Martin Reeves
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Imaginen que son diseñadores de productos. Y han diseñado un producto, un nuevo tipo de producto, llamado sistema inmune humano. Están presentando el producto a un gerente escéptico, que no entra en razones. Llamémoslo Bob. Creo que todos conocemos al menos un Bob, ¿verdad? ¿Qué diríamos? Bob, tengo esta idea increíble para un producto completamente nuevo de salud personal. Se llama sistema inmunológico humano. Puedo ver en tu cara que no se entiende bien. No te preocupes. Sé que es muy complicado. No entraré en detalles morbosos, quiero contarle algunas características sorprendentes del producto. En primer lugar, usa hábilmente la redundancia, pues tiene millones de copias de cada componente — leucocitos, glóbulos blancos — antes de que sean realmente necesarios, para crear una provisión enorme contra de lo inesperado. Y aprovecha hábilmente la diversidad no solo de tener leucocitos sino de células B, células T, células asesinas naturales, los anticuerpos. Los componentes no importan. La idea es que juntas, esta diversidad de enfoques diferentes enfrenta más o menos cualquier cosa que la evolución ha podido interponer. Y el diseño es completamente modular. Tiene la barrera superficial de la piel humana, el sistema inmune innato que reacciona con gran rapidez y luego el sistema inmune adaptativo, muy localizado. La idea es que, si un sistema falla, otro puede asumir el control, eso crea un sistema prácticamente infalible. Puedo ver que te estoy perdiendo, Bob, pero sígueme, porque esta es la característica realmente imbatible. El producto es completamente adaptable. Puede desarrollar anticuerpos específicos, incluso ante amenazas nunca antes conocidas. En realidad, también lo hace con una increíble prudencia, detectando y reaccionando a cada pequeña amenaza, y además, recordando cada amenaza previa, por si alguna vez aparece de nuevo. Lo que te presento hoy no es un producto aislado. El producto está en el sistema más grande del cuerpo humano, y funciona en completa armonía con ese sistema, para crear este nivel sin precedentes de protección biológica. Así que Bob, dime sinceramente, ¿qué opinas de mi producto? Y Bob puede que diga: Agradezco sinceramente el esfuerzo y la pasión que pusiste en la presentación, bla, bla, bla... (Risas) Pero, honestamente, no tiene sentido. Parece que la clave de venta de tu producto es su ineficiencia y complejidad. ¿No te enseñaron el 80-20? Y, además, estás diciendo que este producto está en silos. Que reacciona de forma exagerada, y hace las cosas conforme avanza; que está diseñado realmente para el beneficio de otra persona. Siento decírtelo, pero no creo que tenga éxito. Siguiendo la filosofía de Bob, creo que tendríamos un sistema inmunológico más eficaz. La eficiencia es siempre importante a corto plazo. Algo menos complejo, es más eficiente, da más ganancia. ¿Quién podría decir no a eso? Por desgracia, hay un problemita, y es que el usuario de este producto, Uds. o yo, quizá moriríamos en una semana o el próximo invierno, al encontrar una nueva cepa del virus de la influenza. Empecé a interesarme en biología y negocios, en longevidad y resistencia, cuando me hizo una pregunta muy inusual el CEO de una empresa tecnológica global. La pregunta era: ¿Qué tenemos que hacer para asegurar que nuestra compañía dure 100 años? Una pregunta aparentemente inocente, pero es un poco más complicada de lo que podrían pensar, teniendo en cuenta que la empresa pública media en EE.UU. ahora tiene una vida útil de solo 30 años. Eso es menos de la mitad de la vida útil que sus empleados pueden esperar disfrutar. Ahora, si Uds. fueran CEOs de una empresa de este tipo, acosados por los inversores y sacudidos por el cambio, puede que fueran autoindulgentes por no preocuparse demasiado por lo que pase en 30 años. Pero aquí hay algo que debería quitarles el sueño por la noche: la probabilidad de que su empresa no esté en cinco años, en promedio, ahora es un asombroso 32 %. Eso es una posibilidad en tres de que su empresa cambie de dueño o fracase en solo cinco años. Volvamos a la pregunta de nuestro CEO de tecnología. ¿Qué mejor lugar para buscar asesoramiento que en la naturaleza, que ha estado en esto de la vida y la muerte más tiempo que cualquier otra empresa? Como biólogo de paso, decidí llamar de inmediato a un biólogo real mi amigo Simon Levin, profesor de biología y matemáticas en la Universidad de Princeton. Juntos analizamos una variedad de sistemas biológicos, que van de los bosques tropicales naturales a los bosques y pesqueras gestionados. Y nos preguntamos: ¿Qué hace que estos sistemas sean resilientes y duraderos? Y hallamos que los mismos seis principios que vimos que sustentan el milagro del sistema inmunológico humano aparecen una y otra vez, desde la redundancia hasta la composición. Y hemos visto estos principios no solo en sistemas biológicamente perdurables, también encontramos que son muy característicos de sistemas sociales longevos, como el Imperio Romano y la Iglesia Católica, créanlo o no. También analizamos los negocios, y encontramos que estas mismas propiedades caracterizan también a los negocios resilientes y longevos, y notamos su ausencia en los negocios de corta duración. Primero veamos qué sucede cuando el sistema inmune corporativo colapsa. Este hermoso edificio es parte del complejo del templo de Shitennoji en Osaka, Japón. De hecho, es uno de los templos más antiguos de Japón. Fue construido por un artesano coreano, porque en esa época, Japón aún no construía templos. Y este artesano coreano creó una empresa de construcción de templos. Sorprendentemente, su compañía, Kongō Gumi, todavía estaba alrededor de 1480 años más tarde. De hecho, se convirtió en la empresa en operación continua más antigua en el mundo. ¿Cómo le va a Kongō Gumi hoy? No demasiado bien, me temo. Tomó muchos préstamos durante el período de la burbuja de la economía japonesa para invertir en el sector inmobiliario. Y cuando estalló la burbuja, no pudo refinanciar sus préstamos. La empresa fracasó y asumió el control una empresa de construcción importante. Trágicamente, tras 40 generaciones de administración muy cuidadosa a cargo de la familia Kongō, Kongō Gumi sucumbió a un lapso espectacular en la capacidad de aplicar un principio de prudencia. Y hablando de fracasos empresariales: estamos familiarizados con el fracaso de Kodak, la empresa que se declaró en quiebra en enero de 2012. Mucho más interesante, sin embargo, es la pregunta: ¿Por qué Fujifilm — mismo producto, mismas presiones de la tecnología digital, misma época — por qué Fujifilm pudo sobrevivir y prosperar? Fujifilm usó sus capacidades en química, ciencia de materiales y óptica para diversificarse en una serie de áreas, que van desde cosmética y productos farmacéuticos, hasta sistemas médicos y biomateriales. Algunos de estos intentos de diversificación fracasaron. Pero, en conjunto, pudo adaptar su cartera lo suficientemente como para sobrevivir y florecer. Como dijo el CEO, el Sr. Komori, la estrategia tuvo éxito porque tenía "más bolsillos y cajones" que los rivales. Se refería, por supuesto, a que podían crear más opciones que los rivales. Fujifilm sobrevivió porque aplicó los principios de prudencia, diversidad y adaptación. Un incendio catastrófico en una fábrica como el que vemos aquí, arrasó por completo, en una noche, la única planta que proveía a Toyota de válvulas para sistemas de autofrenado. Una prueba de fuego a la resiliencia. La producción automotriz sufrió un parón estrepitoso. ¿Cómo pudo Toyota recuperar su producción automotriz? ¿Imaginan cuánto demoró? Solo cinco días. De no tener válvulas de freno a la recuperación total en cinco días. ¿Cómo lo hicieron? Toyota manejó su red de suministro de manera tan colaborativa que pudo operar muy rápida y orgánicamente con sus proveedores redireccionando la producción, abasteciendo de las válvulas de freno faltantes y recuperando la producción nuevamente. Toyota aplica los principios de modularidad de su red de suministro, pertenencia a un sistema integrado y redundancia funcional para cambiar de propósito, sin problemas, con la capacidad existente. Afortunadamente, pocas empresas sucumben a incendios catastróficos. Pero sí leemos en el periódico todos los días sobre empresas que sucumben a la disrupción de tecnología. ¿Cómo es, entonces, que el gigante de la óptica Essilor puede evitar la disrupción tecnológica, e incluso beneficiarse de ella? Y sí, la disrupción tecnológica no solo es un gran problema en el software y la electrónica. Essilor analiza cuidadosamente el entorno competitivo de tecnologías potencialmente disruptivas. Adquiere esas tecnologías muy temprano, antes de que sean demasiado costosas o que los competidores las tengan, y luego desarrollan esas tecnologías, incluso a riesgo de fallar o a riesgo de autodisrupción. Essilor se mantiene al frente, y ha tenido un rendimiento espectacular durante más de 40 años, mediante los principios de prudencia y adaptación. Bien, si estos principios son tan poderosos, estarán pensando, ¿por qué no son comunes en los negocios? ¿Por qué no usamos estas palabras todos los días? Bueno, el cambio tiene que primero empezar en la mente. Si pensamos de nuevo la presentación a Bob, para aplicar los principios en que se basa el milagro del sistema inmune humano, primero tenemos que pensar de forma diferente el negocio. Por lo general, cuando pensamos en negocios, usamos lo que llamo "pensamiento mecánico". Nos ponemos objetivos, analizamos los problemas, construimos planes y los seguimos y, más que nada, hacemos hincapié en la eficiencia y el rendimiento a corto plazo. No me malinterpreten, esta es una forma estupendamente práctica y eficaz de abordar retos relativamente simples en entornos relativamente estables. Es la forma en que Bob — y, quizá, muchos de nosotros, incluso yo mismo — tratamos la mayor parte de los problemas de negocio que enfrentamos a diario. De hecho, fue un muy buen modelo mental para los negocios — en general — hasta mediados de la década de 1980, cuando el conjunto de la globalización y una revolución en la tecnología y las telecomunicaciones hicieron de los negocios algo más dinámico e impredecible. ¿Qué pasa con las situaciones más dinámicas e impredecibles que hoy enfrentamos cada vez más? Creo que, además del pensamiento mecánico, ahora tenemos que dominar el arte del pensamiento biológico, en el marco de nuestros seis principios. En otras palabras, tenemos que pensar más modesta y sutilmente sobre cuándo y cómo podemos dar forma, en vez de controlar, situaciones impredecibles y complejas. Es un poco como la diferencia entre lanzar una pelota y liberar un pájaro. La pelota irá en línea recta, quizá hacia el objetivo deseado, y el pájaro ciertamente no. Entonces, ¿qué piensan? Suena poco práctico, ¿un poco teórico quizá? De ningún modo. Cada pequeña empresa emprendedora naturalmente, piensa y actúa en forma biológica. ¿Por qué? Porque carece de los recursos para dar forma a su entorno por la fuerza bruta. Carece de la escala para amortiguar el cambio, y está pensando constantemente en las probabilidades difíciles de supervivencia. La ironía es, por supuesto, que toda gran empresa empezó como una empresa pequeña, un emprendimiento. Pero en el camino, en alguna parte, muchas han perdido esta capacidad de pensar y actuar biológicamente. Necesitan recuperar su capacidad de pensar biológicamente para sobrevivir y prosperar en el entorno actual. Por eso, no piensen solo en el rendimiento a corto plazo. Cada empresa que conozco pasa mucho tiempo pensando la pregunta central y estratégica: ¿Qué tan bueno es nuestro juego competitivo? Además, también consideremos la segunda pregunta, más biológica e igualmente importante: ¿Cuánto tiempo durará ese juego? Muchas gracias. (Aplausos)