) mas, honestamente, é totalmente impraticável. Parece que você está dizendo que os pontos fontes do seu produto são que ele é ineficiente e complexo. Ninguém te ensinou a lei de Pareto? E, além disso, você está dizendo que o produto é compartimentado, exagera nas reações, improvisa soluções e, pior, foi projetado para o benefício de outros. Lamento ter que te dizer isso, mas não acho que vá ser um sucesso." Se seguíssemos a filosofia do Bob, acho que realmente acabaríamos com um sistema imune mais eficaz. E eficiência é sempre importante a curto prazo. Menos complexo, mais eficiente, melhor custo-benefício. Quem poderia negar isso? Infelizmente, há um pequeno problema: o usuário desse produto, você ou eu, provavelmente morreríamos na primeira semana do inverno seguinte, quando encontrássemos uma nova espécie de vírus da gripe. A primeira vez que me interessei por biologia e negócios, e longevidade e resiliência, foi quando o CEO de uma empresa global de tecnologia me fez uma pergunta muito incomum. E a pergunta foi: "O que devemos fazer para garantir que a nossa empresa dure 100 anos?" Uma pergunta meio que inocente, mas, de fato, um pouco mais complicada do que parece, [Empresas estão morrendo mais jovens que nunca] considerando que hoje uma empresa média de capital aberto nos EUA tem uma expectativa de vida útil de apenas 30 anos. Isto corresponde a menos da metade da expectativa de vida de seus empregados. Agora, se você fosse o CEO dessa empresa, atormentado por investidores e fustigado pela mudança, poderíamos lhe perdoar por não se preocupar muito com o que acontecerá daqui a 30 anos. Mas eis aqui algo que pode lhe tirar o sono: a probabilidade de que a sua empresa não dure cinco anos, em média, é hoje de espantosos 32%. Há uma chance em três de a sua empresa ser absorvida por outra, ou falir, dentro de apenas cinco anos. Vamos voltar à pergunta do nosso CEO tecnológico. Qual o melhor lugar para buscar um conselho, senão na natureza, que está no ramo da vida ou morte há mais tempo do que qualquer empresa? (Risos) Como um ex-biólogo, eu imediatamente decidi chamar um biólogo de verdade, meu amigo Simon Levin, professor de Biologia e Matemática na Universidade de Princeton. Juntos, estudamos uma variedade de sistemas biológicos, de florestas tropicais naturais a florestas e pesca manejadas. E nos perguntamos o seguinte: "O que torna esses sistemas resilientes e duradouros?" E encontramos os mesmos seis princípios que vimos sustentando o milagre do sistema imunológico humano se repetindo indefinidamente, da redundância até a integração. E vimos esses princípios não só em sistemas biologicamente duradouros, mas também os encontramos sendo muito característicos em sistemas sociais duradouros, como o Império Romano e a Igreja Católica, acreditem ou não. Também pesquisamos a área de negócios e descobrimos que essas propriedades também caracterizavam negócios que eram resilientes e duradouros, e notamos sua ausência naqueles de curta duração. Vamos dar uma olhada no que acontece quando o sistema imunológico corporativo desmorona. Este belo edifício é parte do complexo do Templo Shitenno, em Osaka, Japão. Na verdade, é um dos templos mais antigos no Japão. Foi construído por um artesão coreano, porque, na época, o Japão ainda não estava construindo templos. E esse artesão coreano acabou fundando uma empresa de construção de templos. Surpreendentemente, sua empresa, Kongō Gumi, ainda existia cerca de 1.428 anos depois. Ela tornou-se a empresa mais antiga operando continuamente no mundo. Então, como está a Kongō Gumi hoje? Infelizmente, não muito bem. Ela tomou muitos empréstimos no período da bolha econômica japonesa, para investir em imóveis e, quando a bolha estourou, ela não conseguiu refinanciá-los. A empresa faliu e foi absorvida por uma grande empresa de construção. Tragicamente, após 40 gerações de uma administração cuidadosa pela família Kongō, a Kongō Gumi sucumbiu a um lapso espetacular na capacidade de aplicar o princípio da prudência. Falando de fracassos de empresas, todos conhecemos o caso da Kodak, a empresa que declarou falência em janeiro de 2012. Muito mais interessante, no entanto, é a questão: "Por que a Fujifilm, mesmo produto, mesmas pressões da tecnologia digital, mesma época, por que a Fujifilm conseguiu sobreviver e prosperar?" A Fujifilm usou suas habilidades em química, ciência dos materiais e ótica para diversificar em uma série de áreas, de cosméticos a produtos farmacêuticos, de sistemas médicos a biomateriais. Algumas dessas tentativas de diversidade falharam. Mas, no todo, ela conseguiu adaptar sua carteira suficientemente para sobreviver e crescer. Segundo seu CEO, o Sr. Komori, a estratégia teve sucesso porque ela tinha "mais bolsos e gavetas" do que as rivais. Ele quis dizer, é claro, que eles conseguiram criar mais opções do que as rivais. A Fujifilm sobreviveu porque aplicou os princípios da prudência, diversidade e adaptação. O incêndio catastrófico de uma fábrica, como o que vemos aqui, dizimou completamente, em uma noite, a única que fornecia à Toyota válvulas para sistemas de frenagem automotivos. O teste final de resiliência. A produção dos carros sofreu uma parada brusca. Como foi que a Toyota conseguiu retomar a produção dos automóveis? Conseguem imaginar quanto tempo levou? Apenas cinco dias. De não ter válvulas de frenagem à recuperação completa, em cinco dias. Como isso foi possível? A Toyota gerenciava sua rede de fornecedores de forma tão colaborativa que conseguiu trabalhar rapidamente e sem problemas com os fornecedores para redirecionar a produção, ser capaz de produzir a válvula de frenagem em falta e retomar a produção dos automóveis novamente. Ela aplicou os princípios da modularidade de sua rede de fornecimento, embutidos em um sistema integrado, e da redundância funcional, para poder redirecionar, sem problemas, a capacidade existente. Felizmente, poucas empresas sucumbem a incêndios catastróficos. Mas lemos no jornal todos os dias sobre empresas que sucumbem à ruptura tecnológica. Como, então, é que a Essilor, a gigante dos produtos óticos, evitou a ruptura tecnológica, e até mesmo lucrou com isso? E, sim, a ruptura tecnológica não é um problema apenas em software e eletrônica. A Essilor examina cuidadosamente o ambiente competitivo em busca de tecnologias que possam dar problemas. Ela detecta essas tecnologias muito cedo, antes que se tornem caras ou que concorrentes as adquiram também, e ela mesma desenvolve essas tecnologias, mesmo correndo o risco de falhar ou da autorruptura. A Essilor se mantém à frente da competição e tem tido um desempenho espetacular por mais de 40 anos, usando os princípios da prudência e da adaptação. Mas você pode estar pensando: "Se esses princípios são tão eficazes, por que não são comuns no mundo dos negócios? Por que não são usados o tempo todo?" Bem, a mudança tem que acontecer primeiro na mente. Se lembrarmos da apresentação para o Bob, para usar os princípios que sustentam o milagre do sistema imunológico humano, primeiro temos que pensar de forma diferente sobre negócios. Normalmente, quando pensamos sobre negócios, nós usamos o que eu chamo de "pensamento mecânico". Estabelecemos metas, analisamos problemas, construímos e aderimos aos planos e, mais que tudo, enfatizamos a eficiência e o desempenho a curto prazo. Agora, não me levem a mal, esta é uma maneira extremamente prática e eficaz de enfrentar desafios relativamente simples em ambientes relativamente estáveis. É a maneira que o Bob, e provavelmente muitos de nós, eu inclusive, processamos a maioria dos problemas que enfrentamos todos os dias. Na verdade, ele foi um bom modelo mental de negócio, em geral, até cerca de meados dos anos 1980, quando a conjunção da globalização com a revolução na tecnologia e nas telecomunicações tornou os negócios mais dinâmicos e imprevisíveis. Mas e aquelas situações mais dinâmicas e imprevisíveis que enfrentamos cada vez mais atualmente? Eu acho que, além do pensamento mecânico, agora precisamos dominar a arte do pensamento biológico, consagrado pelos nossos seis princípios. Em outras palavras, precisamos pensar mais modestamente e sutilmente sobre quando e como podemos moldar, em vez de controlar, situações imprevisíveis e complexas. É um pouco como a diferença entre jogar uma bola e libertar um pássaro. A bola seguirá em linha reta, provavelmente, em direção ao alvo; e o pássaro certamente não. Então, o que você acha? Soa um pouco impraticável, um pouco teórico, talvez? De modo nenhum. Toda pequena empresa empreendedora naturalmente pensa e age biologicamente. Por quê? Porque não têm os recursos para mudar seu ambiente através da força bruta. Elas não têm envergadura para amortecer a mudança, por isso estão constantemente atentas à difíceis probabilidades de uma "startup" sobreviver. Agora, a ironia é, claro, que toda empresa grande começou como uma empresa pequena, empreendedora. Mas, em algum lugar no caminho, muitas perderam a capacidade de pensar e agir biologicamente. Elas precisam rejuvenescer sua capacidade de pensar biologicamente a fim de sobreviver e prosperar no ambiente de hoje. Então, não vamos pensar só no desempenho de curto prazo. Toda empresa que conheço gasta muito tempo pensando na questão estratégica central: "Quão competitivos somos nesse jogo?" Além disso, vamos também considerar a segunda questão, mais biológica e igualmente importante: "Quanto tempo esse jogo vai durar?" Muito obrigado. (Aplausos)