Čip Konli:o merenju onog što je u životu vredno

Govoriću o jednostavnoj istini u liderstvu u 21. veku. U 21. veku treba zapravo da pogledamo -- i što vas danas podstičem da učinite -- je da se vratimo u naše školske dane kada smo učili da brojimo. Ovim mislim da je došlo vreme da razmislimo o tome ŠTA zapravo brojimo. Jer ono što računamo (brojimo) se zaista računa (ima vrednost - igra reči, prim.prev.)

Dozvolite mi da započnem jednom pričicom. Ovo je Van Kuaš Došla je u ovu zemlju iz Vijetnama, 1986. Promenila je svoje ime u Vivijan jer je želela da se uklopi u američko društvo. Prvi posao je dobila u motelu, u siromašnom delu San Franciska, kao spremačica. Dogodilo se da sam baš ja kupio taj motel tri meseca nakon što je Vivijan počela tamo da radi. Tako da Vivijan i ja radimo zajedno već 23 godine.

S mladalačkim idealizmom 26-ogodišnjaka, 1987. godine osnovao sam svoju kompaniju i nazvao je "Radost življenja", vrlo nepraktično ime, ali odgovarajuće, jer sam upravo želeo da stvorim radost življenja. U tom prvom hotelu, tj. motelu koji sam kupio, sobe su se iznajmljivale na sat, anonimnim gostima u siromašnom delu San Franciska. Što sam više upoznavao Vivijan, primetio sam da ona ima neku vrstu životne radosti koja se pokazivala u načinu na koji je obavljala svoj posao. To me je zaintrigiralo i pitao sam se: Kako neko uopšte može da nađe radost ako za život zarađuje čisteći WC šolje? Tako, provodeći vreme sa Vivijan, video sam da ona nije nalazila radost u samom čišćenju WC-a. Njen posao, njen cilj i njen poziv nije bio da postane najbolji čistač WC šolja na svetu. Ono što je njoj značilo u tom poslu, bio je topao, ljudski odnos koji je gradila sa svojim kolegama i našim gostima. Inspiraciju i smisao u tom poslu je dobijala iz činjenice da je brinula o ljudima koji su bili daleko od svojih domova. Jer Vivijan je znala kako je to kad si daleko od svoje kuće.

Ta vrlo ljudska lekcija, od pre više od 20 godina, bila mi je od velike pomoći tokom ove poslednje ekonomske krize u kojoj smo se našli. Nakon kraha Internet industrije i 11. septembra, hoteli u San Francisku i zalivskoj oblasti su prošli kroz najveći pad prihoda u istoriji američkog hotelijerstva. Bili smo najveći lanac hotela u zalivskoj oblasti, tako da smo bili posebno ranjivi. Takođe u to vreme, sećate se, prestali smo da jedemo pomfrit (French fries) u ovoj zemlji. Pa, dobro, ne baš. Naravno da smo ih i dalje jeli. Ali sad se to jelo zvalo "pomfrit slobode" (Freedom fries) Počeli smo da bojkotujemo sve francusko (stranog porekla) Lako možete zaključiti... ime moje firme je bilo Joie de Vivre. Počela su da mi pristižu pisma iz mesta kao što su Alabama i iz Orandž okruga (konzervativna mesta - prim. prev.) u kojima me obaveštavaju da će nas bojkotovati jer su mislili da smo francuska kompanija. Ja im odgovorim i kažem: "Čekajte. Mi nismo Francuzi. Mi smo američka firma. Sedište nam je u San Francisku." I dobio bih sažet odgovor: "O, to je još gore."

(Smeh)

Tako, jednog dana, kada sam se osećao pomalo depresivno i nimalo radostan, našao sam se u lokalnoj knjižari, nedaleko od naše kancelarije. Prvo sam otišao u odeljak sa knjigama o biznisu ne bih li našao rešenje za moju firmu. Međutim, s obzirom da sam bio zbunjen, vrlo brzo sam završio u odeljku za samo-pomoć. I tu sam se ponovo susreo sa Maslovljevom hijerarhijom potreba. Izabrao sam nastavu iz psihologije tokom jednog semestra na koledžu, gde sam učio o Abrahamu Maslovu, i njegovu teoriju o "hijerarhiji potreba" sa kojom su mnogi od nas ovde upoznati. Ali dok sam tamo sedeo četiri sata, celo popodne, čitajući Maslova, shvatio sam nešto što se odnosi na većinu menadžera. A to je, da je jedna od najprostijih istina u poslovanju, koju često previđamo, činjenica da smo svi - ljudi. I svako od nas, bez obzira na našu ulogu u poslovanju, u stvari ima određenu hijerarhiju potreba na radnom mestu.

Kako sam nastavio da čitam Maslova, počeo sam da shvatam, da je Maslov zapravo, kasnije u svom životu, želeo da ovu hijerarhiju potreba individue primeni na grupe, na organizacije, a posebno na preduzeća. Ali na nesreću, umro je prerano, 1970. godine Tako da nije mogao da dosanja taj svoj san do kraja. Zaključio sam tako, da je u tom krahu Internet industrije moja životna uloga bila da postanem "medijum" za Maslova. I to sam i učinio pre nekoliko godina kada sam uzeo tu petostepenu piramidu potreba i pretvorio je u ono što sad nazivam piramidom preobražaja, koja se sastoji iz tri nivoa: opstanka, uspeha i preobražaja. Ona je od ključnog značaja ne samo u poslovanju, već i u životu. Tada sam počeo da se pitam kako sam se zapravo odnosio prema višim potrebama, tim transformativnim potrebama najvažnijih zaposlenih u mojoj kompaniji. Ova tri nivoa hijerarhije potreba se zapravo odnose na pet nivoa Maslovljeve hijerarhije potreba.

Ali kad smo počeli da se pitamo o tome na koji način se bavimo višim potrebama naših radnika i gostiju, zaključio sam da za to nismo imali merni sistem. Nismo imali ništa što bi moglo da nam kaže da li smo zaista bili uspešni. Tako smo počeli da se pitamo: Koji bismo manje očigledan merni instrument mogli da upotrebimo da uistinu izmerimo osećaj smisla naših zaposlenih, ili emocionalnu vezu naših gostiju sa nama kao firmom? Na primer, prvo smo pitali naše radnike, da li razumeju misiju naše kompanije, da li veruju u nju, imaju li uticaja na nju, i osećaju li da njihov posao može zapravo doprineti misiji kompanije. Zatim smo pitali naše mušterije, osećaju li emotivnu vezu s nama, na jedan od sedam različitih načina. Čudesan rezultat ovih naših pitanja i poklanjanja pažnje višim aspektima piramide potreba, stvorilo je više lojalnosti među zaposlenima i gostima. Odanost naših mušterija se višestruko uvećala. Obrt radnika je pao na jednu trećinu od proseka za hotelijerstvo. I tokom tih pet godina propadanja Internet industrije, mi smo se trostruko uvećali.

U to vreme sam počeo da se sastajem i sa drugim menadžerima, interesovalo me je kako su oni prolazili kroz ova teška vremena, i odgovor koji bih uvek dobio glasio je da oni upravljaju samo onim što mogu da izmere. A ono što možemo da izmerimo su samo one opipljive stvari na dnu piramide potreba. Nisu čak ni videli one neopipljive stvari na višim delovima piramide. Tad sam se zapitao: Kako navesti rukovodioce da počnu da vrednuju nematerijalne stvari? Ako smo kao menadžeri obučeni da upravljamo samo onim što možemo da izmerimo a jedino što možemo izmeriti je materijalne prirode, propuštamo puno stvari koje se nalaze u gornjem delu piramide.

Nastavio sam da studiram i tako došao do jedne anketu koja je pokazala da 94 procenta poslovnih lidera širom sveta veruju da su nematerijalne stvari važne u njihovom poslu, stvari kao što su intelektualna svojina, njihova korporativna kultura, lojalnost brendu, etc. Pa ipak, svega pet procentata od tih istih lidera je zapravo imalo način kako da izmeri neopipljivo u njihovom biznisu. Dakle, kao menadžeri, mi shvatamo da su nematerijalne stvari važne, ali nemamo pojma o tome kako da ih izmerimo. Ovde ću citirati Ajnštajna: "Ne računa se sve što možemo da izračunamo, niti sve što se računa, može biti izračunato." Ne volim da se raspravljam sa Ajnštajnom, ali ukoliko ono što je zaista najvrednije u našem životu i biznisu ne može biti izbrojano ili vrednovano, zar nismo onda osuđeni da provedemo živote mereći samo zemaljsko?

Upravo ta vrsta nametljivog pitanja o vrednosti neopipljivog navela me je da skinem moju menadžersku kapu na nedelju dana i odletim do vrhova Himalaja. Otišao sam u zemlju koja je vekovima bila zaogrnuta velom tajne, zemlju koju neki nazivaju Šangri La. A koja se upravo odvojila od osnovice piramide vezane za opstanak i postala model preobražaja za ceo svet. Otišao sam, dakle, u Butan. Kralj Butana bio je tinejdžer ali i radoznao čovek, međutim, to je bilo još 1972. godine kada je on došao na presto dva dana nakon smrti njegovog oca. U 17-oj godini, počeo je da postavlja vrstu pitanja koja ne biste očekivali od jednog početnika.

Na proputovanju ovog mladog kralja kroz Indiju, na samom početku njegove vladavine, indijski novinar mu je postavio pitanje o butanskom BDP-u (Bruto domaćem proizvodu), o veličini butanskog BDP-a. I mladi kralj je odgovorio u stilu koji će nas sve promeniti četiri decenije kasnije. Odgovoro je sledećim rečima: "Zašto smo toliko opsednuti i usmereni na bruto domaći proizvod? Zašto ne bismo više brinuli o bruto nacionalnoj sreći? Dakle, u suštini, kralj je od nas tražio da razmotrimo alternativnu definiciju uspeha, što je kasnije postalo poznato pod imenom BNS, ili Bruto nacionalne sreće. Većina svetskih lidera nije obratila pažnju, a i oni koji jesu, mislili su da je to samo "budistička ekonomija". Ali kralj je to ozbiljno mislio. I to je bio značajan momenat, jer je jedan svetski lider, prvi put u poslednjih 200 godina, predložio da je neopipljivost sreće -- a taj lider od pre 200 godina bio je Tomas Džeferson sa Deklaracijom o nezavisnosti -- dakle, 200 godina kasnije, ovaj kralj je predložio da je neopipljivost sreće nešto što bi trebalo da merimo, i nešto što zapravo treba da vrednujemo kao vladini zvaničnici.

Tokom sledećih četrdesetak godina svoje vladavine, ovaj kralj je počeo da meri sreću u Butanu i upravlja zemljom u skladu s tim. Uključujući i to, što je nedavno, ovu zemlju promenio iz apsolutne u ustavnu monarhiju bez prolivanja krvi, bez puča. A danas je Butan, za one koji to ne znaju, najmlađa demokratija na svetu, od pre dve godine.

Provodeći tako vreme sa liderima u pokretu za BNS, konačno sam shvatio šta to oni rade. Imao sam mogućnost da provedem neko vreme u razgovoru sa premijerom. U toku večere, postavio sam mu jedno neugodno pitanje. Rekao sam, "Kako možete da stvorite i izmerite nešto što je nepostojano, drugim rečima, sreću?" Kao mudar čovek, on mi je odgovorio, "Čujte, cilj Butana nije da stvori sreću. Mi stvaramo uslove za pojavu sreće. Drugim rečima, mi kreiramo prostor za sreću." Vau! To je zanimljivo. Još je dodao da oni imaju naučnu podlogu za tu umetnost. Stvorili su četiri osnovna stuba, devet ključnih pokazatelja i 72 različita merna instrumenta koji pomažu da se izmeri stvarni nivo BNS. Na primer, jedan od tih ključnih pokazatelja je: Kako stanovnici Butana ocenjuju način na koji provode svoje vreme svakog dana? To je dobro pitanje - kako ocenjujete kvalitet vašeg svakodnevno utrošenog vremena? Vreme je jedan od najređih resursa u današnjem svetu. Ali još uvek, naravno, taj mali neopipljiv podatak ne ulazi u proračun našeg BND.

Tokom te nedelje na Himalajima, počeo sam da smišljam nešto što sam nazvao emocionalnom jednačinom. Ona se oslanja na nešto što je pre više godina rekao rabin Hajman Šaktel. Koliko vas je čulo za njega? Iko? 1954, napisao je knjigu pod naslovom "Stvarno uživanje u životu". Tu je ukazao da sreća nije u tome da imamo sve ono što želimo, već u tome da želimo ono što imamo. Ili drugim rečima, mislim da Butanci veruju da smo srećni onda kada želimo ono što imamo -- zamislite zahvalnost -- podeljenu posedovanjem onoga što želite -- zadovoljenjem. Butanci kao narod nisu na aspiracionom trenažeru stalno usmereni na ono što nemaju. Njihova religija, geografska izolovanost, njihovo duboko poštovanje sopstvene kulture i sada, principi njihovog pokreta za BNS, sve je doprinelo osećanju zahvalnosti za ono što ipak imaju. Koliko nas ovde, kao TEDsteri u publici, provodi više svog vremena u donjoj polovini ove jednačine, u imeniocu? Pripadamo kulturi teškog dna (pozadine) i to na više načina od jednog.

(Smeh)

Činjenica je da se u zapadnim zemljama mi često fokusiramo na stremljenje (poteru) za srećom kao da je sreća nešto za čim treba tragati spolja -- neki predmet koji treba da pribavimo ili čak veći broj njih. Zapravo, ukoliko pogledate u rečnik, mnogi rečnici definišu "stremljenje" kao "neprijateljsku poteru". Da li stremimo ka sreći na neprijateljski način? Dobro pitanje. Ali da se vratimo na Butan.

Butan se preko svoje severne i južne granice graniči sa 38 procenata svetske populacije. Može li ova mala zemlja, kao početnik u zreloj industriji, da bude svećica koja zapravo utiče na 21. vek srednje klase Kine i Indije? Butan je upravo stvorio najmoderniji izvozni artikal, novu svetsku valutu blagostanja. I danas je već 40 zemalja širom sveta posvećeno proučavanju sopstvene BNS. Možda ste čuli, prošle jeseni, Nikolas Sarkozi u Francuskoj, objavio je rezultate 18-omesečnog istraživanja dvojice ekonomista Nobelovaca, koji su uzeli u obzir sreću i blagostanje u Francuskoj. Sarkozi je predložio da svetski lideri treba da prestanu sa kratkovidim fokusom na BND i da u obzir uzmu novi indeks koji neki Francuzi nazivaju indeksom "radosti življenja". Sviđa mi se. Eto prilike za ko-brendiranje.

I samo pre tri dana ovde na TED-u, imali smo prenos govora Dejvida Kamerona, potencijalno, sledećeg premijera Velike Britanije, koji je citirao jedan od mojih najomiljenijih govora svih vremena, poetski govor Roberta Kenedija iz 1968. godine kada je ukazao da se mi kratkovido usmeravamo na pogrešnu stvar i da je BNP zastareo merni sistem. To nam ukazuje da dolazi do promene impulsa.

Pozajmio sam taj citat Bobija Kenedija i ovde ga za trenutak pretvorio u novi bilans. To je zapravo zbirka podataka koje je Robert Kenedi izneo u tom citatu. BND meri sve od zagađenja vazduha do razaranja naših stoletnih šuma. Ali on ne meri zdravlje naše dece niti integritet naših javnih zvaničnika. Ukoliko pogledate u ove dve kolone ovde, ne čini li vam se da je krajnje vreme da počnemo s pronalaženjem novog načina merenja, novog načina da zamislimo šta je nam je zapravo važno u životu?

(Aplauz)

Naravno, Robert Kenedi je upravo na to ukazao, na kraju svog govora. Rekao je BND "meri sve osim onog što život čini vrednim." Vau! Pa onda, kako da to učinimo? Dozvolite mi da predložim jednu stvar koju možemo početi za deset godina, bar u ovoj zemlji. Zašto zaboga u Americi 2010. sprovodimo popis stanovništva? Trošimo 10 milijardi dolara na to i pitamo 10 jednostavnih pitanja -- to je jednostavnost. Ali sva ta pitanja su opipljiva. Odnose se na demografiju. Ona su o tome gde živite, koliko ljudi živi s vama u kući, i da li ste vlasnik svog doma ili ne. I to je to. Mi ne tražimo smisaone pokazatelje. Ne postavljamo važna pitanja. Ne pitamo ništa o nematerijalnim vrednostima.

Maslov je davno rekao, što ste sigurno već čuli, ali niste znali da su to njegove reči. Rekao je: "Ukoliko je čekić jedini alat koji imate, sve na svetu počinje da liči na ekser." Bili smo zavedeni našim alatom. Izvinite na tom izrazu. (u drugom smislu, vulg. sleng) (Smeh) Zavedeni smo našim alatom. BND je bio naš čekić. A naš ekser je bio model uspeha industrijske ere 19. i 20. veka. Pa ipak, 64 procenta današnjeg svetskog BND se nalazi u toj neopipljivoj industriji koju nazivamo uslužnom, industustrija uslužnih delatnosti u kojoj i ja radim. Dakle, svega 36 procenata se odnosi na materijalnu industriju, proizvodnju i poljoprivredu. Znači, vreme je da nabavimo veću kutiju sa alatima, zar ne? Možda je vreme da nabavimo kutiju s alatom koji meri ne samo ono što je lako merljivo, materijalno u životu, već pre svega ono što najviše vrednujemo, stvari koje su neopipljive.

Pretpostavljam da pripadam tipu radoznalog CEO-a. Bio sam radoznao i kao student ekonomije i naučio, da ekonomisti mere sve u opipljivim jedinicama proizvodnje i potrošnje, kao da su sve te merljive jedinice potpuno jednake. Ali one to nisu. Zapravo, ono što treba da naučimo kao rukovodioci jeste da zaista možemo da utičemo na kvalitet te jedinice proizvodnje, tako što ćemo stvoriti uslove u kojima naši zaposleni mogu da žive svoj poziv. Kao u slučaju sa Vivijan, jedinica njene produktivnosti nisu bili merljivi sati njenog rada. Bio je to nemerljiv značaj koji je ona donosila tokom tog jednog sata rada.

Ovo je Dejv Aringdejl koji je naš dugogodišnji gost u motelu gde Vivijan radi. Odseo je kod nas sto puta u poslednjih 20 godina. I on je privržen našem motelu zbog ljudskog odnosa koji su Vivijan i njene kolege stvorile sa njim. Oni su za Dejva stvorili prostor za sreću. Rekao mi je da tu uvek može da računa na Vivijan i ostalo osoblje koji čine da se oseća kao kod svoje kuće. Kako to da biznis menadžeri i investitori često ne vide vezu između stvaranja nemerljivog -- zadovoljstva zaposlenih, i stvaranja merljivog -- finansijskog profita svojih kompanija. Dakle, ne moramo da se odlučimo između motivisanih radnika i velikog profita. Možemo imati oba. I zapravo, motivisani radnici vrlo često pomažu pri stvaranju velikog profita, zar ne?

Ono što je sada potrebno svetu, po mom mišljenju, su biznis menadžeri i politički lideri koji znaju šta da broje. Računamo brojevima, ali se oslanjamo na ljude. Ono što se stvarno računa je kada naše brojke koristimo da bismo uzeli u obzir naše ljude. To sam naučio od spremačice u jednom motelu i kralja jedne zemlje. Šta je to što možete danas početi da brojite? Šta je to što možete početi danas da brojite što će zaista biti smisaono u vašem životu, bilo da je reč o vašem poslu ili preduzetništvu?

Veliko hvala na pažnji.

(Aplauz)