Баррі Шварц про нашу втрату мудрості

В своїй інавгураційній промові Барак Обама закликав кожного з нас докласти максимум зусиль аби країна подолала поточну фінансову кризу. Але до чого він апелював? Він не став безтурботно йти шляхом свого попередника і закликати нас просто купувати більше. Він також не сказав нам: «Вірте в нас. Вірте в свою країну. Купуйте, купуйте, купуйте акції». Замість цього, він закликав нас покинути дитячі ігри. Та звернувся до наших чеснот. Чеснота це старомодне слово. Воно здається трохи недоречним в сучасному оточенні на цій конференції. І до того ж, деякі з вас, можливо, подумають, а що воно взагалі означає?

Дозвольте мені почати з прикладу. Ось це перелік обов'язків прибиральника лікарні тут, на екрані. І всі вони виглядають нецікаво звичайними. Тут немає нічого несподіваного: мити підлогу, підмітати її, викидати сміття, поповнювати запаси в шафах. Може здатися дивним, що обов'язків так багато, але самі вони не дивують. Але я хочу, щоб ви помітили одну річ: незважаючи не те, що це дуже довгий перелік, тут ніде не згадується про інших людей. Ніде. Здається, що робота прибиральника в лікарні така сама, як і прибиральника в морзі.

Менше з тим, коли психологи зробили опит прибиральників лікарень з метою зрозуміти, як робітники самі бачать свою роботу, вони зустріли Майка, який розповів їм, як він припинив мити підлогу в коридорі, тому що м-р Джонс в той час був не в ліжку, а на маленькій прогулянці: щоб трохи набратися сил він повільно ходив з одного кінця коридору в інший. А Шарлін розповіла, як вона проігнорувала зауваження адміністратора і не стала пилососити кімнату для відвідувачів, тому що там зараз були рідні пацієнтів, які були там цілий день, кожен день, які, в той момент, заснули. Ще був Люк, який двічі вимив підлогу в палаті молодої людини, що знаходилася у комі, тому що батько тієї людини, який чергував біля ліжка протягом шести місяців, не бачив, як Люк прибирав в перший раз, і був сердитий. Така поведінка з боку прибиральників, техніків, медсестер, і якщо повезе, докторів, не лише допомагає людям почуватися трохи краще, а насправді підвищує якість догляду за пацієнтами та покращує роботу лікарень.

Звичайно не всі прибиральники такі. Але ті, хто так робить, вважають стосунки між людьми в яких присутні доброта, турбота та співчуття суттєвою складовою своєї роботи. При цьому, перелік їхніх обов'язків і словом не згадує інших людей. Ці прибиральники мають моральну волю ставитися до інших по-людськи. Навіть більше того, вони мають знання і вміння з етики достатні для того, щоб визначити, що означає «вчинити правильно».

«Практична мудрість, — казав нам Аристотель — це поєднання чеснот моральної волі та моральної майстерності». Мудра людина знає, коли та як робити винятки з правил, так як прибиральники знали, коли нехтувати своїми обов'язками заради інших цілей. Мудра людина вміє імпровізувати, як Люк, який вирішив вдруге вимити підлогу. Проблеми реального світу часто є неоднозначними і недоозначеними, і їхній контекст постійно змінюється. Мудра людина схожа на джазового музиканта, що читає ноти з аркуша, але танцює навколо них, вигадуючи комбінації, що краще пасують ситуації або ж слухачам. Мудра людина знає, коли керуватися чеснотами задля досягнення правильного результату. Задля служіння іншим людям, а не для маніпуляції ними. І нарешті, можливо найголовніше, мудрою людиною становляться, а не народжуються. Мудрості потрібен досвід, але не будь-який досвід. Потрібний час, аби краще розібратися в людях, яким служиш. Треба заслужити право імпровізувати, пробувати нові речі, іноді помилятися та вчитися на своїх помилках. І вам потрібні мудрі наставники.

Якщо запитати прибиральників, тих, про яких я розповідав, наскільки важко навчитися робити їх роботу, вони скажуть, що потрібен значний досвід. І вони не мають на увазі миття підлоги або прибирання сміття. Потрібен великий досвід, аби навчитися як піклуватися про людей. На TED пишнота розуму просто нестямна. Це лякає. Добра новина в тому, що не треба бути розумним, щоб бути мудрим. Погана новина в тому, що відсутність мудрості не компенсується інтелектом. Інтелект має таку ж можливість створити проблемну ситуацію вам та іншим, як будь що інше. (Оплески)

Зараз я сподіваюсь, ми всі це знаємо. В певному сенсі це очевидно, але, все ж таки, дозвольте розповісти маленьку історію. Це історія про лимонад. Тато та його семирічний син дивляться гру Detroit Tigers на бейсбольному стадіоні. Син попросив в тата лимонад, і тато пішов до кіосків на пошуки. Єдине, що знайшлося, це міцний лимонад (Mike's Hard Lemonade) в якому було 5 відсотків алкоголю. Оскільки тато — науковець, він не має гадки, що лимонад містить алкоголь. Він приносить напій сину. Дитина п'є його, це помічає охоронець, він викликає поліцію, яка викликають швидку, яка мерщій забирає дитину в лікарню. У приймальному відділенні встановили, що у дитини немає алкоголю в крові. І були готові відпустити дитину.

Та ба. Агентство у справах добробуту дітей округа Уэйн заборонило це. І дитину відправили в притулок на три дні. А після того чи може дитина повернутися додому? Авжеж, суддя дозволяє, але тільки за умови, що батько переїде в мотель. На щастя, після двох тижнів родина зібралася докупи. Але співробітники соціальної служби, лікарі із швидкої, і суддя всі казали одне й те саме: «Ми ненавидимо це робити, але маємо керуватися усталеною процедурою».

Чому такі речі трапляються? Скотт Саймон, що розповів цю історію на радіохвилі NPR, сказав: «Правила та процедури можливо тупі, але вони позбавляють нас необхідності думати». Заради справедливості треба зазначити, що правила часто вводяться, коли попередні працівники соціальних служб були недбалими і відправляли дитину в дім, де з неї знущалися. Справедливо. Коли щось не гаразд, а таке трапляється часто, ми шукаємо засобів як виправити ситуацію.

Один спосіб — це створення правил. Кращі правила, більше правил. Інший спосіб — це створення заохочень, або стимулів. Кращі, та побільше. Зрештою, що ще лишаєтеся робити? Ми і зараз такі процеси спостерігаємо, візьміть, наприклад, боротьбу з поточною фінансовою кризою. Регулювати, регулювати, регулювати. Знайти кращі стимули, знайти кращі стимули, знайти кращі стимули … Справа в тому, що ні правил ані заохочень буде недостатньо для вирішення проблеми. Як навіть почати написати правило, яке змусить прибиральників поводитись так, як вони це робили? І чи будете їм давати премію за людяність? Це безглуздо. І так трапляється, що коли ми все більше спираємося на правила, на правила та стимули, короткостроково справа покращується, але одночасно створюється негативна тенденція, яка погіршує ситуацію в довгострокових масштабах. Чесноти розуму знесилюються нашим надмірним поляганням на правила, яке позбавляє нас можливості імпровізувати та вчитися з наших імпровізацій. А моральна воля підривається безупинними апеляціями до стимулів, які руйнують наше внутрішнє бажання чинити правильно. Отже, не маючи наміру, використовуючи правила та стимули ми йдемо війною на мудрість.

Дозвольте лише навести декілька прикладів, спочатку про правила та війну з чеснотою розуму. Історія з лимонадом — це перший. Другий без сумніву знайомий вам, це природа сучасної американської освіти: предписана, суворо регульована програма оcвіти. Ось приклад з чиказького дитячого садочка. Читання та отримання задоволення від літератури та слова, що починаються на літеру «В». Ванна: зберіть дітей на килимі і попередьте про небезпеку гарячої води. Згадайте 75 пунктів в цьому сценарії для викладання книги з малюнками в 25 сторінок. Скрізь в Чикаго, в кожному садочку в місті, кожен вчитель каже одні й ті самі слова в той самий день. І ми знаємо, звідки беруться ці сценарії. Ми недостатньо довіряємо розсудливості вчителів, аби дозволити їм діяти самочинно. Ці сценарії — це страхування від лиха. Вони запобігають катастрофам. Але вони зумовлюють посередність. (Оплески)

Зрозумійте мене правильно! Нам потрібні правила! Джазовим музикантам потрібні деякі ноти — більшості з них потрібні деякі ноти на сторінці. І ми точно знаємо, що нам треба більше правил для банкірів, Бог знає. Але забагато правил заважають талановитим джазовим музикантам імпровізувати. І як результат, вони втрачають свій дар, або ще гірше, перестають грати взагалі.

А як на рахунок стимулів? Вони наче дотепніші. Якщо у вас є одна причина робити щось і я даю тобі другу причину, щоб зробити те ж саме, виглядає повністю логічно, що дві причини краще ніж одна і більше шансів, що ви це зробите. Чи не правда? Виявляється, що не завжди. Іноді дві причини починають змагатися одна з одною, замість того, щоб доповнювати одне одну, і як результат ймовірність, що це буде зроблено зменшується.

Надам один приклад, бо часу вже замало. 15 років тому в Швейцарії йшло обговорення питання, де поховати ядерні відходи. Повинен був відбутися національний референдум. Деякі психологи зробили опит добре обізнаних в цьому питанні громадян. Вони запитали, «Чи хочете ви, щоб смітник для ядерних відходів було розміщено на вашій території?» Неймовірно, але 50 відсотків громадян сказали «так». Вони знали, що це небезпечно. Вони знали, що це призведе до зниження ціни на їхню нерухомість. Але відходи мали бути десь поховані, і в них були певні громадські відповідальності. В іншому випадку психологи запитали трохи інше питання. Вони казали: «Якщо вам щороку платили вашу зарплатню за шість місяців на доданок, чи погодилися ви розмістити ядерні відходи на своїй території?» Дві причини. Відповідальність і гроші зверху. Але замість 50 відсотків за, лише 25 відсотків погодилися на цей раз. Ось що відбулося: як тільки ми збагнули, що стимул є присутнім, ми одразу, замість «У чому є моя відповідальність?», запитуємо лише «Як краще для мене?» Коли стимули не працюють, коли генеральні директори ігнорують довгострокове здоров'я своїх компаній, переслідуючи короткострокові вигоди, які обіцяють великі премії, відповідь завжди одна й та сама. Оберіть більш розумні стимули.

Правда є в тому, що немає таких стимулів які були б достатньо розумні. Кожну систему стимулів можна підірвати, якщо є бажання. Нам треба стимули. Людям треба за щось жити. Але зловживання стимулами деморалізує і морально калічить професіональну діяльність. Це призводить до падіння морального духу людей, що займаються цією діяльністю, а також призводить до того, що сама діяльність втрачає етичність.

Барак Обама до інавгурації сказав: «Ми повинні питатися не тільки “Чи прибуткова це справа?”, але й “Чи добра це справа?”». Коли професії деморалізуються, кожен хто ними займається стає залежним від стимулів і вони перестають запитувати питання «Чи це є правильно?». Ми бачимо це в медицині. («Хоча тут нема про що турбуватися, давайте перевіримо діагноз знову, щоб це не вилилося в позов проти нас».) І звичайно ж це має місце в бізнесі. («Щоб залишитися конкурентноспроможними на ринку сьогодення, нажаль маємо замінити вас на бовдура».) («Я продав душу за десяту частину того, що міг би виручити за неї зараз».) Це очевидно, що люди не хочуть працювати в такий спосіб.

Що ми можемо зробити? Декілька джерел надії: Ми повинні спробувати і ре-моралізувати роботу. Як НЕ треба це робити: збільшити кількість годин викладання етики. (Оплески) Немає кращого шляху продемонструвати свою несерйозність ніж зкрутити все, що ми маємо сказати про етику в пакунок, загорнути його в подарунковий папір, і запхнути в тісні щілини між іншими предметами в школі.

Що ж тоді робити? Перше: славити зразкові моральні приклади. Визнавати, коли йдеш вчитися на правника, що хтось тихесенько тобі шепотить у вушко про Аттикуса Фінча. Жодна десятирічна дитина не мріє вступити до правничого факультету, щоб вивчити, як робити рейдерські захоплення. Люди зразкової моральної поведінки мають неабиякий вплив. Але ми завчили, що із витонченістю персони приходить розуміння, що не можна зазначати, що ти на когось рівняєшся. Годі, давайте зазначати, на кого ми рівняємося! Давайте будемо горді, що в нас є на кого! Давайте шанувати наші зразки. Давайте вимагати зазначення і шанування зразків поведінки від наших вчителів також. Це одна з речей, яку ми можемо зробити.

Я не знаю як багато з вас пам'ятають оце: інший моральний герой, п'ятнадцять років тому, Аарон Феурстен, він був директором Малден Мілз в штаті Масачусетс — це вони придумали Polartech. Фабрика повністю згоріла. Три тисячі робітників. Він не звільнив нікого. Чому? Тому що це була б катастрофа для них і для суспільства. «Можливо на біржових паперах наша компанія коштує менше, але я вам кажу вона коштує більше. В нас все гаразд».

На цій конференції ми чули виступи декількох моральних героїв. Двоє справили на мене неабияке враження. Один був Рей Андерсон, хто перетворив — (Оплески) — перетворив, в дійсності, частину злої імперії в бізнес із нульовим, або майже нульовим викидом [небезпечних речовин]. Чому? Тому що так було правильно зробити. І як бонус він відкриває зараз для себе той факт що в наслідок цих дій він заробить ще більше грошей. Позитивний дух цих вчинків захоплює і передається його працівникам. Чому? Тому що вони хочуть робити добру справу як слід. Вчора ми почули виступ Уллі Смітса про відновлення лісів в Індонезії. (Оплески)

Це влучний приклад через декілька причин. Тому що треба була неабияка сила волі, щоб зробити добру справу. Богу відомо скільки зусиль було треба, технічних знань. Важко збагнути скільки він і його однодумці мали знати, щоб розробити стратегію. Але найголовніше, щоб запрацювало, — і він на це наголосив у виступі, — треба було знайти спільну мову з місцевим населенням. Якщо вас не підтримують люди, які працюють з вами, на вас чекає невдача. І немає формули, як отримати підтримку людей, тому що різні люди в різних спільнотах організують своє життя по-різному.

Отже тут, на TED, та в інших місцях, є багато речей, які можна прославляти. Але вам не треба бути супергероєм. Існують повсякденні герої. Повсякденні герої, як прибиральники, яких варто прославляти. І кожен з нас на своєму робочому місці має бути, якщо не надзвичайним, так бодай повсякденним супергероєм. Як голови організацій ми маємо створювати середовища, що заохочують та виховують чесноти розуму та волі. Навіть наймудріші та найдобріші люди розчаруються, якщо будуть весь час зустрічати опір в організаціях, де вони працюють.

Якщо ви керуєте організацією, ви маєте бути певним, що жодна з робіт — жодна — не має такого описання, як та робота прибиральників. Тому що будь яка робота, якщо вона стосується роботи з людьми, є моральною роботою. І кожна моральна робота залежить від практичної мудрості.

І можливо найголовніше, як вчителі ми маємо прагнути бути повсякденними героями, моральними прикладами для людей, яких ми вчимо. Також ми, як вчителі, маємо пам'ятати декілька речей. Одна з них, — що ми завжди навчаємо. В залі завжди хтось є. Кінокамера ніколи не вимикається. Білл Гейтс тут давав промову про важливість освіти, а саме про модель запропоновану програмою KIPP. «Знання — це сила». І він згадав багато інших чудових речей, які робить KIPP для того, щоб діти з малозабезпечених родин отримали вищу освіту.

Я хотів би зупинитися на одній ініціативі KIPP, про яку Білл не згадав. Це те, що вони зрозуміли, що найголовніше з того що вони мають виховати в дітях є характер. Вони мають навчитися поважати себе. Вони мають навчитися поважати своїх шкільних товаришів. Вони мають навчитися поважати своїх вчителів. І найголовніше, вони мають навчитися поважати навчання. Це є головною метою. Якщо ви досягнете цього решта буде легкою прогулянкою. Вчителі: ви справді навчаєте дітей цьому, це коли весь викладацький персонал поважає і втілює ці принципи кожну хвилину кожного дня.

Обама звернувся до наших чеснот. І я гадаю він був правий. І чеснота, яка нам потрібна найбільше, це практична мудрість, тому, що вона дозволяє іншим чеснотам — чесності, доброті, хоробрості — проявлятися в потрібний манер і в правильний час. Він також звернувся до надії. Він тут так само правий. Я гадаю є підстави сподіватися. Я гадаю люди бажають, щоб інші вірили в їхні чесноти.

В багатьох сенсах, це справжня природа TED. Бажання робити правильні речі в правильний спосіб з правильних причин. Такого роду мудрість доступна кожному з нас, тільки треба змусити себе над цим замислюватись. Замислюватися над тим, що ми робимо, як ми це робимо, і можливо найважливіше, замислитися над структурою організацій, в яких ми працюємо, аби вони сприяли людям ставати мудрішими, а не навпаки.

Дуже дякую за увагу. Дякую. (Оплески)

Кріс Андерсен: Постійте з нами ще трошки.

Баррі Шварц: Дуже дякую. (Оплески)