Jim Hemerling
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Já notaram que quando pedimos para alguém falar de uma mudança que estão fazendo para melhorar sua vida pessoal, a pessoa fica bem energética? Seja o treinar para uma maratona, ou retomar um hobby antigo, ou aprender uma nova habilidade, para a maioria das pessoas, projetos de autotransformação ocupam um lugar emocional bem positivo.

A autotransformação é fortalecedora, energizante e até revigorante. Olhem só alguns títulos de livros de autoajuda: "Desperte o Gigante Interior", "Praticando o Poder Agora". Ou aqui vai um ótimo com que nos identificamos: "Você é Foda: Como Parar de Duvidar de Sua Grandiosidade E Começar a Viver uma Vida Fantástica".

(Risos)

Quando se trata de autotransformação, não se pode evitar um sentimento de excitação. Mas há um outro tipo de transformação que ocupa um espaço emocional bem diferente. A transformação das organizações. Se você for como a maioria das pessoas, quando escuta as palavras "nossa organização vai sofrer uma transformação", você pensa: "Oh oh".

(Risos)

"Demissões". Seu rosto fica pálido, sua mente fica a mil buscando freneticamente um lugar para fugir e se esconder.

Bem, você pode fugir, mas não pode se esconder. A maioria de nós passa grande parte de nossa vidas envolvidos em organizações. E devido a mudanças na globalização, mudanças pelo avanço tecnológico e outros fatores, a realidade é que nossas organizações têm necessidade constante de adaptação. E, na verdade, eu chamo essa era de transformação "sempre ligada".

Quando falei dessa ideia com minha esposa Nicola, ela disse: "Transformação sempre ligada? Parece muito cansativo". E pode ser isso exatamente que estamos pensando, e você estaria correto. Particularmente, se continuarmos a abordar a transformação de organizações como sempre fizemos.

Mas porque não conseguimos nos esconder, precisamos resolver duas coisas. Primeiro: por que essa transformação é tão cansativa? E segundo: como resolvemos isso?

Antes de tudo, vamos reconhecer que a mudança é difícil. As pessoas naturalmente resistem à mudança, especialmente quando lhes é imposta. Mas há coisas que as organizações fazem que tornam a mudança ainda mais difícil e mais cansativa do que o necessário para as pessoas. Antes de tudo, líderes costumam esperar demais para agir. Como resultado, tudo acontece em modo de crise. O que, é claro, costuma ser cansativo. Ou, dada a urgência, o que fazem é só focar resultados a curto prazo, mas isso não dá esperança para o futuro. Ou só vão tomar uma abordagem pontual e superficial, esperando poder voltar às coisas como eram assim que a crise acabar.

Esse tipo de abordagem é similar à maneira como estudantes se preparam para os exames. Para conseguir aumentar as notas, professores acabam ensinando para o exame. E essa abordagem pode funcionar; as notas costumam aumentar, mas falha no objetivo fundamental da educação: preparar os estudantes para terem sucesso a longo prazo.

E dados esses obstáculos, o que podemos fazer para transformar a maneira como transformamos as organizações para que em vez de ser cansativo, seja capacitador e energizante? Para fazer isso, precisamos focar cinco imperativos estratégicos, todos com uma coisa em comum: priorizando as pessoas.

O primeiro imperativo para priorizar as pessoas é inspirar através de propósito. A maioria das transformações tem objetivos financeiros e operacionais. Esses são importantes e podem ser energizantes para os líderes, mas costumam não ser muito motivadores para as pessoas na organização. Para motivar mais amplamente, a transformação precisa se conectar a um sentido mais profundo de propósito.

Vejam a LEGO. O Grupo LEGO se tornou uma companhia global extraordinária. Sob sua liderança muito capacitada, eles passaram por uma série de transformações. Enquanto cada uma teve um foco bem específico, a North Star, conectando e guiando todos eles, tem sido o grande propósito da LEGO: inspirar e desenvolver os construtores de amanhã. Expandir globalmente? Não se trata de aumentar as vendas, mas sim de levar a milhões de outras crianças acesso aos blocos de construir da LEGO. Investimento e inovação? Não se trata de desenvolver novos produtos, mas sim de possibilitar que mais crianças tenham a alegria de aprender através da brincadeira. Não é surpreendente que um profundo senso de propósito costuma ser uma grande motivação para as pessoas da LEGO.

O segundo imperativo para priorizar as pessoas é apostar tudo. Transformações demais não passam de exercícios de corte de funcionários; demissões sob o pretexto de transformação. Em face a uma competição implacável, pode ser muito bem que você terá que tomar a decisão dolorosa de reduzir a organização, assim como pode ter que perder peso para correr uma maratona. Mas só perder peso não vai te levar a cruzar a linha de chegada com um tempo vencedor. Para vencer você tem que apostar tudo. Você tem que apostar tudo. Em vez de pensar em cortar custos, é preciso pensar sobre inciativas que vão permitir a vitória a médio prazo, iniciativas para criar crescimento, ações que fundamentalmente vão mudar a maneira como a companhia opera, e muito importante, investimentos para desenvolver a liderança e o talento.

O terceiro imperativo para priorizar as pessoas é possibilitar que pessoas tenham as capacidades necessárias para terem sucesso durante a transformação e depois. Durante anos eu competi em uma série de triátlons. Sabem, francamente, eu não sou tão bom, mas eu tenho uma capacidade distinta: eu sou extremamente rápido para encontrar minha bicicleta.

(Risos)

Quando eu termino a natação, quase todas as bicicletas já se foram.

(Risos)

Triatletas de verdade sabem que cada perna; a natação, o ciclismo e a corrida; exigem capacidades diferentes, ferramentas diferentes, habilidades e técnicas diferentes. Do mesmo jeito, quando transformamos organizações, precisamos garantir que estamos dando às pessoas as habilidades e ferramentas que precisarão no processo.

Chronos, uma companhia de software global, reconheceu a necessidade de mudar da construção de produtos; produtos de software; para a construção de software como serviço. Para possibilitar que seus funcionários fizessem a transformação, primeiramente eles investiram em novas ferramentas que permitiriam que seus funcionários monitorassem o uso dos recursos, assim como a satisfação do cliente com o novo serviço. Também investiram no desenvolvimento de habilidades, para que seus funcionários pudessem resolver problemas do serviço ao consumidor na hora. E muito importante, também reforçaram o comportamento colaborativo que seria necessário para oferecer uma experiência integrada de ponta a ponta ao cliente. Graças a esses investimentos, em vez de se sentirem sobrecarregados pela transformação, os funcionários da Chronos se sentiram energizados e capacitados em suas novas funções.

Na era da transformação "sempre ligada", a mudança é uma constante. Portanto meu quarto imperativo é instalar uma cultura de aprendizado contínuo. Quando Satya Nadella se tornou CEO da Microsoft, em fevereiro de 2014, ele embarcou numa jornada de transformação ambiciosa para preparar a empresa para competir num mundo que prioriza o móvel e a nuvem. Isso incluía mudanças na estratégia, na organização e muito importante, na cultura. A cultura da Microsoft na época era de silos e competição interna; não exatamente propícia ao aprendizado. Nadella mergulhou de cabeça. Ele apresentou sua liderança em torno de sua visão para uma cultura de vida e aprendizado, saindo de uma mentalidade fixa, na qual sua função era aparecer como a pessoa mais esperta de lá, para uma mentalidade de crescimento, na qual sua função seria escutar, aprender e aflorar o melhor de cada pessoa. Bem, nos primeiros dias os funcionários da Microsoft já notaram essa diferença na cultura; evidência clara da Microsoft priorizando as pessoas.

Meu quinto e último imperativo é específico para os líderes. Em uma transformação, um líder tem que ter visão, um roteiro claro com etapas, e precisa dar a responsabilidade dos resultados às pessoas. Em outras palavras, você precisa ser diretivo. Mas para capturar os corações e as mentes das pessoas, você também tem que ser inclusivo. Liderança inclusiva é crítica para priorizar as pessoas.

Eu moro na região de São Francisco. E, agora mesmo, nosso time de basquete é o melhor da liga. Vencemos o campeonato de 2015, e somos favoritos para vencer este ano. Há muitas explicações para isso. Eles têm alguns jogadores fabulosos, mas uma das razões chave é que o treinador deles, Steve Kerr, é um líder inclusivo. Quando Kerr chegou aos Warriors em 2014, o time estava buscando uma grande transformação. Não ganhavam um campeonato nacional desde 1975.

O Kerr veio, e ele tinha uma visão clara, e imediatamente se pôs a trabalhar. Desde o início, ele se aproximou e se envolveu com os jogadores e funcionários. Criou um ambiente de debate aberto e sugestões solicitadas. Durante os jogos ele perguntava: "O que vocês estão vendo que não vejo?

Um dos melhores exemplos disso foi no jogo quatro das finais de 2015. Os Warriors estavam à frente dois jogos a um quando Kerr tomou a decisão de mudar a escalação inicial; uma estratégia absolutamente ousada. Os Warriors venceram o jogo e em seguida o campeonato. E é amplamente considerado que aquela estratégia foi crucial para a vitória.

Curiosamente, de fato a ideia não foi do Kerr. Foi a ideia de seu assistente de 28 anos, Nick U'Ren. Graças ao estilo de liderança de Kerr, U'Ren se sentiu seguro em propor a ideia. E Kerr não somente escutou, mas implementou a ideia e depois, deu todo o crédito a U'Ren; ações todas consistentes com a abordagem de liderança altamente inclusiva de Kerr.

Na era da transformação "sempre ligada", organizações sempre vão estar em transformação. Mas isso não precisa ser cansativo. Temos essa obrigação conosco, com nossas organizações e com a sociedade, de modo mais geral, de mudar com coragem nossa abordagem à transformação. Para fazer isso, precisamos começar a priorizar as pessoas.

Obrigado.

(Aplausos)