Nirmalaja Kumar (Nirmalya Kumar): Indijska nevidljiva inovacija

Tokom poslednje dve decenije, Indija je postala globalni centar za razvoj softvera i izmeštanje službi internog poslovanja, kako ih mi zovemo a ono što smo mi želeli da saznamo je to što je zbog ove velike industrije koja je pokrenuta tokom poslednje dve decenije u Indiji, došlo je do izmeštanja razvoja softvera i službi internog poslovanja, i do premeštanja poslova belih okovratnika iz razvijenog sveta u Indiju. Kada se to spoji sa gubitkom proizvodnih radnih mesta u Kini, to vodi razumljivoj zebnji među zapadnjačkim populacijama.

Zapravo, ako pogledate ankete, one pokazuju opadajući trend kada je u pitanju podržavanje slobodne trgovine na Zapadu. Sada, zapadnjačka elita međutim kaže da je taj strah nestao. Uzmimo na primer, ako ste pročitali, a verujem da većina vas jeste, knjigu Tomasa Fridmana "Svet je ravan", on u osnovi kaže da je ovaj strah od slobodne trgovine pogrešan zato što pretpostavlja, a to je zasnovano na pogrešnoj pretpostavci da sve što se može izmisliti je već izmišljeno. Zapravo, on kaže, da inovacija koja će zadržati Zapad na čelu razvijenog sveta, je to što će se sofisticiraniji, inovativniji zadaci obavljati u razvijenom svetu, a oni manje sofisticirani, možemo reći, teški poslovi raditi u zemljama u razvoju.

Sada, ono što mi pokušavamo da shvatimo je, da li je to istina? Da li Indija može postati izvor, ili globalni centar inovacija, kao što je postala globalni centar službi internog poslovanja i softverskog razvoja? Poslednje četiri godine moj koautor Faniš Puranam i ja smo proveli istražujući ovu temu.

U početku, znate, kako bi ljudi rekli, zapravo, oni malo agresivniji ljudi koji podržavaju zapadni inovativni model, kažu: "Gde su Indijski Guglovi, iPodovi i vijagre, ako su Indijci tako pametni?" (Smeh)

Tako da smo u početku, kada smo počeli naše istraživanje, otišli i sastali se sa nekoliko rukovodilaca i pitali ih: "Šta vi mislite? Hoće li Indija prerasti iz omiljenog mesta za softverske usluge i službe internog poslovanja u odredište za inovacije?" Smejali su se. Odbacili su nas. Rekli su: "Znate šta? Indijci se ne bave inovacijama." Jedan malo ljubazniji od njih je rekao: "Pa, znate, Indijci su dobri softverski programeri i računovođe, ali oni ne mogu raditi kreativne stvari."

Ponekad to ide i dalje pa, pod plaštom sofisticiranosti, ljudi kažu: "Znate, to nema nikakve veze sa Indijcima. To je zapravo tako regulisan, disciplinovan obrazovni sistem u Indiji koji je odgovoran za ubijanje kreativnosti." Oni kažu, umesto toga, ako želiš da vidiš pravu kreativnost idi u Silikonsku dolinu i pogledaj u kompanijama kao sto su Google, Microsoft, Intel.

Tako smo mi počeli sa ispitivanjem laboratorija za istraživanje i razvoj i inovacije u Silikonskoj dolini. Zanimljivo, ono što ćete naći tamo, obično vas upoznaju sa vođom inovacione laboratorije ili R&D centrom, kako oni to zovu i u većem broju slučajeva je to Indijac. (Smeh)

Ja sam odmah rekao: "Dobro, ali vi sigurno niste obrazovani u Indiji, zar ne? Sigurno ste stekli svoje obrazovanje ovde." Ispostavilo se, u svakom pojedinačnom slučaju, da su oni izašli iz indijskog sistema obrazovanja. Shvatili smo da možda postavljamo pogrešno pitanje, a pravo pitanje zapravo jeste, mogu li Indijci negde van Indije da rade inovativne poslove?

Tako da smo otišli u Indiju. Imali smo, mislim, oko dvanaestak putovanja u Bangalor, Mumbaj, Gurgaon, Delhi, Hajderabad, da ispitamo koji je nivo korporativnih inovacija u ovim gradovima. I ono što smo otkrili je, kako smo dalje napredovali u našim istraživanjima, bilo to da smo mi zaista postavljali pogrešno pitanje. Kada pitate: "Gde su Indijski Guglovi, iPodovi i Vijagre?", vi posmatrate određeni aspekt inovacije, koji predstavlja inovaciju za krajnje korisnike, vidljivu inovaciju.

Umesto toga, inovacija, ako se sećate, neki od vas su možda čitali poznatog ekonomistu Šumpetera, koji kaže: "Inovacija je novina u načinu kako se vrednost kreira i distribuira." To mogu biti novi proizvodi i usluge, ali to takođe mogu biti i novi načini proizvodnje proizvoda. To takođe može biti novi način organizovanja firmi i industrije.

Jednom kada to preuzmete, nema razloga da ograničite inovaciju, korisnike inovacije, samo na krajnje korisnike. Kada uzmete tu širu konceptualizaciju inovacije, otkrili smo da je Indija veoma zastupljena u inovacijama, ali inovacije koje se sprovode u Indiji su u formi koju mi nismo predvideli, a ono što smo uradili je da je nazovemo "nevidljiva inovacija. " Konkretno, postoje četiri vrste nevidljivih inovacija koje dolaze iz Indije.

Prva vrsta nevidljivih inovacija iz Indije je ono što mi zovemo inovacijom za poslovne korisnike, na čijem su čelu multinacionalne korporacije, koje imaju, a u poslednje dve decenije je bilo 750 R&D centara multinacionalnih kompanija postavljenih u Indiji koji zapošljavaju više od 400 000 profesionalaca. Sada, kada uzmete u obzir činjenicu da je, istorijski gledano, R&D centar multinacionalne kompanije uvek bio u sedištu ili u zemlji porekla te multinacionalne kompanije, imati 750 R&D centara multinacionalnih kompanija u Indiji je zaista izuzetna brojka.

Kada smo otišli i razgovarali s ljudima u tim inovacionim centrima i pitali ih na čemu oni rade, rekli su: "Mi radimo na globalnim proizvodima." Nisu radili na lokalizovanju globalnih proizvoda za Indiju, što je uobičajena uloga lokalnih R&D. Oni su radili na stvarnim globalnim proizvodima i kompanije kao sto su Microsoft, Google, AstraZeneca, General Electric, Philips, su već odgovorili potvrdno na pitanje da su njihovi R&D centri iz Bangalora i Hajderabada, sposobni da proizvedu proizvode i usluge za ceo svet. Ali naravno, kao jedan krajnji korisnik, vi to ne vidite, zato što vidite samo ime kompanije, ne i gde je to razvijeno.

Druga stvar koja nam je zatim rečena je: "Da, ali, znate, ta vrsta posla koja dolazi iz indijskog R&D centra ne može se uporediti sa vrstom posla koja dolazi iz američkih R&D centara." Tada je moj koautor Faniš Puranam, koji je jedan od najpametnijih ljudi koje znam, rekao da će uraditi studiju. On je pogledao u onim kompanijama koje su imale R&D centar u SAD i u Indiji zatim je pogledao patent koji je zaveden u SAD i sličan patent zaveden u filijali iste kompanije u Indiji tako da sada upoređuje patente R&D centara u SAD sa R&D centrima iste kompanije u Indiji da bi otkrio koji je kvalitet patenata zavedenih u indijskim centrima i kako se oni porede sa kvalitetom patenata zavedenih u SAD centrima?

Zanimljivo, ono što je našao - uzgred, način na koji smo posmatrali kvalitet patenta je ono kako mi shvatamo naredne citate: koliko puta sledeći patent upućuje na stariji patent? Otkrio je nešto veoma interesantno. Ono što smo otkrili da podaci govore je da je broj daljih navođenja zavedenih patenata R&D filijala u SAD identičan broju daljih navođenja patenata zavedenih u indijskoj filijali istog preduzeća unutar te kompanije. Tako da u kompaniji, nema razlike u stopi daljih navoda u njihovoj indijskoj filijali naspram njihove SAD filijale. To je prva vrsta nevidljive inovacije koja dolazi iz Indije.

Druga vrsta nevidljive inovacije koja dolazi iz Indije je ono što mi zovemo outsourcing inovacija u indijskim kompanijama, gde mnoge kompanije danas sklapaju ugovore sa indijskim kompanijama da rade najveći deo njihovog posla na razvoju proizvoda za njihove globalne proizvode koji će se prodavati u celom svetu. Na primer, u farmaceutskoj industriji, najveći deo molekula se razvija, ali vidite da se veći deo tog posla šalje u Indiju. Na primer, XCL tehnologije, razvile su dva kritična sistema borbenog leta za novi Boing 787 Dreamliner, prvi da izbegne sudar na nebu i drugi da omogućava sletanje pri nultoj vidljivosti. Ali naravno, kada se popnete u Boing 787, nećete znati da je ovo nevidljiva inovacija koja je došla iz Indije.

Treća vrsta nevidljivih inovacija koje dolaze iz Indije je ono što mi zovemo procesne inovacije, zbog uvođenja inteligencije iz indijskih firmi. Procesne inovacije se razlikuju od proizvodnih inovacija. To je vezano za ono kako stvarate novi proizvod ili razvijate novi proizvod ili izrađujete novi proizvod, ali ne i sam novi proizvod?

Samo u Indiji milioni mladih ljudi sanjaju da rade u call centru. Šta se dešava - znate, to je posao bez perspektive na Zapadu, koji rade oni koji su napustili srednju školu. Šta se dešava kada stavite stotine hiljada pametnih, mladih i ambicioznih klinaca da rade posao u call centru? Veoma brzo im dosadi i oni počinju da smišljaju inovacije i počinju da govore šefu kako da učini taj posao boljim i iz ove inovacije procesa dolazi do inovacije proizvoda koji se kasnije prodaje širom sveta.

Na primer, 24/7 korisnički servis tradicionalni call centar kompanije, predstavljao je tradicionalni call centar kompanije. Danas, oni razvijaju analitičke alatke da naprave model koji će predviđati, tako da pre nego što podignete slušalicu, možete da pogodite ili predvidite na šta će se poziv odnositi. To je zbog injekcije inteligencije u proces koji je smatran mrtvim dugo vremena na Zapadu.

I poslednja vrsta inovacije, nevidljive inovacije koja dolazi iz Indije je ono što zovemo menadžment inovacija. To nije novi proizvod ili novi proces već novi način organizacije posla i najznačajnija menadžment inovacija koja dolazi iz Indije, koju je izmislila indijska offshoring industrija je ono što zovemo globalnim modelom isporuke. Ono što vam globalni model isporuke omogućava je da uzmete zadatke koji su prethodno bili vezani za jezgro, podelite ih na delove, pošaljete širom sveta gde stručnost i struktura troškova postoje, a zatim odredite sredstva za njihovu reintegraciju. Bez toga, ne biste mogli da imate ni jednu od ostalih nevidljivih inovacija danas.

Ono što pokušavam da kažem je, i ono što smo otkrili u našem istraživanju je, da ako su proizvodi za krajnje korisnike vidljivi vrh ledenog brega inovacija Indija je dobro predstavljena u nevidljivom, velikom, potopljenom delu ledenog brega inovacija.

Sada, ovo naravno ima neke implikacije i mi smo razvili tri implikacije ovog istrazivanja. Prva je kako je mi zovemo potapanje lestvice veštine i sada ću se vratiti tamo gde sam počeo svoj razgovor sa vama, koji je bio o premeštanju poslova. Sada, naravno, kada smo prvo, kao multinacionalna kompanija odlučili da izmestimo poslove u Indiju u R&D ono što smo nameravali da uradimo je da izmestimo najniži stepenik lestvica u Indiju, najmanje sofisticirane poslove kao što bi Tom Fridman predvideo.

Ono što se sada dešava kada premestimo poslednji stepenik lestvica u Indiju zbog inovacija ili zbog R&D poslova u nekom momentu u veoma bliskoj budućnosti suočićete se sa problemom a to je koji je sledeći korak ljudi koji su na lestvicama u vašoj kompaniji? Imate dva izbora: ili ćete dovesti ljude iz Indije u razijeni svet da zauzmu pozicije na novim stepenicama lestvica - imigracija - ili ćete reći, ima tako mnogo ljudi na poslednjem stepeniku lestvica koji čekaju da zauzmu sledeću poziciju u Indiji, zašto ne premestiti sledeći korak u Indiju?

Ono što pokušavamo da kažemo je da jednom kada prepustite donji deo lestvica to je samoinicijativni akt, zbog potapanja lestvica veštine i potapanje lestvica veštine je jednostavno stanovište da ne možete biti bankar, a da niste pre toga nekada bili analitičar. Ne možete biti profesor, a da pre toga niste bili student. Ne možete biti konsultant, a da pre toga niste bili naučni saradnik. Tako da, ako prepustite najmanje sofisticirane poslove u nekom trenutku, sledeći koraci na lestvicama treba da slede.

Druga stvar koju smo izneli je ono što zovemo označavanje TMT-ja, top menadžment timovi. Ako će R&D talenti biti stacionirani izvan Indije i Kine, a i tržišta koja beleže najveći rast će biti bazirana izvan Indije i Kine, suočićete se sa problemom da će vaš top menadžment u budućnosti morati da dođe iz Indije i Kine zato što je tamo proizvodno rukovodstvo, tamo je važno tržišno rukovodstvo.

Zar ne? I poslednja stvar na koju želimo da ukažemo u ovom slajdu koja predstavlja jednu manu u čitavoj ovoj prici. Indija ima najmlađe stanovništvo na svetu. Ova demografska podela je neverovatna, ali paradoksalno postoji iluzija o moćnim radnim kartelima. Indijski instituti i obrazovni sistem, sa nekoliko izuzetaka, su nesposobni da naprave studente potrebne po broju i kvalitetu da održe ovaj motor inovacija u pokretu, tako da kompanije nalaze inovativne načine da prevaziđu ovo ali na kraju to ne oslobađa vladu odgovornosti što je stvorila ovakvu obrazovnu strukturu.

Na kraju, želeo bih da zaključim pokazujući vam profil jedne kompanije, IBM. Kao što većina vas zna, IBM je u poslednjih sto godina smatran za jednu od najinventivnijih kompanija. Zapravo, ako pogledate broj patenata zavedenih kroz istoriju mislim da su u vrhu ili u prve dve ili tri kompanije na svetu po broju patenata zavedenih u SAD kao privatna kompanija.

Ovo je profil zaposlenih u IBM-u tokom poslednje decenije. U 2003., imali su 300 000 zaposlenih ili 330 000 zaposlenih, od kojih je 135 000 bilo u Americi, a 9 000 je bilo u Indiji. 2009., imali su 400 000 zaposlenih, a tada se broj zaposlenih u Americi smanjio na 105 000, dok se broj zaposlenih u Indiji povećao na 100 000.

U 2010., odlučili su da neće više otkrivati ove podatke, tako da sam morao da napravim neke procene na osnovu različitih izvora. Ovo su moja najbolja nagađanja. U redu? Ne kažem da je ovo tačan broj, to je moja najbolja pretpostavka. Daće vam okvirnu predstavu o trendu. Ima 433 000 ljudi sada u IBM-u, od kojih je 98 000 ostalo u SAD, a 150 000 je u Indiji. Pa vi meni recite, da li je IBM američka kompanija ili indijska kompanija? (Smeh)

Dame i gospodo, mnogo vam hvala. (Aplauz)