Тим Леберехт: 3 способа (с пользой) потерять контроль над своим брендом.

Компании теряют контроль. То, что происходит на Уолл-стрит, больше не остаётся на Уолл-стрит. Происходящее в Вегасе попадает на YouTube. (Смех) Репутации изменчивы. Преданность ненадёжна. Руководство всё более и более отходит от своих сотрудников. (Смех) Недавний опрос показал, что 27% начальников думают, что их работники вдохновлены их фирмой. Однако, в том же опросе, только 4% сотрудников согласились с этим. Компании теряют контроль над своими клиентами и над своими сотрудниками. Но действительно ли это так?

Я маркетолог, и, как маркетолог, я знаю, что у меня никогда не было контроля. Как говорится, ваш бренд — это то, что другие люди говорят о вас когда вы не находитесь в комнате. Гиперкоммуникабельность и прозрачность позволяют компаниям быть в этой комнате, 24x7. Они могут слушать и участвовать в разговоре. На самом деле, у них больше власти над потерей контроля, чем когда-либо. Компании могут регулировать это. Но как?

Во-первых, они могут дать сотрудникам и клиентам больше власти. Компании могут сотрудничать с ними по вопросу создания идей, знаний, содержания, дизайнов и товара. Компании могут дать им больше контроля над ценообразованием, как сделала группа Radiohead, продавая по принципу «плати сколько хочешь» свой альбом «In Rainbows». Покупатели могли сами назначить цену, но предложение было эксклюзивным и ограниченным по времени. Этот альбом был продан большим тиражом, чем предыдущие альбомы группы. Датская шоколадная компания Anthon Berg открыла в Копенгагене так называемый «щедрый магазин». От покупателей требовалось купить шоколад, с обещанием делать добрые дела для своих близких. Сделки превратились во взаимодействия, а щедрость — в валюту. Компании даже могут дать контроль хакерам. Когда был выпущен Microsoft Kinect — контроллер движения для консоли Xbox, он тут же привлёк внимание хакеров. Майкрософт поначалу боролся с хакерами, но потом изменил тактику, осознав, что активная поддержка сообщества приносит выгоды. Сознание совместного права собственности, бесплатная реклама, добавленная стоимость — всё это способствовало повышению продаж.

Максимальное доверие к покупателям — это призывать их не купить товар. Производитель одежды Patagonia призвал потенциальных покупателей поискать на eBay раздел б/у товаров и отремонтировать свою обувь прежде, чем покупать новую. Ещё более радикально выступив против потребительства, компания разместила слоган «Не покупайте эту куртку» в разгар торгового сезона. Возможно, это рискованно для кратковременных продаж, но этим и гарантируется прочная долговременная лояльность, основанная на общих ценностях.

Исследования показали, что наличие у работников большей власти над их работой делает их счастливее и продуктивнее. Бразильская компания Semco Group славится тем, что позволяет работникам устанавливать свой собственный график работы и даже зарплаты. Hulu и Netflix, наряду с другими компаниями, ведут свободный график отпусков.

Компании могут дать людям больше власти, но они также могут и давать меньше власти. Традиционная деловая мудрость гласит, что доверие завоёвывается предсказуемостью поведения, но, если всё постоянно и стандартизировано, как можно приобрести значимые навыки? Давать людям меньше власти может послужить прекрасным способом борьбы с чрезмерным изобилием выбора, и это сделает людей счастливее. Возьмите туристическую компанию Nextpedition. Nextpedition превращает поездку в игру, с удивительными сюрпризами по пути. Путешественнику не говорят, куда он едет до самого последнего момента, и потом информация даётся как раз во время. Подобным образом голландская авиакомпания KLM организовала неожиданную акцию, в случайном порядке, казалось бы, раздавая небольшие подарки пассажирам по пути к месту назначения. Основанная в Великобритании компания Interflora искала в Твиттере пользователей, у которых выдался плохой день, и посылала им бесплатный букет цветов.

Могут ли компании сделать что-то, чтобы их сотрудники не испытывали нехватку времени? Да. Заставить их помогать другим. Согласно недавнему исследованию, сотрудники, выполняющие совершенно случайные альтруистические задания в течении дня ощущают себя, в общем, более продуктивными. В компании Frog, в которой я работаю, мы проводим «быстрые заседания», чтобы познакомить старых и новых сотрудников и помочь им узнать друг друга быстрее. Применяя регламентированный процесс, мы даём им меньше контроля и меньше выбора, но мы всё более способствуем богатому социальному взаимодействию.

Компании — кузницы своего состояния, и, как и все мы, крайне подвержены приятным неожиданностям. Это должно сделать их более скромными, более уязвимыми и более человечными. В конце концов, так как гиперкоммуникабельность и прозрачность обнажают поведение компаний, сохранение подлинной сущности является единственным устойчивым и ценным предложением. Или, как сказал танцор Алонсо Кинг: «Самое интересное в тебе — это ты». Для проявления подлинной сущности компании открытость первостепенна, но радикальная открытость — не решение, потому что когда всё открыто, то ничего не открыто. «Улыбка — это дверь, которая наполовину открыта и наполовину закрыта», — сказала писательница Дженнифер Эган. Компании могут дать своим сотрудникам и покупателям больше власти или меньше. Их может беспокоить степень сохранения открытости и что необходимо оставить закрытым. Или они могут просто улыбаться, и оставаться открытыми для всех возможностей. Спасибо. (Аплодисменты) (Аплодисменты)