亞當‧葛蘭特
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請各位環顧一下四周, 試著找出最疑神疑鬼的人。

(笑聲)

請你把那個人指出來。

(笑聲)

不用真的指。

(笑聲)

身為一名組織心理學家, 我常常去很多工作場所, 發現不少疑神疑鬼的人。 多疑是因為「取者」的存在。 他們在互動中比較自利。 總想著你能為我做什麼。 相反的是「施者」。 他們常常會問: 「我能為你做什麼?」

我想要大家想一想自己是哪種人。 我們都有付出和受惠的時候。 至於你是屬於哪種類型? 則要看你內建的思考模式; 看你平時如何看待他人而定。 有個測試可用來判斷 你是施者還是取者, 你們可以現在就做一下測試。

【自戀狂測試】

【步驟 1:花時間想一想自己】

(笑聲)

【步驟 2:如果你到了第二步, 你就不是一個自戀者】

(笑聲)

這是今天唯一沒有數據根據的測試, 但我相信如果上面那個卡通, 引你笑起來的時間越久, 那麼你就更傾向於是一個「取者」。

(笑聲)

當然,不是所有「取者」 都是自戀狂。 有些只是上當了太多次的「施者」。 還有一種「取者」 我們今天不作討論, 稱之為「神經病」。

(笑聲)

我曾好奇這種極端現象會有多普遍, 於是我對全世界不同文化的業者, 進行了超過三萬人的調查。 然後我發現大部分人都是介於 「施者」與「取者」之間。 人們把這種類型叫做「對等者」。 如果你是「對等者」, 你會在付出與獲取之間保持平衡: 並以「等值交換」的角度思考; 如果你能為我做甚麼, 我就會為你做些什麼。 這是一種比較安全的生活方式。 但這是否是最有效率的生活方式呢? 這個問題的回答是非常確定的: 可能吧。

(笑聲)

我對很多組織 和數以千計的人進行研究。 我評估工程師的生產率。

(笑聲)

我研究醫學院學生的成績, 甚至銷售員的業績。

(笑聲)

出人意外地發現; 工作表現最差者 都是來自那些「施者」。 那些事情做得最少的工程師, 都是那些「幫助別人」, 多於「被人幫助」的人。 他們用了太多的時間去幫助別人, 以至於沒有時間和精力 完成自己的任務。 在醫學院,分數最低的學生, 會特別認同某些說法, 比如:「我喜歡幫助別人。」 這是否代表那些你應該信任的醫生, 都來自於那些比較 不想幫別人的醫學生?

(笑聲)

在銷售行業也一樣, 收入最低的銷售員都是 那些最慷慨的人。 我接觸過一個那樣子的銷售員。 他在「施者」評價中有很高的分數。 我問他「為何你工作表現那麼遜?」 我沒用那種口氣問他,但……

(笑聲)

「在行銷過程中慷慨的 代價是什麼?」 他說:「我只是特別在乎我的客戶, 我從來不會 把糟糕的產品賣給他們。」

(笑聲)

僅僅是出於好奇, 有多少人認為自己是「施者」, 而不是「取者」或「對等者」? 請舉手。 好的,在我們談到這些資料之前, 應該事先多談一點其他的。

但實際上,這裡有個轉折, 由於「施者」往往犧牲自己, 但是他們總是讓組織變得更好。 我們有大量的證據── (38 個研究,3611 工作單位) 在不同團體組織中, 針對「給予頻率」做了無數的研究。 發現當組織中有更多人 分享他們的知識、 幫助他人或給他人提供指導時, 這樣的組織在我們所評估的 各項指標中都做得更好: 更高的利潤、客戶滿意度、 員工留職率, 甚至更低的運作支出。 所以「施者」用了 許多時間來幫助別人, 和幫助團隊, 不幸的是,一路上受苦的 是他們自己。 我想談的是:要怎麼做, 才能營造出一個讓「施者」 也能夠真正成功獲益的文化?

於是我在想: 如果施者是表現最糟糕的人, 那誰才是表現最好的人呢? 讓我先從好消息說起: 答案並不是「取者」。 「取者」在大多數工作中, 會迅速的成功,也會迅速的失敗。 他們會敗在「對等者」手中。 假如你是一個「對等者」, 你信仰「以眼還眼」的教條; 認為這是正義的世界。 當你遇到一個「取者」的時候, 你會自認搞死那些惡人, 是你生命中最神聖的任務。

(笑聲)

那是伸張正義的方式。

大部分人都是「對等者」。 那意味著如果你是一個「取者」, 出來混終於要還的: 躲得了初一,躲不了十五。 合理的結論是: 「對等者」一定會是表現最好的; 但其實並非如此。 在我所研究過的所有工作和組織中, 表現最好的還是「施者」。

看我收集到的數百名 銷售員利潤數據, 可以看出「施者」分佈在兩個極端。 他們是創造最低利潤的主要群體, 但同時也是創造 最高利潤的主要族群。 呈現出相同模式的還有 工程師的生產率, 和醫學院學生的成績。 「施者」在成功指標分布曲線中, 不成比例的呈現在 我所有成功指標的頂端和底端。 這產生了一個問題: 我們如何能夠創造一種環境? 讓更多的「施者」變得成功? 我想聊一下這個話题, 不僅僅針對企業, 還包括非盈利機構、學校、 甚至政府。 你們準備好了嗎?

(歡呼)

無論如何我都是要說的, 不過我很感謝你們的熱情。

(笑聲)

首先至關重要的是, 你必須了解到「施者」 是最有價值的人, 但是如果他們不小心, 就會把自己累死。 所以你要保護好這些「施者」。 我從財星雜誌 最佳社交網路達人那裡, 學到了很棒的一課。 是那個人,不是那只貓。

(笑聲)

他叫亞當.里夫金, 他是一個非常成功的連續創業者。 他花了超級多的時間來幫助其他人。 他的秘密武器是: 「幫忙 5 分鐘。」 亞當說:「你不需要像 德蕾莎修女或甘地 才能成為一個施者。 你只需要利用很小的方法, 就可以給別人的生命 帶來巨大的價值。」 就像介紹人互相認識那樣簡單, 引介兩個彼此有利的人 互相認識就可了! 可以彼此分享知識或提供一些回饋。 也可以做一些很基本的事, 你可以開口這樣說: 「你知道嗎?我可以去發掘 那些工作成果被忽視的人。」 那些「幫助 5 分鐘」的 工作真的很重要, 可以幫助「施者」 設下界線來保護自己。

其次重要的是, 如果你想創造一個 施者可以成功的文化, 你真正需要創造的是: 一個以尋求幫助別人為文化的環境。 人們可以提出一堆問題的環境。 (字幕:鼓勵尋求幫助) 這一幕可能會讓 在座的某些人產生共鳴,

(字幕:在你經歷過的人際關係中, 你總是扮演 「施者」的腳色嗎?)

(笑聲)

你看到的成功「施者」, 都知道作為一個收受者也是正常的。 如果你是一位企業經營者, 我們可以讓這事情做得更容易些。 我們可以讓人們更願意去尋求幫助。 我和一些同事學對醫院進行了研究。 我們發現在一些特定的樓層, 護士會做很多尋求幫助的事, 在其它樓層,他們很少那樣做。 那些把尋求幫助視為常態的樓層, 是因為那裡有一個只做 一件事的護士, 那就是專門負責幫助 單位內的其他護士。 當那個角色存在的時候, 護士們會想:「哦, 找人幫忙並不是可恥的事, 也不會令人自覺軟弱, 反之更受到激勵。」

尋求幫助的重要性, 不僅是只有提供「施者」保護而已, 對「施者」 的福利亦然。 對於促使更多的人, 學習成為「施者」也是很關鍵。 因為由數據中可以看出, 組織中的給予行為, 有 75% 至 90% 是由尋求協助開始。 但是很多人不會開口。 他們不想被認為能力不足, 他們不知道該向誰尋求幫助, 他們不想給別人造成負擔。 然而如果沒有人尋求幫助, 在組織中會有很多失落的「施者」, 他們很想主動幫助別人, 只要有人告訴他誰需要幫助, 和如何去幫助別人。

但我想最重要的事情, 如果你想營造一個 「施者」成功的文化, 必須思慮周全的選擇適當的團隊。 我猜你想創造一個非常慷慨的文化, 你應該聘請一批「施者」才對。 但我驚訝的發現 那樣做其實是不對的。 「取者」對文化的負面影響, 通常會是「施者」 正面影響的 2~3 倍。 試著這樣想: 一個壞蘋果會毀了一桶蘋果, 但是一顆好雞蛋, 不會把一打壞雞蛋變好。 我不知道這是什麼意思……

(笑聲)

但是我希望你們明白。

絕對不可以讓「取者」進入團隊, 哪怕是只有一位。 因為那樣的話, 「施者」會停止幫助別人。 他們會說:「我被蛇和鯊魚包圍著, 我為什麼需要付出?」 然而你讓一個「施者」進入團隊, 你團隊裡的慷慨行為 不會因此而爆增, 更多情況下,人們會說: 「太好了! 這個人可以包下我們 所有的工作了。」 所以,有效的聘僱、 篩選和團隊建構, 不是引入更多的「施者」; 而是要將重點放在把 「取者」剔除掉! 如果你能把這件事做得很好, 你會只留下「施者」和「對等者」。 「施者」會變得更開放自在, 因為他們不用擔心後果。 「對等者」的好處是 他們會跟著規範走。

那麼如何在太晚之前 找出那個「取者」? 我們其實不善於辨識誰是「取者」, 特別是憑藉第一印象。 但有一個特徵可以暴露他的本性, 它被稱為「友善度。」 在各種文化中都有這種人的特徵。 友善度高的人通常較熱情友善, 他們很善良且都很有禮貌。 你會在加拿大找到很多這樣的人。

(笑聲)

加拿大舉辦了一個全國性的競賽, 來為加拿大設計一個新口號, 題目就是:「作為加拿大人……」 我以為冠軍的答案是, 加拿大人就像是 「楓糖漿」或「曲棍球。」 但這些都不是, 加拿大人票選出的新國家口號是── 不是開你的玩笑, 「在各種情況下, 盡量表現得像加拿大人。」

(笑聲)

現在對於你們當中特別友善的人, 或多少像個加拿大人的人來說, 你們應該知道我在說甚麼吧! 我怎麼可能是一個什麼固定樣的人, 如果我不停地嘗試去取悅別人? 不友善的人通常很少這樣子做, 他們更加的苛刻、 多疑、具有攻擊性, 而且遠比他的同儕 更可能去讀法學系。

(笑聲)

這不是一個玩笑,這是經驗之談。

(笑聲)

所以我經常假設; 友善的人都是屬於「施者」, 不友善的人是「取者」。 但當我收集數據後, 我驚訝的發現兩者之間沒有關聯, 因為友善與不友善是你的外在裝飾: 跟你接觸的快樂值是多少? 但給予和獲取則是你內在的動機: 你對他人的價值是什麼? 你對他人的意圖是什麼?

所以如果你想準確的判斷一個人, 你需要等到屋內 每個咨詢顧問期盼的那一刻, 然後畫一個像螢幕中的 2*2 的表格,

(螢幕中 2*2 表格內容) 上列:「施者」、「取者」 左欄:「友善度」 、「不友善度」

配合度友善的人是非常容易辨別的: 他們對每件事都點頭。(魯肉王) 不友善的人也很容易被辨識, 你可能會用一個稍微不同的名字; (白卜庭)

(笑聲)

我們忘記了另外兩種組合。 在組織中有許多不友善的「施者」。 他們表面上看來粗暴和強硬, 但是內心裡也有替人設想的想法。 用工程師的話說: 「配合度不高的施者── 就像操作界面很差, 但作業系統超棒。」

(笑聲)

如果這種比喻對你有幫助的話。

(笑聲)

不友善的「施者」, 是組織中最被低估價值的人。 因為他們是那種一針見血的回饋者, 沒人喜歡聽,但每人都需要聽。 在評價這些人的時候, 我們必需做得更好一點, 以免過早剔除掉他們, 並且說:「真會吹毛求疵, 他一定是個自私的『取者』。」

另一個我們忘記的組合 是殺手級的…… 友善的「取者」,亦稱為「偽者」。 這些人當著你面非常好, 但是他會背地捅你一刀。

(笑聲)

我最喜歡在面試時分辨人的方法, 就是提出一個問題: 「你能說出四位曾在職場上 受你幫助而事業獲得改善的人嗎?」 「取者」會告訴你四個名字, 而且都是比他有影響力的人。 因為「取者」擅長於拍馬屁, 然後過河拆橋。 「施者」較會提出職位 比他們低的人名, 那些人沒有很多權力, 對「施者」也沒什麼好處。 讓我們坦白點,你們都知道; 透過觀察人們對待餐廳服務員, 或「優步」司機的態度, 我們就可以了解一個人的個性。

因此,如果我們妥善的處理, 如果我們可以將「取者」 剔除在組織外面, 如果我們可以讓 尋求幫助變得很安全, 如果我們能夠不讓 「施者」產生倦怠感, 讓他們敢於追求他們自己的目標, 並且勇於嘗試幫助他人, 我們就可以改變人們 對於成功的定義。 與其說成功只是 有關贏取競爭的勝利, 不如大家將成功的重點關注在, 人們對他人的「奉獻」。

我覺得最有意義的成功方式, 就是「成功不必在我」的精神。 如果我們可以將這個觀點擴散, 我們可以逆轉那種疑神疑鬼現象。 有個名稱很適合形容它: 叫做「別人都對我好」。 「別人都對我好」是一種幻覺, 覺得其他人都是你的貴人。

(笑聲)

他們會躲在你的背後, 談論關於你無比光彩的事蹟。 由「施者」主導的文化好處在於, 那並不是一個幻覺,而是一種實現。 我想生活在一個 「施者」成功的世界。 我希望你們能幫我創造那個世界。

謝謝。

(掌聲)