Knut Haanaes
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Existem duas razões para as empresas falharem: Fazem apenas mais do mesmo ou só fazem o que é novo.

Para mim a verdadeira solução para um crescimento de qualidade é encontrar o equilíbrio entre estas duas atividades: exploração e aproveitamento. Ambas são necessárias, mas podemos cair no exagero.

Considerem a Facit. Eu sou suficientemente velho para me lembrar. A Facit era uma empresa fantástica. Nasceu nas profundezas da floresta sueca, e fabricava as melhores calculadoras mecânicas do mundo. Todos as usavam. E o que fez a Facit quando surgiram as calculadoras eletrónicas? Continuaram a fazer exatamente o mesmo. No espaço de seis meses passaram do rendimento máximo... e desapareceram. Foram-se.

Para mim, a ironia da história da Facit é ouvir os seus engenheiros, que compraram pequenas e baratas calculadoras eletrónicas no Japão e usavam-nas para testar as suas calculadoras.

(Risos)

A Facit exagerou no aproveitamento. Mas a exploração também pode ser demais.

Há uns anos, trabalhei com uma empresa europeia de biotecnologia. Vamos chamar-lhe OncoSearch. A empresa era brilhante. Tinha aplicações que prometiam diagnosticar, e até curar, certos tipos de cancro do sangue. Todos dias serviam para criar coisas novas. Eram extremamente inovadores e o lema era: "Só quando acertarmos," ou até: "Tem de ser perfeito." O triste é que, antes de se tornarem perfeitos — ou mesmo suficientemente bons — tornaram-se obsoletos. A OncoSearch exagerou na exploração.

Ouvi falar sobre este tema pela primeira vez há cerca de 15 anos, quando era um estagiário na Universidade de Stanford. O fundador da ideia é o Jim March. Para mim, o poder da ideia é a sua praticabilidade.

Exploração. Exploração é inventar algo novo. É sobre pesquisa, é sobre descoberta, é sobre novos produtos, é sobre inovação, é sobre mudar as nossas fronteiras. Os nossos heróis são pessoas que fizeram exploração: Madame Curie, Picasso, Neil Armstrong, Sir Edmund Hillary, etc. Eu sou da Noruega. Todos os nossos heróis são exploradores, e merecem sê-lo. Tudo o que sabemos sobre exploração é o risco. Não sabemos as respostas, não sabemos se as vamos encontrar, mas sabemos que o risco é elevado.

O aproveitamento é o oposto. Aproveitamento é pegar no conhecimento que já temos e tornar o bom, melhor. Aproveitamento é fazer os comboios andarem a horas. É sobre criar bons produtos mais depressa e mais barato. Aproveitamento não é arriscado — a curto prazo. Mas, se apenas aproveitarmos, é muito arriscado a longo prazo. Todos nós temos memórias de grupos pop famosos que insistem em cantar as mesmas músicas vezes sem conta, até se tornarem obsoletos ou até mesmo patéticos. Esse é o risco do aproveitamento.

Por isso, se tivermos uma perspetiva a longo prazo, exploramos. Se tivermos uma perspetiva a curto prazo, aproveitamos. As crianças, exploram o dia inteiro. Todos os dias são para explorar. À medida que envelhecemos, exploramos menos porque temos mais conhecimento para aproveitar. O mesmo acontece com as empresas. As empresas tornam-se por natureza, menos inovadoras à medida que se tornam mais competentes.

Isto, claro, é uma grande preocupação para os diretores. Oiço frequentemente perguntas formuladas de formas diferentes. Por exemplo: "Como posso gerir e reinventar eficazmente a minha empresa?" ou: " Como posso ter a certeza "que a nossa empresa muda antes de se tornar obsoleta "ou ser atingida por uma crise?" Então, fazer bem uma só coisa é difícil. Fazer as duas bem ao mesmo tempo é arte — promover tanto a exploração como o aproveitamento.

Então, algo que descobrimos é que apenas 2% das empresas tem efetivamente capacidade de explorar e aproveitar ao mesmo tempo, de forma paralela. Mas quando o fazem, as recompensas são enormes. Temos imensos bons exemplos. Temos a Nestlé, que criou a Nespresso, temos a Lego a fazer filmes de animação a Toyota que criou os híbridos, a Unilever que promove a sustentabilidade — existem muitos exemplos, e os benefícios são enormes.

Porque é o equilíbrio tão difícil de alcançar? Eu penso que é difícil porque existem muitas armadilhas que nos mantêm onde estamos. Vou falar sobre duas, mas existem muitas mais.

Vamos falar então da armadilha da procura perpétua. Descobrimos algo, mas não temos a paciência ou a persistência para avançar e fazê-lo funcionar. Por isso, em vez disso, criamos algo novo. Mas o mesmo acontece, quando estamos no circulo vicioso de ter muitas ideias mas ficarmos frustrados. A OncoSearch é um bom exemplo. Um exemplo famoso, claro, é a Xerox. Mas isto não acontece apenas nas empresas. Também acontece no setor público. Todos sabemos que qualquer reforma no ensino, na investigação, na saúde ou até mesmo na defesa, leva 10, 15, talvez 20 anos a funcionar. Mas mesmo assim, mudamos muito mais frequentemente. Não damos verdadeiramente uma hipótese.

Outra armadilha é a armadilha do sucesso. A Facit caiu na armadilha do sucesso. Eles tinham literalmente o futuro nas mãos, mas não o perceberam. Eles eram tão bons a fazer aquilo de que gostavam, que simplesmente não mudaram. Nós também somos assim. Quando sabemos fazer algo bem, é difícil mudar. Bill Gates disse: "O sucesso é um mau professor. "Seduz-nos a pensar que não podemos falhar." Esse é o desafio do sucesso.

Penso que existem aqui algumas lições, que se aplicam a nós, e também às nossas empresas. A primeira lição é: mantenham-se à frente da crise. Qualquer empresa que seja capaz de inovar é capaz de comprar um seguro para o futuro. A Netflix — podia facilmente contentar-se com as primeiras gerações de distribuição, mas está sempre — e penso que vão continuar — a procurar a batalha seguinte. Eu vejo outras empresas que dizem: "Vamos ganhar o próximo ciclo de inovação, custe o que custar."

A segunda: Pensem em múltiplas escalas de tempo. Vou mostrar-vos um gráfico. Penso que é maravilhoso. Para qualquer empresa que olhemos, na perspetiva de um ano, e olhando para a valorização da empresa, normalmente a inovação conta apenas cerca de 30%. Por isso, quando pensamos num ano, a inovação não é assim tão importante. Passemos para uma perspetiva de 10 anos na mesma empresa — de repente, inovação e capacidade de renovação contam 70%. Mas as empresas não podem escolher. Têm de financiar a jornada e liderar a longo prazo.

Terceira: chamem o talento. Não penso que seja possível para qualquer um de nós equilibrar exploração e aproveitamento sozinhos. Penso que se trata de um desporto de equipa. Penso que temos de ter abertura aos desafios. Penso que a marca de uma grande empresa é mostrar abertura aos desafios, e a marca de uma boa administração é desafiar de forma construtiva. Penso que ser um bom pai é um pouco isto também.

Por fim: ser cético com o sucesso. Talvez seja útil pensar nas marchas triunfais na Roma antiga, onde os generais, após uma grande vitória, faziam a sua celebração. Enquanto cavalgavam por Roma, numa carruagem, tinham sempre um companheiro a sussurrar ao ouvido: "Lembra-te, és apenas humano."

Espero ter deixado este ponto claro: Alcançar o equilíbrio entre exploração e aproveitamento traz grandes recompensas. Mas é difícil, e temos de ser conscientes.

Quero apenas realçar duas questões que penso serem úteis. Primeiro, olhem para a vossa empresa: Em que áreas pensam que a companhia está em risco de cair na armadilha do sucesso, de estar apenas em piloto automático? E o que podem fazer para criar desafios?

A segunda questão é: "Quando explorei algo novo pela última vez, "e que tipo de efeito teve em mim? "Será algo que deva fazer mais vezes? "No meu caso, sim."

Então, vou deixar-vos com esta ideia. Quer sejam exploradores por natureza ou tenham a tendência para aproveitar o que já conhecem, não se esqueçam: a beleza está no equilíbrio.

Obrigado.

(Aplausos)