Нирмалья Кумар: Невидимое новаторство в Индии

За последние два десятилетия Индия стала мировым центром по разработке программного обеспечения и по офшорному размещению так называемых бэк-офисов, и нам было интересно выяснить, была ли эта огромная индустрия, развившаяся за последние два десятилетия в Индии — офшорное программирование и услуги бэк-офисов — причиной перемещения большого объёма офисной работы из развитого мира в Индию. Это происходит параллельно с потерей рабочих мест на производстве, перемещающихся в Китай, что привело к значительному росту опасений со стороны населения западных стран.

В самом деле, если вы посмотрите на опросы, то видно, что имеется тенденция к уменьшению поддержки свободной торговли на Западе. Однако западная элита заявила, что страх этот необоснован. Например, — я думаю, многие из вас читали книгу Томаса Фридмана под названием «Мир плоский», — в своей книге он написал, что не стоит опасаться свободной торговли, поскольку это основано на ошибочном предположении, что всё, что можно изобрести, уже изобретено. Он говорит, что, благодаря новаторству, Запад будет продолжать находиться впереди развивающихся стран, и наиболее сложные, новаторские задачи будут решаться в развитых странах мира, а менее сложная тяжёлая работа будет осуществляться в развивающихся странах.

Итак, мы попытались понять, соответствует ли это действительности? Смогла бы Индия стать источником новаторства или мировым новаторским центром, так же, как она стала мировым центром для бэк-офисных услуг и разработки программного обеспечения? Последние четыре года мы с соавтором Фанишем Пуранамом провели, исследуя этот вопрос.

Вначале люди, более агрессивные сторонники западной новаторской модели, говорили: «Где же индийские Google, iPod и виагра, если индийцы настолько умны?» (Смех)

Поэтому вначале, когда мы начали наши исследования, мы пошли и спросили нескольких руководителей: «Как вы думаете? Станет ли Индия, являющаяся сейчас излюбленным местом для услуг программного обеспечения и бэк-офисных услуг, станет ли она местом новаторских разработок?» Они смеялись. Они считали, что это несерьёзно. Они говорили: «Знаете что? Индийцы не занимаются новаторством». Более вежливые говорили: «Да, из индийцев получаются хорошие программисты и бухгалтеры, но они не могут заниматься творчеством».

Иногда, выражаясь более изощрённо, люди говорили: «Знаете, это не связано с самими индийцами. На самом деле регламентированная система образования в Индии виновата в том, что творчество подавляется». Они говорили, если вы хотите увидеть настоящее творчество, поезжайте в Силиконовую долину и взгляните на такие компании как Google, Microsoft, Intel.

Так мы начали изучать НИОКР (R&D) и лаборатории, занимающиеся новаторскими разработками, находящиеся в Силиконовой долине. Интересно, что вы сталкиваетесь там со следующей ситуацией: обычно вас знакомят с заведующим лабораторией по новаторским разработкам или так называемым центром НИОКР, и чаще всего оказывается, что это индиец. (Смех)

Я сразу говорил: «Но вы получили образование не в Индии, не так ли? Вы, наверное, получили образование здесь». Во всех случаях оказывалось, что они прошли через индийскую систему образования. Тогда мы поняли, что, возможно, мы задавали неправильный вопрос, и правильный вопрос таков: могут ли индийцы, находящиеся вне Индии, заниматься новаторством?

Затем мы отправились в Индию. Мы совершили, я думаю, около десятка поездок в Бангалор, Мумбаи, Гургаон, Дели, Хайдарабад, для того чтобы изучить уровень корпоративного новаторства в этих городах. По мере того как мы продвигались в своих исследованиях, мы обнаружили, что мы действительно задавали неправильный вопрос. Когда вы спрашиваете: «Где же индийские Google, iPod и виагра?», вы смотрите односторонне на новаторство, понимая под ним новаторство, предназначенное для конечных пользователей, то, которое находится на виду.

Можно смотреть на него иначе. Некоторые из вас, возможно, читали известного экономиста Шумпетера, который сказал: «Новаторство — это новый способ создавать и распространять ценности». Это могут быть новые товары и услуги, но это могут быть также новые способы создания продуктов. Это могут быть также новые способы организации фирм и отраслей промышленности.

Приняв это, нет никаких оснований понимать новаторство ограниченно и считать, что оно предназначено только для конечных пользователей. Когда новаторство понимается в таком, более широком, смысле, обнаруживается, что в Индии хорошо представлено новаторство, но в Индии оно проявляется в форме, которой мы не ожидали, и мы назвали его «невидимым новаторством». А точнее, в Индии существуют четыре вида невидимого новаторства.

Первый вид невидимого новаторства в Индии — это то, что мы называем новаторством для бизнес-клиентов, которым занимаются под руководством многонациональных корпораций — в последние два десятилетия в Индии многонациональными компаниями было создано 750 центров НИОКР, в которых занято более чем 400 000 специалистов. Когда вы принимаете во внимание тот факт, что исторически центры НИОКР многонациональных компаний всегда находились в штаб-квартирах или в странах происхождения этих многонациональных компаний, иметь 750 центров НИОКР многонациональных корпораций в Индии — это действительно необычно много.

Когда мы ходили и говорили с людьми в этих центрах по новаторству и спрашивали их, над чем они работают, они говорили: «Мы работаем над глобальными продуктами». Они не занимались локализацией глобальных продуктов для Индии, что является обычной ролью местных центров НИОКР. Они работали над подлинно глобальными продуктами, и такие компании, как Microsoft, Google, AstraZeneca, General Electric, Philips, уже подтвердили, что благодаря своим центрам НИОКР в Бангалоре и в Хайдарабаде они способны производить продукты и услуги для всего мира. Но как конечный пользователь, вы не видите этого, потому что вы видите только название компании, но не видите, где был разработан продукт.

Нам сказали и другое: «Да, но, знаете ли, качество работы, проделываемой в индийском центре НИОКР, нельзя сравнивать с качеством работы, проделываемой в центрах НИОКР в США». Тогда мой соавтор Фаниш Пуранам, один из самых умных среди известных мне людей, сказал, что он собирается провести исследование. Он стал изучать те компании, у которых были центры НИОКР в США и в Индии, а затем он сравнил патент, заявка на который была подана из США и аналогичный патент, заявку на который подал филиал компании в Индии, а теперь он сравнивает патенты центров НИОКР в США с центрами НИОКР той же компании в Индии, чтобы узнать, каково качество патентов, заявки на которые поданы из индийских центров и каково оно по сравнению с качеством патентов, заявки на которые поданы из центров в США.

Интересно — он обнаружил, что — кстати, мы оцениваем качество патента по цитированию вперёд: сколько новых патентов ссылается на старый патент — он нашёл нечто очень интересное. Мы выяснили по имеющимся данным, что число цитирований патента, заявка на который подана из дочернего центра НИОКР в США, равно числу цитирований патента, заявка на который подана индийским дочерним центром той же компании, в пределах этой компании. Итак, внутри компании нет никакой разницы в цитировании вперёд между индийскими филиалами и филиалами компании в США. Итак, это первый вид невидимого новаторства в Индии.

Второй вид невидимого новаторства в Индии — это то, что мы называем аутсорсингом новаторства в индийские компании. Многие компании теперь нанимают индийские компании для выполнения основной части работы по разработке их мировых товаров, которые будут продаваться во всём мире. Например, в фармацевтической промышленности разрабатывается много молекул, но значительная часть этой работы делается в Индии. Например, фирма XCL Technologies разработала две критически важные системы для нового Boeing 787 Dreamliner, одну — для предотвращения столкновений в небе, а другую — для посадки при нулевой видимости. Но, конечно, когда вы садитесь на Boeing 787, вы не узнаёте о том, что это невидимое новаторство разработано в Индии.

Третий вид невидимого новаторства в Индии — это то, что мы называем совершенствованием процессов, благодаря использованию знаний индийскими фирмами. Совершенствование процессов отличается от новаторства в создании продуктов. Оно заключается в улучшении способов создания и разработки новых продуктов или способов производства нового продукта, но это не сам новый продукт.

Только в Индии миллионы молодых людей мечтают работать в колл-центрах. Вы знаете, это бесперспективная работа на Западе — это то, чем занимаются отчисленные из школы. Что происходит, когда сотни тысяч умных, молодых, амбициозных молодых людей начинают работать в колл-центрах? Очень быстро им становится скучно, и они начинают предлагать новшества, и начинают говорить боссу, как делать эту работу лучше, и при этом совершенствовании процесса рождаются новаторские продукты, которые затем продаются во всём мире.

Например, фирма 24/7 Customer, традиционный колл-центр — точнее, эта компания раньше была традиционным колл-центром. Теперь у них разрабатываются аналитические инструменты для прогностического моделирования, так что прежде чем вы поднимете трубку телефона, вы сможете догадаться или предсказать, что это за телефонный звонок. Это происходит благодаря внедрению интеллекта в процесс, что считалось бесперспективным в течение длительного времени на Западе.

И последний вид новаторства, невидимого новаторства в Индии — это то, что мы называем новаторством в менеджменте. Это не новый продукт и не новый процесс, а новый способ организовать работу, и наиболее значительное новаторство в менеджменте, придуманное в индийской офшорной промышленности, — это то, что мы называем моделью глобальных разработок. Модель глобальных разработок позволяет вам брать задачи, которые раньше были привязаны к определённому географическому месту, разбивать их на части, отправлять их по всему миру, туда, где имеются опыт и структура затрат, а затем определять способы для их реинтеграции. Без этого в наше время не могло бы существовать никакое другое невидимое новаторство.

Итак, мы в своих исследованиях выяснили, что если продукты для конечных пользователей — это видимая вершина айсберга инноваций, то Индия хорошо представлена в невидимой, большой, подводной части айсберга новаторства.

Это, конечно, можно как-то истолковать, и мы разработали три истолкования этого исследования. Первое мы назвали лестницей убывающей квалификации, и теперь я вернусь назад к тому, с чего я начал свой разговор с вами, к перемещению рабочих мест. Конечно, вначале, когда мы, многонациональная компания, решаем передать работу на аутсорсинг в Индию в центры НИОКР, мы собираемся передать на аутсорсинг нижнюю ступеньку лестницы в Индию, наименее сложную работу, так, как это предсказывал Том Фридман.

Но при этом происходит следующее: когда вы передаёте на аутсорсинг нижнюю ступеньку лестницы в Индию для новаторских предложений и работы в центрах НИОКР, на некоторой стадии в самом ближайшем будущем вам придётся встать перед проблемой, куда же ведёт следующая ступенька лестницы, на которой находятся люди в вашей компании? Тогда у вас есть две возможности: либо вы привозите людей из Индии в страны развитого мира, чтобы они заняли позиции на следующей ступеньке лестницы — иммиграция — или вы говорите: есть так много людей на нижней ступеньке лестницы, которые ждут того, чтобы занять следующую позицию в Индии, почему бы не переместить следующую ступеньку в Индию?

Мы хотим сказать, что как только вы передаёте на аутсорсинг нижний конец лестницы, вы — это самоподдерживающийся процесс, из-за лестницы убывающей квалификации, и лестница убывающей квалификации отражает тот факт, что вы не можете стать банкиром-инвестором, не поработав прежде аналитиком. Нельзя стать профессором, если вы не были студентом когда-то. Нельзя стать консультантом, не поработав до этого научным сотрудником. Итак, если вы передаёте на аутсорсинг наименее сложную работу, на определённом этапе должна последовать следующая ступенька лестницы.

Вторая вещь, о которой мы хотим сказать, — это то, что называется подготовкой управленцев высшего звена. Если таланты НИОКР будут находиться в Индии и Китае, и крупнейшие растущие рынки будет находиться в Индии и Китае, вы встанете перед следующей проблемой: ваши управленцы в будущем должны быть выходцами из Индии и Китая, потому что там — лидерство по продуктам, там — главные рынки.

Не так ли? И последняя вещь, которую мы показываем на этом слайде, это — вы знаете, в этой истории есть одно предостережение. Индия имеет наиболее молодое растущее население в мире. Это демографическое преимущество является невероятным, но, как ни парадоксально, существует также иллюзия мощного рынка труда. Индийские институты и система образования, за небольшими исключениями, не способны выпускать студентов в достаточном количестве и необходимого качества, чтобы поддерживать этот процесс новаторства, так что компании ищут новые способы, чтобы справиться с этой проблемой, но, в конце концов, это не освобождает правительство от ответственности за создание этой структуры образования.

Итак, в заключение я хотел бы показать вам профиль одной компании, IBM. Как многие из вас знают, IBM всегда считалась в течение последних ста лет одной из самых новаторских компаний. В самом деле, если вы посмотрите на общее количество её патентов, я думаю, что по количеству патентов, заявки на которые поданы в США среди частных компаний, она занимает одно из первых трёх мест в мире.

Вот профиль сотрудников IBM в течение последнего десятилетия. В 2003 году там было 300 000 сотрудников, или 330 000 сотрудников, из которых 135 000 находились в Америке, а 9 000 — в Индии. В 2009 году там было 400 000 сотрудников, и к этому времени количество сотрудников в США снизилось до 105 000, а в Индии — увеличилось до 100 000.

Ну, а в 2010 году они решили больше не предоставлять этих данных, так что мне пришлось сделать некоторые оценки на основе различных источников. Вот результат моих изысканий. Я не говорю, что это число точное, это моя оценка. Это число позволяет вам почувствовать тенденцию. Теперь в IBM 433 000 человек, из которых 98 000 продолжают оставаться в США, и 150 000 человек находятся в Индии. Итак, скажите мне, IBM — американская компания или индийская? (Смех)

Дамы и господа, спасибо большое. (Аплодисменты)