Dan Pink nói về môn khoa học về sự khích lệ trong đời sống thường ngày và trong công việc

Tôi cần phải thú thật về một điều ngay từ đầu đây. Khoảng hơn 20 năm trước đây tôi đã làm một điều mà tôi lấy làm ân hận, một điều mà tôi không tự hào chút nào cả, một điều mà, trong nhiều trường hợp, tôi không muốn ai biết đến nhưng mà khi ở đây rồi, tôi cảm thấy có vẻ như mình cần phải tiết lộ đôi chút (Tiếng cười) Những năm cuối thập niên 1980, trong một giây phút lầm lỡ của tuổi trẻ, tôi vào trường luật. (Tiếng cười)

Hiện nay ở Hoa Kỳ, luật là một học vị chuyên nghiệp. Bạn lấy bằng đại học. Sau đó bạn mới tiếp tục vào trường luật. Và khi tôi vào trường luật, tôi học không được tốt cho lắm Nói một cách nhẹ nhàng thì tôi học không được tốt cho lắm. Thực tế là, tôi đã nằm trong nhóm tốt nghiệp của lớp mà đã đưa top 90 phần trăm số người còn lại lên đạt điểm cao (Tiếng cườii) Cảm ơn. Cả đời tôi chưa bao giờ hành nghề luật được một ngày Vì tôi gần như chẳng được phép làm điều đó (Tiếng cười)

Nhưng mà hôm nay, chống lại lý trí của mình chống lại lời khuyên của chính vợ tôi, Tôi muốn thử phủi bụi các kỹ năng pháp lý đó, những gì còn lại của các kỹ năng pháp lý đó, Tôi không muốn kể cho các bạn nghe một câu chuyện. Tôi muốn mở đầu một vấn đề pháp lý. Tôi muốn khởi đầu một vấn đề thiết thực, có chứng cớ, dám nói là một vấn đề mang yếu tố pháp lý để cân nhắc lại cách chúng ta tiến hành việc kinh doanh.

Nên, thưa các quý ông và quý bà của hội thẩm đoàn, hãy xem thử cái này. Cái này được gọi là câu đố về cây nến. Một số người ở đây có thể đã được gặp câu đố này từ trước. Nó được phát minh vào năm 1945 bởi một nhà tâm ly học tên là Karl Duncker. Karl Duncker đã tiến hành thí nghiệm này nó được dùng trong nhiều cuộc thử nghiệm khác nhau trong khoa học hành vi. Và đây là cách nó hoạt động. Giả dụ tôi là người tiến hành thí nghiệm. Tôi đưa các bạn vào một căn phòng. Tôi đưa cho các bạn một cây nên, vài cái đinh bấm và vài que diêm. Và tôi nói với các bạn, "Công việc của các bạn là gắn cây nến lên tường sao cho sáp không bị chảy xuống mặt bàn". Bây giờ các bạn sẽ làm gì đây?

Giờ trong số các bạn, nhiều người sẽ bắt đầu thử gắn đinh bấm lên tường. Không được. Một số người khác, và tôi thấy ai đó có vẻ như đang ra dấu hiệu gì đó đằng kia. Một vài người có ý tưởng rất hay. Họ đốt que diêm, hơ nóng cho một bên của cây nến chảy ra để thử gắn cây nên lên tường. Một ý tưởng rất hay. Nhưng không được. Và cuối cùng, sau 5 hoặc 10 phút, hầu hết mọi người đều tìm ra cách giải, Như các bạn có thể thấy ở trên này. Chìa khóa để vượt qua một cái được gọi là sự cố định chức năng. Bạn nhìn vào cái hộp đó và bạn chỉ thấy nó là một cái đồ đựng kim bấm. Nhưng nó cũng có thể có chức năng là một bệ đỡ cho cây nến. Và đó là câu đố về cây nến.

Bây giờ tôi muốn nói với các bạn về cuộc thí nghiệm sử dụng câu đố về cây nến đó, được hoàn tất bởi một nhà khoa học tên là Sam Glucksberg, người mà bây giờ hiện đang ở đại học Princeton ở Hoa Kỳ. Nó cho thấy sức mạnh của sự khích lệ. Đây là những gì mà ông ấy đã làm. Ông tập hợp lại những người tham gia lại. Và ông ấy nói, "Tôi sẽ bấm thời gian. Xem các bạn giải được câu đố này trong bao lâu nhé." Với một nhóm, ông nói rằng, Tôi sẽ bấm thời gian để lấy tiêu chuẩn, xem trung bình thì thường sẽ mất bao lâu để một ai đó giải được câu đố này.

Với nhóm thứ hai, ông đưa ra một số phần thưởng. Ông ấy nói, "Nếu bạn nằm trong top 25 phần trăm những người có thời gian nhanh nhất bạn sẽ được 5 đô la. Nếu bạn là người nhanh nhất trong số những người cùng thử nghiệm ở đây trong ngày hôm nay bạn sẽ được 20 đô la." Cuộc thí nghiệm này diễn ra vào khoảng vài năm trước, xê dịch với lạm phát thì đây là một khoản tiền lớn so với vài phút làm việc. Nó là một động cơ tốt.

Câu hỏi: Nhóm này đã giải xong câu đố trong bao lâu? Câu trả lời: Trung bình, họ đã mất lâu hơn nhóm kia ba phút rưỡi. Lâu hơn ba phút rưỡi. Điều này hoàn toàn bất hợp lý phải không các bạn? Ý tôi là, tôi là một người Mỹ. Tôi tin vào thị trường tự do. Đây không phải là cách mà đáng lẽ nó phải hoạt động phải không? (Tiếng cười) Nếu bạn muốn người khác làm việc tốt hơn, bạn thưởng cho họ, phải không? Tiền thưởng, tiền hoa hồng, chương trình truyền hình trực tiếp cho họ. Khuyến khích họ. Đó là cách các doanh nghiệp làm việc. Nhưng mà điều đó không xảy ra ở đây. Những điều khích lệ được thiết kế để làm tăng thêm ý tưởng và tăng tốc sự sáng tạo. Nhưng mà nó lại phản tác dụng. Nó làm lu mờ suy nghĩ và làm bế tắc tính sáng tạo.

Và điều hấp dẫn là cuộc thí nghiệm này không phải là một trường hợp khác thường. Cuộc thí nghiệm này đã được lặp đi lặp lại nhiều lần, trong gần 40 năm. Những động cơ ngẫu nhiên này, nếu bạn làm cái này, thì bạn sẽ được cái kia, chỉ có tác dụng trong một số hoàn cảnh. Nhưng đối với nhiều công việc, chúng thật ra không có tác dụng hoặc, trong nhiều trường hợp, chúng gây hại. Đây là một trong những khám phá thiệt thực nhất trong khoa học xã hội. Và cũng bị lờ đi nhiều nhất.

Tôi đã dành ra vài năm để nghiên cứu môn khoa học về động cơ con người. Đặc biệt là về sự đa dạng của một số động cơ ngoại và động cơ nội. Và tôi nói với các bạn điều này, thậm chí nó còn chẳng gần thực tế chút nào cả. Nếu các bạn nhìn vào khía cạnh khoa học, sẽ thấy sự không tương xứng giữa những gì khoa học biết và những gì các doanh nghiệp làm. Và điều đáng lo ngại ở đây là hệ thống hoạt động của các doanh nghiệp -- bạn thử nghĩ đến các nghi thức và các giả định của các doanh nghiệp, chúng ta khích lệ con người như thế nào, chúng ta sử dụng nguồn nhân công như thế nào -- những thứ đó được xây dựng hoàn toàn xung quanh các động cơ ngoại, xung quanh củ cà rốt và cây gậy. Điều đó thật ra là tốt đối với nhiều công việc trong thế kỉ 20. Nhưng đối với các công việc trong thế kỷ 21, cái phương pháp máy móc, thưởng-phạt ấy không có tác dụng, thường xuyên kg có tác dụng, và thường xuyên gây tác dụng ngược. Để tôi trình bày ý của mình.

Glucksberg đã tiến hành một cuộc thí nghiệm khác, tương tự cuộc thí nghiệm này. Trong cuộc thí nghiệm đó ông trình bày câu đố theo một lối khác đi một chút, như hình ở trên. Gắn cây nến lên tường sao cho sáp không chảy xuống mặt bàn. Cùng một cách thức. Các bạn: chúng tôi đo thời gian để lấy tiêu chuẩn. Các bạn: chúng tôi sẽ thưởng. Chuyện gì đã xảy ra trong trường hợp này? Lần này, nhóm người được khích lệ đã đá văng nhóm còn lại. Tại sao? Bởi vì khi đinh bấm ở ngoài chiếc hộp mọi thứ trở nên khá dễ dàng phải không? (Tiếng cười)

Cơ chế thưởng-phạt đã hoạt động rất tốt cho những loại công việc như thế này, khi chúng ta có những các quy tắc đơn giản và một đích đến rõ ràng để đi đến. Các phần thưởng, theo đúng bản chất của chúng, có xu hướng thu hẹp lại tầm nhìn, tập trung lại sự chú ý. Đó là vì sao chúng có tác dụng trong nhiều hoàn cảnh. Và vì thế nên đối với các công việc như thế này, một tầm nhìn được thu hẹp, nơi mà bạn chỉ thấy đích đến ở đằng kia, phóng thẳng tới nó, chúng thật sự có hiệu quả. Nhưng đối với câu đố về cây nến thực sự, bạn không muốn nhìn theo cách này. Lời giải cho câu đố không hề nằm ở đây. Lời giải đang nằm ở phần ngoại vi. Cái mà chúng ta muốn làm là nhìn xung quanh. Phần thưởng thu hẹp lại tầm nhìn của chúng ta và giới hạn lại khả năng của chúng ta.

Tôi xin dẫn giải vì sao điều này lại quan trọng đến thế. Ở Tây Âu, ở nhiều vùng trên Châu Á, ở Bắc Mỹ, ở Úc, các công nhân cổ áo trắng hiện đang làm ít hơn những công việc kiểu như thế này và nhiều công việc kiểu như thế này hơn. Việc sử dụng phần não bên trái theo thói quen, cứng nhắc đó, một số loại công việc kế toán, một vài công việc phân tích tài chính, một số công việc lập trình mày tính, đã trở nên khá dễ dàng để gia công ngoài và cũng khá dễ dàng để tự động hóa. Phần mềm có thể làm những công việc này nhanh hơn. Các nhà cung cấp giá rẻ trên thế giới có thể làm những công việc này với chi phí thấp hơn. Nên điều quan trọng ở đây là các khả năng thuộc về phần não phải, khả năng sáng tạo, khả năng hình thành khái niệm.

Các bạn hãy thử nghĩ về công việc của mình. Các bạn hãy nghĩ về công việc của mình. Những vấn đề mà các bạn thường gặp, hoặc thậm chí những vấn đề mà chúng ta đang thảo luận ở đây, có phải những vấn đề như ở trên hay không -- chúng có những quy tắc rõ ràng, và một đáp án không? Không. Các quy tắc ở đây rất khó hiểu, Đáp án, nếu có, sẽ rất bất ngờ và không rõ ràng. Tất cả mọi người trong khán phòng này đang đối đầu với một phiên bản của câu đố về cây nến của riêng mình. Và đối với bất kỳ vấn đề gì như câu đố về cây nến, trong bất kỳ lĩnh vực nào, các phần thưởng nếu-thì đấy, những thứ mà chúng ta đã sử dụng làm nền móng để xây dựng bao doanh nghiệp của chúng ta, không hề mang lại hiệu quả.

Ý tôi là điều này thật sự làm cho tôi điên đầu. Và đây không phải là -- ý tôi thế này. Đây không phải là cảm tính. Phải không? Tôi là một luật sư. Tôi không tin vào cảm tính. Đây không phải là triết lý. Tôi là một người Mỹ. Tôi không tin vào triết lý. (Tiếng cười) Đây là sự thật. Hoặc là, như chúng tôi hay nói ở thành phố Washington D.C. quê tôi, một sự thật thật. (Tiếng cười) (Tiếng vỗ tay) Để tôi cho một ví dụ về điều tôi muốn nói Tôi xin đưa dẫn bằng chứng. Bởi vì tôi không kể một câu chuyện. Tôi đang trình bày một vấn đề pháp lý.

Thưa quý ông quý bà trong quan tòa, một số bằng chứng: Dan Ariely, một trong những nhà kinh tế học vĩ đại trong thời đại của chúng ta, ông ấy và ba người đồng nghiệp, đã tiến hành một đề tài nghiên cứu về một số sinh viên ở MIT. Họ đưa cho các sinh viên MIT một đống trò chơi. Các trò chơi đòi hỏi sự sáng tạo, và các kỹ năng làm việc với môtô, và sự tập trung. Và đề nghị với họ ba mức thưởng tùy theo thành tích của mình. Phần thưởng nhỏ, trung bình và lớn. Nếu hoàn thành tốt thì sẽ được phần thưởng lớn, và cứ thế giảm dần. Điều gì đã xảy ra? Khi mà các công việc chỉ đòi hỏi các kỹ năng máy móc các phần thưởng đã mang lại hiệu quả như mong đợi. thưởng càng cao, thì thành tích càng cao. Nhưng khi công việc bắt đầu đòi hỏi các kỹ năng suy nghĩ, thậm chí rất sơ đẳng thì phần thưởng lớn đã dẫn đến thành tích thấp hơn trong công việc

Sau đó họ nói rằng, "Được rồi, để xem văn hóa có ảnh hưởng gì ở đây hay không. Chúng ta hãy thử đến Madurai, Ấn độ thử xem sao." Mức sống thấp hơn. Ở Madurai, một phần thưởng bình thường theo tiêu chuẩn của Bắc Mỹ, có giá trị hơn ở đây. Cùng một thí nghiệm. Một đống trò chơi, ba mức thưởng. Điều gì xảy ra tiếp theo? Những người được đề nghị phần thưởng trung bình đã có thành tích làm việc giống như những người được đề nghị phần thưởng nhỏ. Nhưng lần này, những người được đề nghị phần thưởng lớn nhất, lại có kết quả tệ nhất. Trong 8/9 công việc chúng tôi cho tiến hành trong ba cuộc thí nghiệm, động cơ càng cao đã dẫn đến thành tích càng thấp.

Đây có phải là một âm mưu có ý đụng chạm của những người theo chủ nghĩa xã hội không vậy? Không. Đây là các nhà kinh tế học từ MIT, từ Carnegie Mellon, từ Đại Học Chicago. Và các bạn biết ai đã bảo trợ cuộc nghiên cứu này không? Cục Dự Trữ Liên Bang Hoa Kỳ. Đó là sự trải nghiệm ở Mỹ.

Chúng ta hãy thử vượt đại dương để đến với London School of Economics. LSE, London School of Economics. Trường đại học của 11 Nhà kinh tế học đạt giải Nobel. Mảnh đất đào tạo ra những nhà kinh tế học vĩ đại như George Soros, và Friedrich Hayek, và Mick Jagger. (Tiếng cười) Tháng trước, mới tháng trước thôi, các nhà kinh tế ở LSE đã khảo sát 51 đề tài nghiên cứu về các dự án đổi tiền để lấy thành tích trong các công ty. Đây là những gì các nhà kinh tế đã nói, "Chúng tôi đã tìm hiểu ra rằng các động cơ tài chính có thể dẫn đến các ảnh hưởng tiêu cực lên thành tích chung."

Hiện đang có sự bất tương quan giữa những gì khoa học biết và những gì doanh nghiệp làm. Và lúc chúng ta đang đứng ở đây giữa đống đổ nát của một nền kinh tế bị sụp đổ, điều làm cho tôi cảm thấy lo lắng là có quá nhiều tập đoàn đang đưa ra các phán quyết, đang lập nên các đường lối cho năng lực và con người dựa trên những giả định đã lỗi thời, không được chứng minh, và được đóng rễ ở các phong tục truyền thống hơn là khoa học. Và nếu chúng ta thật sự muốn thoát khỏi cái mớ kinh tế hỗn độn này, và nếu chúng ta thật sự muốn có được thành tích cao trong các công việc của thế kỷ 21 đấy, câu trả lời là không mắc thêm sai lầm nữa. Cám dỗ con người với một củ cà rốt ngọt, hoặc dọa nạt họ với một cây gậy sắc bén. Chúng ta cần một phương pháp hoàn toàn mới.

Và tin tốt trong tất cả mọi thứ này là các nhà khoa học mà đã nghiên cứu về các đề tài về động cơ đã đem lại cho chúng ta phương pháp mới này. Đó là một phương pháp được xây dựng xung các quanh động cơ nội. Xung quanh sự mong muốn làm việc bởi vì điều đó có ý nghĩa, bởi vì chúng ta thích làm việc đó, bởi vì công việc đó hấp dẫn, bởi vì các công việc đó là một phần của một cái gì đó quan trọng. Và trong suy nghĩ của tôi, hệ thống làm việc mới cho các doanh nghiệp của chúng ta xoay quanh ba yếu tố: sự tự quản, sự tinh thông và mục đích. Sự tự quản, là sự thôi thúc dẫn đường cuộc sống của chúng ta. Sự tinh thông, là ham muốn trở nên tốt hơn và tốt hơn trong một cái gì đó có ý nghĩa. Mục đích, là sự khao khát làm những gì mà chúng ta đang làm phục vụ cho một cái gì đó to lớn hơn bản thân của chúng ta. Đó là các khối tảng xây dựng nên toàn bộ hệ thống hoạt động mới cho các doanh nghiệp của chúng ta.

Tôi muốn nói về sự tự quản trong ngày hôm nay. Thế kỷ 20 đã có một sáng kiến về quản lý. Sự quản lý không bắt nguồn từ thiên nhiên. Quản lý giống như -- nó không phải là một cái cây. Nó là một cỗ máy truyền hình. Ai đó đã phát minh ra nó. Và nó sẽ không hoạt động mãi mãi. Ngành quản lý rất hay. Các khái niệm truyền thống về quản lý cũng rất hay nếu bạn muốn được phục tùng. Nhưng nếu bạn muốn lời cam kết các hoạt động, sự tự quản sẽ mang lại hiệu quả tốt hơn.

Tôi xin đưa ra vài ví dụ về một số khái niệm cơ bản về sự tự quản. Điều này có nghĩa là -- các bạn không thấy điều này nhiều, nhưng các bạn thấy được sự sôi nổi của một điều gì đó thật hấp dẫn đang xảy ra. Bởi vì điều này có nghĩa là mọi người được trả lương một cách công bằng và sòng phẳng, một cách tuyệt đối. Gạt vấn đề về tiền bạc ra khỏi bàn làm việc. Và sau đó cho người làm thật nhiều cơ hội tự quản. Tôi xin đưa ra một số ví dụ.

Trong số các bạn, bao nhiêu người đã được nghe về công ty Atlassian? Nhìn có vẻ như ít hơn một nửa. (Tiếng cười) Atlassian là một công ty phần mềm của Úc. Và họ làm một điều hay đến bất ngờ. Họ thường nói với các kỹ sư của họ một vài lần trong năm rằng, "Chúng tôi cho phép anh/chị làm bất cứ thứ gì trong 24 tiếng đồng hồ tới, bất cứ thứ gì không liên quan đến công việc thường ngày của anh/chị là được. Anh/chị hãy làm bất kỳ thứ gì anh/chị muốn." Từ đó các kỹ sư có thể sử dụng khoảng thời gian này để nghĩ ra một cách thức lập trình hay, một phương pháp hack điệu nghệ. Sau đó họ trình bày tất cả những gì mà họ đã phát triển với đồng đội của mình, và với những thành viên còn lại của công ty ở trong một buổi gặp mặt tự do vào cuối ngày. Và sau đó, vì là người Úc khác, tất cả mọi người sẽ uống bia.

Họ gọi những ngày làm việc như thế là FedEx Days. Tại sao ư? Bởi vì bạn phải giao hàng qua đêm. Một cái tên đẹp, không phải là dở. Mặc dù vi phạm bản quyền nghiêm trọng nhưng cách diễn đạt khá là khéo léo (Tiếng cười) Một ngày tích cực làm việc tự do như thế đã cho ra đời một loạt những bản sửa lỗi cho các phần mềm có thể đã không tồn tại.

Và cách làm việc như thế đã hiệu quả đến mức công ty Atlassian đã đưa cách thức đó lên một bậc mới với 20 phần trăm thời gian làm việc. Được thực hiện hoàn hảo hơn ở Google. Nơi các kỹ sư có thể làm việc và sử dụng 20 phần trăm khoảng thời gian của mình làm việc với bất kỳ thứ gì mà họ muốn. Họ có được quyền tự quyết về thời gian làm việc, công việc, đồng đội, kỹ thuật làm việc của họ. Một lượng triệt để về sự tự quản, Và ở Google, như các bạn đều biết, khoảng một nửa các sản phẩm mới trong một năm bình thường được cho ra đời trong khoảng 20 phần trăm thời gian đó. Những thứ như Gmail, Orkut, Google News.

Để tôi đưa ra một ví dụ triệt để hơn nữa. Có một thứ được gọi là Results Only Work Environment (Môi trường làm việc chỉ cần biết đến kết quả). Gọi tắt là ROWE. Được sáng tạo ra bởi hai nhà tư vấn Hoa Kỳ, được áp dụng bởi nhiều công ty ở Bắc Mỹ. Trong ROWE, các nhân viên không có thời gian biểu. Họ đến nơi làm việc bất kỳ lúc nào họ muốn. Họ không cần phải có mặt ở văn phòng vào một thời gian nhất định, hoặc bất kỳ lúc nào. Họ chỉ cần phải hoàn thành công việc của mình. Họ hoàn thành công việc như thế nào, họ làm việc khi nào, họ làm việc ở đâu hoàn toàn phụ thuộc vào họ. Các cuộc gặp mặt trong các môi trường làm việc như thế là không bắt buộc.

Vậy kết quả là gì? Hầu hết các trường hợp, năng suất được đẩy cao, cam kết của nhân viên tăng lên, sự hài lòng nhân viên cũng đi lên, tốc độ thay thế nhân viên đi xuống. Sự tự quản, sự tinh thông và mục đích. Đây là những khối đá xây dựng nên một đường lối làm việc mới. Trong số các bạn, một số người có thể sẽ nhìn điều này và nói, "Hmm, nghe được đấy. Nhưng điều này là điều không tưởng." Và tôi nói, "Không. Tôi có bằng chứng."

Giữa thập 1990. Microsoft bắt đầu một bộ bách khoa tên là Encarta. Họ đã gây dựng mọi động cơ thích hợp. Mọi động cơ thích hợp. Họ trả tiền cho những người chuyên nghiệp để viết và biên tập hàng nghìn bài viết. Các giám đốc quản lý được đền bù đầy đủ đã giám thị mọi thứ để chắc chắn rằng bộ bách khoa không vượt quá ngân sách và được hoàn thành đúng thời gian. Một vài năm sau một bộ bách khoa khác ra đời. Kiểu mẫu khác phải không? Làm chơi cho vui. Không ai được trả một xu, hoặc một Euro hoặc một Yên. Hãy làm vì bạn thích làm.

Giờ, nếu 10 năm trước các bạn đến gặp một nhà kinh tế học, bất kỳ ở đâu, Và nói, "Ê, tôi có hai kiểu mẫu để tạo ra một bộ bách khoa. Nếu chúng đối đầu nhau, kiểu mẫu nào sẽ thắng?" Vào 10 năm trước, các bạn sẽ không có cách nào tìm ra được một nhà kinh tế học tỉnh táo nào trên quả đất này chọn kiểu mẫu Wikipedia.

Đây là cuộc chiến to lớn giữa hai đường lối. Đây là động cơ kiểu Ali-Frazier phải không các anh chị? Đây là Thrilla' in Manila. Phải không? Động cơ nội đối đầu với động cơ ngoại. Sự tự quản, sự tinh thông và mục đích, chống lại cà rốt và các cây roi. Và ai thắng? Động cơ nội, sự tự quản, sự tinh thông và mục đích, trong một trận đánh đo ván. Tôi xin gói gọn lại vấn đề.

Có sự chênh lệch giữa những gì khoa học biết và những gì các doanh nghiệp làm. Và đây là những gì mà khoa học biết. Một: Các phần thưởng của thế kỷ 20, các động cơ mà chúng ta nghĩ là một phần tự nhiên của doanh nghiệp, có đem lại hiệu quả, nhưng chỉ trong một số ít trường hợp. Hai: Các phần thưởng nếu-thì đó thường hủy hoại tính sáng tạo. Ba: Bí quyết để đến với thành tính cao không phải là các phần thưởng hoặc sự trừng phạt, mà là động cơ bên trong mà chúng ta không nhìn thấy được. Động cơ để làm việc vì mục đích của chính mình. Động cơ làm việc bởi vì điều đó có ý nghĩa.

Và đây là phần hay nhất. Phần hay nhất đây. Chúng ta đã thừa biết điều đó. Khoa học đã xác nhận những gì chúng ta biết. Nên, nếu chúng ta sửa chữa lấy sự chênh lệch giữa những gì khoa học biết và những gì các doanh nghiệp làm, Nếu chúng ta mang động cơ của chúng, các khái niệm về sự khích lệ vào thế kỷ 21, nếu chúng ta vượt qua được cái tư tưởng lười biếng, nguy hiểm này về các củ cà rốt và các cây roi, chúng ta sẽ có thể củng cố lại các hoạt động kinh doanh, chúng ta sẽ có thể giải quyết được các câu đố về cây nến đó, và có thể, có thể, có thể chúng sẽ thay đổi được thế giới. Tôi xin ngừng vấn đề. (Tiếng vỗ tay)