Stanley McChrystal: Lắng nghe, học hỏi... rồi lãnh đạo

10 năm về trước, vào một buổi sáng thứ Ba, Tôi thực hiện một pha nhảy dù tại Fort Bragg, Bắc Carolina. Đó là một buổi tập định kỳ như nhiều buổi khác tôi đã thực hiện kể từ khi trở thành lính nhảy dù 27 năm trước đó. Chúng tôi đến trường bay sớm bởi đó là quân đội và bạn phải luôn đi sớm. Trước tiên là các động tác khởi động, tiếp theo phải mang dù vào với sự trợ giúp của một đồng đội khác. Và bạn mang dù T10 vào người. Phải cẩn thận để ý cách mang dây đặc biệt là dây chân bởi vì phải mang vào giữa hai chân. Sau đó, mang dù dự bị lên người và tiếp theo là chiếc balo rất nặng. Và rồi huấn luyện viên đến, đó là một hạ sĩ quan nhảy dù nhiều kinh nghiệm. Ông ấy kiểm tra mọi thứ, nắm lấy dây điều chỉnh dù thắt mọi thứ chặt lại để chúng ép chặt vào ngực bạn vai bạn bị đè xuống, và dĩ nhiên, ông ấy thắt chặt dây để giọng nói của bạn cũng sẽ cao thé lên vài quãng. Rồi bạn ngồi xuống và chờ, vì quân đội là vậy. Rồi bạn chất đồ lên máy bay, đứng dâỵ và xuất phát tất cả mọi người ì ạch theo một hàng lên máy bay rồi ngồi xuống những chiếc ghế vải bạt ở hai bên máy bay. Đợi thêm một chút nữa Không Quân dạy lính cách đợi chờ như vậy.

Và rồi ta cất cánh. bạn sẽ cảm thấy đau tôi nghĩ mọi thứ đã được sắp xếp như vậy -- phải đủ đau để khiến bạn muốn nhảy. Bạn chẳng thực sự muốn nhảy, nhưng bạn muốn thoát ra ngoài. Quay lại chuyện bạn vào trong máy bay và bay đi 20 phút sau khi cất cánh, các huấn luyện viên bắt đầu ra lệnh. Họ nói bạn có 20 phút -- đó là cảnh báo về thời gian. Bạn ngồi đó, ừ được thôi. Rồi họ nói còn 10 phút. Và dĩ nhiên, bạn phản ứng bằng cách tỏ ra không hề sợ. Điều đó giúp tăng sự tự tin của tất cả mọi người. Rồi họ nói, "chuẩn bị." Rồi họ hô, "Lính nhảy dù. Đứng dậy." Nếu là lính nhảy dù, thì giờ hãy đứng dậy. Nếu bạn có phận sự ở lại trên boong, cũng đứng dậy. Và rồi bạn nối mọi thứ lại, móc dây neo vào. Đúng lúc đó, bạn nghĩ, "Ê, biết sao không? Có lẽ mình sẽ nhảy. Chẳng còn cách nào khác để thoát khỏi đây." Bạn kiểm tra mọi thứ lần nữa, và rồi họ kéo cửa mở.

Và đó là buổi sáng ngày thứ 3 giữa tháng 9, trời bên ngoài khá đẹp. Không khí trong lành uà vào trong. Huấn luyện viên bắt đầu kiểm tra cửa. Và rồi khi đến lúc, đèn xanh bật sáng, huấn luyện viên ra lệnh, "Nhảy." Người đầu tiên lao ra, và bạn còn ở trong hàng, bạn loạng choạng tiến đến gần cửa. Nhảy là từ không đúng; bạn rơi. Bạn rơi ra ngoài cửa, bạn bị hút vào dòng trượt. Việc đầu tiên bạn làm là khoá cơ thể vào một vị trí đầu cúi xuống ngực, hai cánh tay dang rộng, đặt trên dù dự bị. Phải làm vậy bởi vì 27 năm trước, một trung sĩ không quân đã dạy tôi điều đó. Tôi không biết làm vậy thì có gì khác, nhưng ông ấy nghe có vẻ có lý, và tôi sẽ chẳng dại gì đi thử xem giả thuyết của ông có sai hay không. Và rồi bạn chờ một cú giật mạnh khi dù của bạn mở. Nếu bạn không có cảm giác giật sốc, có nghĩa bạn không mang dù bạn có một loạt vấn đề hoàn toàn mới. Nhưng thường thì bạn có dù, và thường thì nó mở bung ra. Và dĩ nhiên, nếu dây buộc chân không đúng vị trí, lúc đó, bạn sẽ thấy giật lần nữa. Bùm.

Bạn nhìn xung quanh, thấy mình đang ở dưới tán dù và bạn nói: "Vậy là tốt." Giờ bạn chuẩn bị cho điều không thể tránh khỏi. Bạn sẽ tiếp đất. không thể chậm trễ. Và bạn không thể hoàn toàn quyết định nơi nào để tiếp đất. bởi vì người ta làm như thể bạn có thể lái dù nhưng thực sự là bạn chỉ rơi xuống. Thế là bạn nhìn quanh: hạ cánh ở đâu bây giờ. bạn cố gắng sẵn sàng. Khi đến gần mặt đất, bạn hạ ba lô theo dây hạ xuống dưới người mình. để nó sẽ không đè trên người khi bạn hạ cánh và bạn chuẩn bị dù cho cú hạ cánh. Quân đội dạy rằng phải vận dụng năm điểm- ngón chân, bắp chân, bắp đùi, mông và các cơ dùng hít đất. Hạ cách nhẹ nhàng, xoay người và lăn tròn. Sẽ không đau đâu. Trong hơn 30 năm nhảy dù, tôi chưa lần nào thành công. (Cười) Tôi luôn hạ cánh giống như một quả dưa hấu rơi từ cửa sổ tầng 3.

(Cười)

Và ngay khi tôi chạm đất, là tôi kiểm tra ngay xem mình có bị gãy cái gì mà mình cần không. Tôi lắc đầu, và tự hỏi mình câu hỏi muôn thủa: "Tại sao trước kia mình không làm trong ngân hàng chứ?" (cười) Tôi nhìn xung quanh, và rồi tôi thấy một lính nhảy dù khác, một thanh niên hay một cô gái trẻ, Họ đã lôi cabin M-4 ra ngoài. và nhặt thiết bị của mình lên. Họ làm mọi thứ mà chúng tôi đã dạy họ. Tôi nhận ra rằng nếu họ phải ra chiến trường họ sẽ làm những gì chúng tôi đã dạy và sẽ theo lệnh người chỉ huy. Và nếu họ rời chiến trường đó là bởi vì chúng tôi dẫn đường cho họ ra khỏi đó. Tôi bị lại thấy say sưa với tầm quan trọng của công việc mình làm.

Thế là sáng thứ Ba đó, tôi phải nhảy nhưng nó không phải là một cú nhảy bình thường. đó là ngày 11 tháng 9 năm 2001. Khi chúng tôi cất cánh khỏi trường bay, nước Mỹ vẫn còn hòa bình. Khi chúng tôi hạ cánh ở vùng thả lính, mọi thứ đã thay đổi. Những suy nghĩ của chúng tôi về khả năng những người lĩnh trẻ phải tham chiến vốn chỉ là lý thuyết thì nay đã là sự thực -- và vai trò người lãnh đạo dường như rất quan trọng. Nhưng mọi thứ đã thay đổi-- Tôi đã là một thiếu tướng 46 tuổi. Tôi đã thành đạt, nhưng mọi thứ đã khác nhiều nên tôi sẽ phải tự tạo ra những thay đổi lớn lao. Sáng hôm đó, tôi chưa biết vậy.

Tôi được nuôi lớn với những câu chuyện truyền thống về taì lãnh đạo. Robert E. Lee, John Buford ở Gettysburg. Tôi cũng lớn lên với những ví dụ cụ thể về tài lãnh đạo. Đây là bố tôi ở Việt Nam. Tôi được nuôi daỵ để tin tưởng rằng người lính là những người khỏe và thông thái dũng cảm và trung thành-- họ không nói dối, lừa đảo, ăn trộm hay bỏ rơi đồng đội của mình. Và tôi vẫn tin rằng một người lãnh đạo thực sự phải như vậy. Nhưng trong 25 năm đầu sự nghiệp, Tôi có cả tá những kinh nghiệm khác.

Một trong những tiểu đoàn trưởng đầu tiên của tôi, Tôi công tác trong tiểu đoàn của ông ta 18 tháng lần duy nhất ông ta nói chuyện với Trung uý McChrystal là ở dặm 18 trên một cuộc hành quân 25 dặm. và la mắng tôi ầm ĩ đến khoảng 40 giây. Tôi không chắc lần đó có gọi là tương tác giữa người với người không. Nhưng sau đó 2 năm, khi tôi là một chỉ huy cấp úy, Tôi rời khỏi trung tâm đào tạo quốc gia. Chúng tôi lên đường hành quân. nhóm của tôi tiến hành đột kích lúc bình minh-- Bạn biết đấy, kiểu tấn công vào lúc rạng sáng rất kinh điển: chuẩn bị cả đêm, di quân tới điểm xuất kích. Tôi có nguyên đoàn quân được trang bị vũ khí. Chúng tôi xông lên và bị đánh tan tác. Bị đánh tan ngay lập tức. Quân địch hầu như chẳng phải nhỏ gịot mồ hôi nào. Sau trận đánh, họ mang một rạp hát di động đến và làm cái mà họi gọi là "nghiệm thu hậu chiến" để dạy cho bạn thấy bạn đã làm gì sai. Kiểu lãnh đạo bằng cách làm bẽ mặt hạ cấp. Họ treo một màn hình lớn lên, họ cho bạn xem lại mọi thứ. "...Đáng lẽ anh phải làm thế này, anh đã bỏ qua cái kia, v.v." Tôi bước ra khỏi đó, cảm thấy ê chề không khác gì một con rắn vừa bị xe ngựa cán bẹp dí. Tôi phải đến gặp chỉ huy tiểu đoàn bởi tôi đã làm ông ta thất vọng. Tôi đến để xin lỗi, thì ông ta nói, "Standy, tôi nghĩ anh đã làm rất tốt." Chỉ bằng một câu, ông ấy đã vực chí khí tôi dậy, giúp tôi đứng lên trên đôi chân của mình, và dạy tôi một điều rằng nhà lãnh đạo có thể để bạn thua và tuy vậy, sẽ không để bạn thành một kẻ thất bại.

Khi ngày 11/9 đến, Tướng McChrystal, 46 tuổi, nhìn thấy một thế giới hoàn toàn mới. Thứ nhất là những thứ hiển nhiên mà bạn đã quá quen thuộc: môi trường đã thay đổi-- tốc độ, sự tinh vi, tính nhạy bén của mọi thứ giờ diễn ra nhanh quá, đôi khi mọi việc tiến triển nhanh hơn khả năng con người có thể thực sự kịp suy nghĩ về chúng. Nhưng tất cả những việc chúng ta làm đều nằm trong các hoàn cảnh khác nhau. Quan trọng hơn là lực lượng mà tôi lãnh đạo đã mở rộng trên hơn 20 nước. Và thay vì có thể có tất cả những người lãnh đạo then chốt ngồi trong một phòng để cùng đưa ra một quyểt định và ta có thể nhìn thẳng vào mắt họ, giúp họ xây dựng niềm tin vào chính mình và được họ tin tưởng. Giờ đây, tôi đang chỉ huy một lực lượng phân tán và phải dùng những thủ pháp khác. Tôi phải dùng hội thảo qua video, chat, e-mail, điện thoại-- Tôi phải dùng mọi thứ có thể không chỉ để thông tin liên lạc, mà để chỉ huy. Một người 22 tuổi hoạt động đơn độc cách xa tôi hàng ngàn dặm phải an tâm khi liên lạc với tôi. Tôi phải tin tưởng họ và ngược lại. và tôi cũng phải xây dựng lòng tin ở họ. đó là một kiểu lãnh đạo mới đối với tôi.

Có lần, chúng tôi có một chiến dịch đòi hỏi phải phối hợp từ nhiều địa điểm khác nhau. Mội cơ hội xuất hiện -- không có đủ thời gian để tụ họp mọi người lại. Nên chúng tôi gom các thông tin tình báo lại chúng tôi phải vạch ra khả năng hành động. Chuyện đó rất nhạy cảm. Chúng tôi phải trình lên với ban chỉ huy thuyết phục họ rằng đây là điều cần phải làm, và phải làm nó bằng các công cụ điện tử. Chúng tôi đã thất bại. Nhiệm vụ không thành công. Sau đó, điều cần làm là tôi phải chủ động cố xây dựng lại lòng tin của lực lượng, tái tạo lại sự tự tin cho họ -- tôi và họ, và họ và tôi, và những sĩ quan cấp trên và chúng tôi là một lực lượng - Tất cả đều làm được trừ việc đặt tay lên vai khích lệ một ai đó. Một yêu cầu hoàn toàn mới.

Hơn nữa, con người đã thay đổi. Có lẽ bạn cho rằng lực lượng mà tôi chỉ đạo toàn là những tay biệt kích mặt lạnh nắm đấm thép mang theo mình đống vũ khí kỳ quặc. Trên thực tế, phần lớn binh lính của tôi trông hoàn toàn giống các bạn. Nam có, nữ có, trẻ có, già có không chỉ từ quân đội mà còn từ các tổ chức khác nhau, rất nhiều người được chúng tôi cắt cử chỉ qua một cái bắt tay. Thế nên, thay vì đưa ra mệnh lệnh, bạn lại đang xây dựng sự đồng thuận và bạn đang xây dựng ý thức về mục đích chung của tập thể. Có lẽ thay đổi lớn nhất là hiêu rằng sự khác biệt giữa các thế hệ. và tuổi tác đã khác trước rất nhiều. Tôi tìm đến một trung đội Biệt kích đang thực hiện một sứ mệnh ở Afghanistan, Lần đó, một trung sĩ trong trung đội đã mất một nửa cánh tay khi ném trả một quả lựu đạn của Taliban về lại phiá kẻ địch sau khi nó rơi vào chỗ đội anh đang đứng. Chúng tôi bàn về sứ mệnh đó. và cuối cùng tôi đã làm điều tôi thường làm với một đội quân như vậy. Tôi hỏi, "Các câụ đã ở đâu vào hôm 11/9?" Một cậu lính biệt kích trẻ ngồi phiá sau i-- tóc rối bời, mặt đỏ bừng và bạt gió vì đã chiến đấu trong những cơn gió lạnh ở Afghanistan Cậu đáp, 'Lúc đó tôi học lớp 6, thưa xếp." Điều đó nhắc tôi nhớ rằng chúng tôi đang vận hành một lực lượng buộc phải chia sẻ cùng mục tiêu và nhận thức. Nhưng cậu lính lại có những kinh nghiệm sống khác, và nhiều khi một kho từ ngữ khác một tập hợp kỹ năng hoàn toàn khác với các phương tiện truyền thông số hơn hẳn tôi và nhiều lãnh đạo cấp cao khác. Tuy vậy, chúng tôi cũng cần có ý thức tập thể chung.

Điều đó cũng tạo ra một thứ mà tôi gọi là đảo ngược chuyên môn vì ở các cấp thấp, chúng tôi có rất nhiều thay đổi trong công nghệ, chiến thuật, và nhiều nữa rồi đột nhiên, những điều mà chúng tôi đã làm từ ngày trẻ đến giờ quân lính không còn dùng đến những thứ như vậy nữa. Vì vậy, một nhà lãnh đạo phải làm sao để vẫn đáng tin cậy và xứng đáng với chức vụ khi họ chưa bao giờ làm những thứ mà cấp dưới đang làm? Đó chính là một thách thức hoàn toàn mới cho nhà lãnh đạo Và nó buộc tôi phải trở nên rõ ràng dễ hiểu hơn, sẵn lòng lắng nghe nhiều hơn, sẵn lòng để cấp dưới cố vấn ngược lại cho mình hơn Thế nhưng, một lần nữa, không phải tất cả mọi người đều có thể ngồi trong một phòng. Rồi một điều nữa. Bạn và cấp lãnh đạo của bạn chịu một tác động. Một tác động tích lũy. Không phải lần nào bạn cũng chỉnh lại, hay sạc pin lại

Một đêm, tôi đứng trước màn hình ở Iraq cùng với một sĩ quan cấp trên chúng tôi đứng nhìn một toán quân của mình đang dẹp lửa. Tôi nhớ ra con trai của anh ta ở trong quân của mình. Tôi bèn hỏi," Này John, con trai anh đâu? Cậu bé thế nao?" Anh ta đáp: "Nó khoẻ, thưa xếp. Cảm ơn anh đã hỏi thăm." Tôi nói, "Giờ nó ở đâu?" Anh ta chỉ vào màn hình nói, " Nó đang dẹp lửa chỗ kia." Hãy nghĩ về việc bạn xem anh trai hay bố con gái, con trai, hay vợ của bạn đang cứu lửa ngoài đời và bạn không thể làm gì để giúp họ. Hãy tưởng tượng rằng bạn biết điều đó trong nhiều năm. Nó tích lũy dần thành một áp lực mới lên người lãnh đạo.

Bạn phải đứng nhìn và chăm sóc cho nhau. Có lẽ tôi học được nhiều nhất là về các mối quan hệ. Tôi học được rằng chúng là sức mạnh giúp gắn kết tập thể lại với nhau. Trong phần lớn sự nghiệp của mình, tôi trưởng thành trong các trung đoàn biệt kích. Mỗi buổi sáng ở trung đoàn biệt kích, mỗi lính biệt kích -- có hơn 2000 người - đều nói sáu câu tín điều của lính biệt kích. Có thể bạn biết 1 dòng trong đó. Nó như vầy: "Tôi sẽ không bao giờ bỏ đồng đội thất thế rơi vào tay kẻ thù." Nó không phải là câu cửa miệng cũng chẳng phải thi ca Đó là lời thề nguyện. mà mỗi lính biệt kích hứa với các lính biệt kích khác bất kể có chuyện gì xảy ra, bất kể cái giá phải trả là gì nếu anh cần tôi, tôi sẽ đến. Và mỗi lính biệt kích đều được các lính khác hứa cùng một điều như vậy. Hãy nghĩ về điều đó. Nó có sưc mạnh kỳ diệu. Có lẽ nó còn mạnh hơn cả lời thề ước hôn nhân. Và họ đã sống đúng theo câu đó khiến nó có sức mạnh đặc biệt Và sợi dây tập thể gắn kết họ trở nên kỳ diệu.

Tôi đã học được rằng các mối quan hệ cá nhân còn quan trọng hơn khi nào hết. Chúng tôi đang trong một chiến dịch khó khăn tại Afganistan năm 2007, một người bạn cũ mà tôi đã có nhiều năm trong sự nghiệp của mình, đồng hành cùng ông ấy tôi còn là cha đỡ đầu của một trong những đứa con của họ Ông ấy gửi cho tôi một mảnh giấy bỏ trong phong thư, trong đó có câu trích dẫn của Sherman dành cho Grant nó nói, "Tôi biết nếu tôi lâm vào trắc trở, thì nếu còn sống, bạn sẽ đến tìm." Có mối quan hệ như vậy, với tôi, hóa ra là vô cùng quan trọng tại nhiều thời điểm trong sự nghiệp.

Tôi học được rằng bạn phải dành tình cảm cho người khác trong môi trường như thế này, vì nó là một môi trường khắc nghiệt. Đó là đoạn đường tôi đã đi qua. Tôi mong nó chưa chấm dứt. Tôi đã trở nên tin tưởng rằng một người là chỉ huy tốt không phải vì họ đúng; mà họ tốt vì họ sẵn lòng học hỏi và tin tưởng người khác. Điều đó không hề dễ. Nó không giống với máy tập thể dục bụng mà cứ tập 15 phút một tháng, bạn sẽ có một cái bụng rắn chắc như bia. (Cười) Và đời không phải lúc nào cũng công bằng. Bạn có thể bị hạ gục, và thấy đau và có sẹo. Nhưng nếu bạn là một người lãnh đạo, những người bạn tin cẩn sẽ giúp bạn đứng lên. Và nếu bạn là một người lãnh đạo, những người trông cậy vào bạn sẽ cần bạn đứng vững trên chân mình.

Xin cảm ơn

(Vỗ tay)