Ден Пінк про дивовижну науку мотивації

Я маю одразу ж зробити зізнання. Трішки більш ніж 20 років тому я зробив дещо, про що жалкую, дещо, чим я зовсім не пишаюся, про що я не хотів би, щоб хтось в світі дізнався, але тут я відчуваю, що начебто маю розкрити таємницю. (Сміх) Наприкінці 1980х, у мить юнацької необережності, я пішов учитися на юриста. (Сміх)

Знаєте, в Америці юридична освіта — це професійний ступінь. Спочатку треба отримати університетський диплом, а потім вже поступати на юридичний. Я вступив, але не дуже добре вчився. М'яко кажучи, не дуже добре. Серед випускників мого року я закінчив з результатом, який набрали лише найкращі 90% студентів. (Сміх) Дякую. Я ані дня не займався юридичною практикою. Взагалі-то, мене просто не допустили. (Сміх)

Але сьогодні, всупереч моїй розсудливості, всупереч порадам моєї дружини, я збираюся напружити свої юридичні здібності, точніше, те, що від них залишилося. Я не хочу тут розповідати історії. Я хочу зробити промову як на суді. Промову розважливу, обґрунтовану, гідну, я б сказав, юриста, промову, на тему переоцінки нашого метода керування бізнесом.

Тож, добродії присяжні, подивіться сюди. Це називається «загадка зі свічкою». Декому, можливо, вона вже знайома. Її вигадав у 1945-му році психолог Карл Дункер. Карл Дункер замислив експеримент, який в різноманітних формах застосовується в теперішній час в науці про поведінку. Ось як він працює. Припустимо, що я — експериментатор. Запрошую вас до кімнати та даю вам свічку, коробку з кнопками та сірники. Ваша задача — прикріпити свічку до стіни так, щоб віск не капав на стіл. Ваші дії?

Дехто починає зі спроби прикріпити свічку до стіни кнопками. Не виходить. Інші … бачу-бачу, мені звідси видно що хтось знаками показує … В інших з'являється класна ідея — запалити свічку, розтопити кінцівку та причепити її до стіни. Це ідея грандіозна. Не працює. Врешті решт, хвилин так за п'ять-десять, більшість учасників знаходять рішення, яке зображено отут. Ключовий момент – подолання так званого «зациклення на функції». Ви дивитеся на коробку та бачите лише вміст для кнопок. Але вона може виконувати ось таку, іншу, функцію, а саме, стати платформою для свічки. Ось вона – «загадка свічки».

Ще я хочу розповісти вам про експеримент, який було впроваджено з цією задачкою. Його провів вчений на ім'я Сем Глаксберг, який зараз працює в Прінстонському університеті в США. Він демонструє силу заохочення. Ось що він зробив. Він зібрав учасників та сказав: «Я збираюся заміряти час. Як швидко ви розв'яжете цю задачку?» Одній групі він сказав: «Я заміряю час, щоб встановити норму, середній час, який зазвичай потрібен для вирішення проблеми такого плану.»

Другій групі він запропонував винагороду. Він сказав: «Якщо ви потрапите до найшвидших 25 відсотків, ви отримаєте п'ять доларів. Якщо ви станете найшвидшим зі всіх сьогоднішніх учасників експерименту, отримаєте 20 доларів». Це було декілька років тому. Зогляду на інфляцію, це непогана сума за декілька хвилин роботи. Гарний мотиватор.

Питання: Наскільки швидше друга група вирішила задачу? Відповідь: Вони в середньому витратили на три з половиною хвилини більше часу. На три з половиною хвилини більше. Це ж не має сенсу, хіба ні? Тобто, я американець. Я вірю у вільний ринок. Він має бути влаштованим не так. Вірно? (Сміх) Якщо ви хочете, щоб люди працювали краще, ви їх винагороджуєте. Вірно? Бонуси, комісійні, власне реаліті шоу. Заохочуйте їх. Так працює бізнес. Але цього тут не сталося. У вас є заохочення, яке мало б загострити розум та підвищити творчість. А насправді воно робить протилежне. Воно пригнічує розум та блокує творчий підхід.

І цікаво те, що цей експеримент не відхилення від правила. Таке повторювалося знову і знову, протягом біля 40 років. Такі умовні мотиватори, якщо зробити А, отримаєш Б, працюють в певних умовах. Але для багатьох завдань, вони або не працюють, або, часто, навіть завдають шкоди. Це один з найбільш незаперечних висновків в суспільствознавстві. А також одна з тих, якими нехтують найбільше.

Я витратив останні пару років в пошуках науки людської мотивації. Особливо динамікою відношень зовнішніх стимулів та внутрішніх стимулів. І я кажу вам, вони зовсім не схожі. Якщо звернутися до науки, бачимо, що існує невідповідність між висновками науки та практикою в бізнесі. Особливо бентежить те, що наша операційна система бізнесу – мається на увазі сукупність припущень і протоколів стосовно мотивації людей і реалізації їхнього потенціалу – побудована на базі суто зовнішніх стимулів, на базі заохочень і покарань. Взагалі-то, це цілком підходить для багатьох завдань 20-го сторіччя. Але, для завдань 21-го сторіччя, ця механічна схема заохочень і покарань не працює, не працює часто, і часто завдає шкоди. Зараз поясню, що мається на увазі.

Отже, Глаксберг зробив іще один експеримент, схожий на попередній, в якому він подав проблему трохи по-іншому, як отут зверху. ОК? «Прикріпіть свічку до стіни в такий спосіб, щоб віск не капав на стіл.» Те саме. Дві групи, заміряємо час в обох. Одну з груп заохочуємо. Що ж відбувається на цей раз? На цей раз, група із стимулом ввалила як слід іншій. Чому? Тому що, коли кнопки не в коробці, завдання є легеньке, чи не так? (Сміх)

Стимули працюють дуже добре для тих вправ, де є проста сукупність правил і простий кінцевий результат. Винагороди, за своєю природою, звужують нашу увагу, підвищують концентрацію. Ось тому то вони працюють в такій великій кількості випадків. І тому, для завдань як оце, концентрація уваги, коли мета прямо перед тобою, веде нас прямо до неї, швидко і ефективно. Але для справжньої «загадки зі свічкою» не можна застосовувати таку схему. Розв'язок не отут. Розв'язок на периферії. Треба поглянути навколо. Це заохочення власне звужує наше поле зору, і зменшує простір розв'язків.

Дайте будь ласка пояснити вам, чому це важливо. В західній Європі, і в багатьох регіонах Азії, північної Америки, Австралії, спеціалісти все менше працюють над отакими проблемами, і все більше над отакими. Рутинна, побудована на застосуванні правил, робота, «робота лівої півкулі мозку», певні види бухгалтерського обліку і фінансового аналізу, деякі типи комп'ютерного програмування, стало дуже легко розв'язувати «на замовлення», легко автоматизувати. «Програмне забезпечення може зробити це швидше.» «В світі є постачальники з низькими витратами, і вони можуть зробити це дешевше.» То ж тепер важливі завдання для правої півкулі, тобто здібності до концептуалізації, здібності творчі.

Подумайте про власну роботу. Подумайте про власну роботу. Чи є проблеми, що ви розв'язуєте, або навіть проблеми що ми зараз з вами отут обговорювали, проблемами такого роду – чи мають вони низку правил розв'язку, і один єдиний розв'язок? Ні. Правила містифікують. Розв'язок, якщо існує, є несподіваним і неочевидним. Кожен в цій кімнаті розв'язує власну версію «загадки зі свічкою». І для загадки зі свічкою будь-якого типу, в будь-якій галузі, такі «якщо … то …» заохочення, ті, на базі яких ми побудували так багато бізнесів, не працюють.

Знаєте, я від цього сатанію. І це не … – ось в чому справа. Це не відчуття. ОК? Я — не правник. Я не вірю в відчуття. Це не є філософія. Я – американець, і я не вірю в філософію. (Сміх) Це є факт. Або ж, як ми кажемо в моєму рідному Вашингтоні, це є правдивий факт. (Сміх) (Оплески) Дозвольте надати приклад для пояснення. Дозвольте мені запросити свідків. Бо я не байку вам розказую. Це промова на суді.

Пані та панове присяжні, ось свідчення: Дан Аріелі, один з видатних економістів сучасності, він і троє колег, зробили експеримент над декількома студентами з MIT. Вони дали цим MIT студентам купу ігор. Ігор, що потребували творчих і моторних здібностей, і концентрації уваги. Студентам запропонували, для заохочення, три рівня винагороди. Маленьку, середню і велику винагороди. ОК? Якщо ви досягаєте великих успіхів, отримуєте велику і т.д. Що відбулося? В механічних завданнях заохочення працювало так, як очікувалося: вище винагорода, кращі результати. ОК? Але одне завдання потребувало застосування розуму, на елементарному рівні, і в цьому випадку більше заохочення призводило до гірших результатів.

Тоді вони сказали, «ОК, давайте поглянемо чи немає тут якоїсь залежності від культурного регіону. Зробимо цей тест в місті Мадурай, в Індії.» Рівень життя там нижче. В Мадураї, маленька за північноамериканськими стандартами винагорода має більшу вагу. Те саме. Купа ігор, три рівня стимуляції. Що відбувається? Люди, яким було запропоновано середню за розміром винагороду, за результатами виглядали не краще за людей з малою. Але на цей раз, найвища винагорода призвела для найгірших результатів. У восьми з дев'яти завдань, що було розглянуто в кожному з трьох експериментів, збільшення стимулів призводило до погіршення продуктивності.

Чи не має місце тут якась соціалістична змова? Ні. То є економісти з MIT, з Carnegie Mellon та Чикагського університетів. І знаєте хто був спонсором цих досліджень? Федеральний резервний банк Сполучених Штатів. Це — американський досвід.

Ну а тепер, через ставок до LSE, Лондонської школи економіки. Alma mater 11 нобелівських лауреатів в економіці. Тренувальне поле для велетнів економічних наук як Джордж Сорос, Фрідріх Хайек, та Мік Джагер. (Сміх) Минулого місяця, тільки-й-но минулого місяця економісти LSE розглянули 51-у схему типу «плата-за-продуктивність», в компаніях. Ось що ті економісти кажуть: «Виявляється, що фінансові стимули можуть негативно впливати на загальну продуктивність.»

Є невідповідність між тим, що знає наука і тим, що робить бізнес. Що мене бентежить, на загальному тлі наслідків економічної кризи, це те, що занадто багато організацій розробляють свою політику щодо управління своїми цінними кадрами, базуючись на застарілих та неперевірених припущеннях, які швидше походять з «народної творчості», ніж з науки. І якщо ми справді хочемо подолати ці економічні негаразди, якщо справді хочемо досягти високої продуктивності в розв'язанні задач, характерних для 21-го сторіччя, то не треба робити більше роботи, але не в правильний спосіб. А саме, заохочувати людей солодшим пряником або погрожувати більшим батогом. Нам потрібен абсолютно новий підхід.

На щастя, наука, що досліджує мотивацію, вже знайшла цей новий підхід. Це підхід є побудований навколо принципів внутрішніх стимулів. Навколо бажання робити внесок у важливу справу, робити те, що нам подобається, те, що цікаво, те, що є частиною чогось важливішого. На мою особисту думку, ця нова операційна система для наших бізнесів надихається трьома принципами: самостійність, майстерність та присутність мети. Самостійність — це бажання бути власником своєї долі. Майстерність — це бажання вдосконалювати свій внесок у важливу справу. Мета — це жадання робити свою роботу, заради чогось більшого за нас самих. Ці принципи є засадами для абсолютно нової «операційної системи» для наших бізнесів.

Сьогодні я лише говоритиму про самостійність. Лише в 20-му сторіччі нам спала на думку ідея про управління персоналом. Менеджмент то не є природне явище. Менеджмент — він зовсім не такий, як дерева. Він — як телевізор. Добро? Хтось його винайшов. Це не значить, що ті принципи будуть завжди спрацьовувати. Управління персоналом — це чудово. Традиційні засади управління необхідні, якщо ви хочете поступливість. Але коли ви хочете залучення, самоорганізація підходить краще.

Дайте навести декілька прикладів радикального застосування саморегуляції. Так в чому ідея, — до речі таке спостерігається не часто, але коли це трапляється, видно перші паростки справді цікавих речей. Так от, ідея в тому, щоб оплата праці була адекватною, і справедливою в повному обсязі. Зняти питання грошей з порядку денного. А потім забезпечити працівникам самостійність. Ось декілька прикладів.

Чи багато з вас чули про компанію Atlassian? Начебто, менше половини залу. (Сміх) Atlassian — це австралійська компанія з програмного забезпечення. І вони практикують таку цікаву річ. Декілька разів на рік вони кажуть своїм інженерам: «Протягом наступної доби ідіть і працюйте на чим завгодно, аби лише це не стосувалося вашої основної роботи. Абсолютно над чим завгодно.» І отже інженери витрачають цей час на те, щоб запрограмувати якесь цікаве покращення до коду або придумати елегантне якоїсь рішення задачки. Потім кожен презентує свої наробки колегам та решті компанії на таких галасливих та некерованих загальних зборах наприкінці дня. І потім, всі, як справжні австралійці, п'ють пиво.

Вони називають це Днями FedEx. Чому? Тому що ви маєте встигнути за один день. Це прикольно. Це не погано, хоча і містить очевидне порушення прав торговельної марки. Але це ж дуже оригінальна ідея. (Сміх) Один той день «напруженої» самостійності створив цілу низку програмних рішень, які, можливо, ніколи не з'явилися б.

Це було настільки ефективним, що Atlassian пішов іще далі: впровадив систему «20% робочого дня». Це принцип, який як відомо, запроваджено в Google. Там інженери можуть витрачати 20% часу на будь-яку роботу, яка їм до смаку. Вони можуть самостійно керувати своїм часом, своїми задачами, вибором колег та методів розв'язання задач. Добре? Якісно інший рівень самостійності. І в Google, як багато з вас знають, кожен рік приблизно половина нових продуктів народжується як раз в такий 20%-вий час. Такі речі як Gmail, Orkut, Google News.

В мене є іще радикальніший приклад такого підходу. Дещо, що зветься «Організація праці навколо результатів». Скорочено: ROWE. Створена двома американськими консультантами, ця система вже впроваджена приблизно десятком компаній в Північній Америці. В ROWE працівники не мають розкладу робочих годин. Вони можуть з'являтися, коли вони захочуть. Вони не мають бути присутніми в офіси в якісь певні години, або взагалі можуть не приходити. Вони лише мають виконати свою роботу. Як вони працюватимуть, коли і де, вони вирішують самі. Засідання в таких умовах необов'язкові.

Ну і як? Майже скрізь продуктивність зростає, зацікавленість працівників в справах компанії зростає, задоволеність від роботи зростає, рух кадрів зменшується. Самостійність, майстерність та присутність загальної мети — ось складові нового способу організації праці. Звичайно деякі з вас скажуть: «Хм, це звичайно цікаво, але це утопія.» А я відповім: «Зась! В мене є докази.»

Середина 90-х, Microsoft починає проект електронної енциклопедії Encarta. Вони застосували всі потрібні стимули. Всі належні стимули. Вони платили професіоналам за написання та редагування тисяч статей. Проектом керували добре оплачувані менеджери, які слідкували за розкладами та бюджетами. Декілька років по тому з'явилась інша енциклопедія. Зовсім інша модель, так? Пиши для власної втіхи. Жодної компенсації — ні цента, ні євро, ані єни. Працюй, тому що тобі подобається справа.

Уявіть, якщо 10 років тому ви запитали б будь-якого економіста: «Ось у мене є дві моделі створення енциклопедії. Хто з них виграє у перегонах?» 10 років тому жоден розсудливий економіст на планеті не передбачив би перемогу Вікіпедії.

Це — епохальна битва між двома різними підходами. Це — Мохамед Алі проти Джо Фрейзера, так? Це так би мовити Трилер в Манілі на арені мотивації. Правда? Внутрішня мотивація в двобої проти зовнішньої мотивації. Самостійність, майстерність та загальна мета проти батога та пряника. І хто переміг? Внутрішня мотивація, самостійність, майстерність та загальна мета відправляють суперника в нокаут. Отже, що маємо у висновках?

Маємо невідповідність між науковими засадами та діловою практикою. І ось що говорить наука. Перше: Нагороди, типові для 20-го сторіччя, ті самі, що ми вважаємо невід'ємною частиною бізнесу, працюють, але в гранично вузькому діапазоні обставин. Друге: Винагороди типу «якщо … тоді …» часто руйнують творчій підхід. Третє: таємниця високої продуктивності не в нагородах та покараннях, а в тому невидимому внутрішньому поштовху. Поштовху робити справу заради неї самої. Поштовху робити справу тому, що вона має значення.

І найголовніше, так, найголовніше. Ми це вже знаємо, а наука доводить це, що ми знаємо і відчуваємо. Отже, якщо ми виправимо невідповідність між науковим висновками та діловою практикою, якщо ми зможемо розвинути наше розуміння мотивації до рівня, необхідного 21-му сторіччю, якщо ми переростемо цю ліниву та небезпечну ідеологію батога та пряника, ми зможемо укріпити наші компанії, ми зможемо розв'язати багато тих «задачок із свічкою» і можливо, можливо, можливо, ми зможемо змінити світ. Розгляд справи закінчено. (Оплески)