Nirmalya Kumar: Inovaţia invizibilă a Indiei

În ultimele două decenii, India a devenit un centru global al dezvoltării de software și pentru externalizarea serviciilor financiar-contabile. Noi am dorit să aflăm cum această industrie uriaşă care a început în India acum două decenii, externalizarea dezvoltării de software şi serviciilor financiar-contabile, a generat un transfer al muncii corporatiste din lumea dezvoltată către India. Acest lucru a fost combinat cu pierderea locurilor de muncă în manufactură în favoarea Chinei, ceea ce a produs revoltă în lumea occidentală.

Sondajele arată că în Occident există o descreştere în popularitatea pieţei libere. Elitele occidentale au spus că această frică nu este justificată. Probabil mulţi dintre voi aţi citit cartea de Thomas Friedman numită "Pământul este plat" în care el zice că teama de piaţa liberă este greşită deoarece e bazată pe ideea eronată că tot ce poate fi inventat a fost inventat deja. El spune că inovaţia va ţine Occidentul în faţa lumii în dezvoltare, pe măsură ce lumea dezvoltată îndeplineşte sarcini mai sofisticate şi mai inventive, iar munca „de jos" e făcută de lumea în dezvoltare.

Noi doream să înţelegem dacă asta e adevărat. Ar putea India să devină un centru global al inovaţiei, precum a devenit un centru global pentru servicii financiar-contabile şi dezvoltare de software? În ultimii 4 ani, coautorul meu Phanish Puranam şi cu mine am cercetat acest subiect.

Iniţial, după cum ziceau mulţi oameni, cei mai agresivi suporteri ai modelului de inovație occidental întrebau "Unde sunt iPod-urile, Google-urile şi Viagrele indiene, dacă tot sunteţi atât de deştepţi?" (Râsete)

Când am început cercetarea, ne-am dus şi am întrebat câţiva manageri executivi, „Ce credeţi? Se va transforma India dintr-o destinaţie pentru servicii software şi contabilitate într-o destinaţie pentru inovaţie?" Au râs de noi. Au spus: „Ştiţi ce? Indienii nu sunt inovatori." Cei mai politicoşi au spus: „Indienii sunt programatori şi contabili buni, dar nu pot face lucruri creative."

Cei mai sofisticaţi spuneau, „N-are de-a face cu indienii. E vorba de înregimentarea din sistemul de educaţie indian care omoară toată creativitatea." Au spus, dacă vrei să vezi creativitate, du-te în Silicon Valley, uită-te la companii ca Google, Microsoft, Intel.

Am început să examinăm laboratoarele de cercetare și dezvoltare (R&D) din Silicon Valley. Când ajungeam acolo, în general eram prezentat şefului laboratorului de inovare sau al centrului R&D, şi de multe ori, era un indian. (Râsete)

Spuneam: „Nu aveţi cum să fi fost educat în India, nu-i aşa? Aţi fost educat aici.” În fiecare caz, au ieşit din sistemul educaţional indian. Am crezut că ne punem întrebarea greşită, şi adevărata întrebare era dacă indienii care trăiesc în afara ţării pot face inovaţie?

Am plecat în India, am făcut o duzină de călătorii în Bangalore, Mumbai, Gurgaon, Delhi, Hyderabad, pentru a examina care-i nivelul inovaţiei corporatiste în aceste oraşe. Pe măsură ce progresam în cercetare, am aflat că puneam întrebarea greşită. Când întrebi: „Unde sunt Google-urile, iPod-urile şi Viagrele indiene?" adopţi o anumită perspectivă a inovaţiei, adică inovaţia pentru utilizatorii finali, inovaţia vizibilă.

Inovaţia este, după cum unii aţi citit de la economistul faimos Schumpeter, „Inovaţia este noutatea în modul în care valoarea e creată şi distribuită.” Poate fi vorba de produse şi servicii noi, dar ar putea fi vorba şi de moduri noi de a produce produse. Poate fi vorba de moduri noi de a organiza firme şi industrii.

Nu ai de ce să restricţionezi inovaţia la beneficiarii inovaţiei, utilizatorii finali. Când adopţi această conceptualizare mai vastă a inovaţiei, am aflat că India e bine reprezentată în inovaţie, dar inovaţia care se face în India e într-o formă la care nu ne-am gândit şi pe care am numit-o „inovaţie invizibilă.” Sunt patru tipuri de inovaţie invizibilă care există în India.

Primul tip de inovaţie invizibilă din India se numeşte inovaţia pentru clienţii de afaceri care e condusă de corporaţii multinaţionale, care au stabilit în ultimele două decenii 750 de centre de cercetare și dezvoltare folosind mai mult de 400.000 de profesionişti. Din punct de vedere istoric, centrele R&D dintr-o companie multinaţională s-au aflat mereu la sediul central din ţara de origine. Faptul că există 750 de centre R&D în India e absolut remarcabil.

Când am vorbit cu oamenii din aceste centre de inovaţie şi am intrebat la ce lucrează, au spus: „Lucrăm la produse globale." Nu lucrau pe localizarea produselor globale în India, care e rolul obişnuit pentru un centru R&D local. Lucrau la produse cu adevărat globale, şi companii precum Microsoft, Google, AstraZeneca, General Electric, Phillips au recunoscut deja că sunt în stare să producă în centrele R&D din Bangalore și Hyderbad produse şi servicii pentru întreaga lume. Desigur, în calitate de consumator, nu vedeţi asta, pentru că vedeţi doar numele companiei, nu unde s-a dezvoltat produsul.

Celălalt lucru care ni s-a spus a fost: „Da, dar ştii, genul de muncă ce iese din centrele indiene de R&D nu poate fi comparat cu munca ce iese din centrele R&D din Statele Unite." Coautorul meu Phanish Puranam care e unul dintre cei mai deştepţi oameni pe care îi ştiu, a spus că va face un studiu. A studiat companiile care aveau un centru R&D in India şi în Statele Unite şi apoi a studiat o patentă care a venit din Statele Unite şi o patentă similară ce a rezultat din aceeaşi companie subsidiară din India, aşadar acum el compară patentele din centrele R&D americane cu cele indiene din aceeaşi companie pentru a afla care e calitatea patentelor realizate de centrele indiene şi cum sunt ele calitativ în comparaţie cu cele realizate de centrele americane.

El a aflat că - şi apropo, calitatea patentei se evaluează după citări ulterioare: de câte ori este citată o patentă precedentă într-una ulterioară - a aflat ceva foarte interesant. A aflat că numărul citărilor ulterioare ale patentei obținute de centrul R&D american e identic cu numărul de citări ulterioare ale patentei celui indian al aceleiaşi companii. În companie nu există diferenţă în citările ulterioare ale subsidiarelor indiele versus subsidiarele americane. Acesta e primul fel de inovaţie invizibilă care vine din India.

Al doilea tip de inovaţie invizibilă este externalizarea inovației către companiile indiene, unde multe companii contractează companii indiene pentru a realiza o mare parte din dezvoltarea produselor globale care vor fi vândute către întreaga lume. De exemplu, în industria farmaceutică, multe dintre molecule sunt dezvoltate, dar mare parte din acea muncă e trimisă către India. De exemplu, XCL Technologies a dezvoltat două sisteme critice pentru noul Boeing 787 Dreamliner, unul pentru a evita coliziunile în aer, şi unul ce permite aterizarea în vizibilitate zero. Desigur, când faci îmbarcarea pe un Boeing 787, nu vei şti că e vorba de o inovaţie invizibilă produsă de India.

Al treilea mod de inovaţie invizibila ce vine din India e inovaţia de proces datorată unei suplimentări a inteligenţei din partea firmelor indiene. Inovaţia de proces e diferită de inovaţia de produs. Are de-a face cu modul în care creezi un produs nou sau dezvolţi un produs nou fără a crea acel produs.

Doar în India milioane de tineri visează să lucreze în call center. În vest e o slujbă fără viitor, ceva ce ar face numai cei ce renunţă la liceu. Ce se întâmplă când pui sute şi sute de tineri deştepţi şi ambiţioşi într-un rol de call center? Se plictisesc rapid şi încep să inoveze, apoi îi va spune şefului lor cum să îşi facă munca mai bine şi din acest proces rezultă inovarea de produs care e apoi promovat în toată lumea.

De ex., 24/7 Customer, o companie de call center care era tradiţională. Acum dezvoltă programe analitice care permit să prezici înainte de a ridica telefonul despre ce va fi vorba în acel apel. E un plus de inteligenţă într-un proces care s-a considerat mort de mult timp în vest.

Ultimul fel de inovaţie invizibilă care vine din India e inovaţia în management. Nu-i un produs sau un proces nou ci un nou mod de a organiza munca. Cea mai semnificativă inovație în management din India, inventată de industria indiană, se numeşte modelul global de livrare. Modelul global de livrare îţi permite să iei anumite sarcini localizate geografic, să le desparţi în bucăţi, să le trimiţi în jurul lumii unde există expertiza şi structurile necesare, şi apoi să specifici modurile în care sunt reintegrate. Fără asta, nu ai putea avea niciuna dintre celelalte inovaţii invizibile de astăzi.

Aşadar, prin cercetarea noastră am aflat că deşi produsele pentru utilizatori reprezintă vârful iceberg-ului inovaţiei, India este bine reprezentată în partea invizibilă a iceberg-ului inovaţiei.

Asta are anumite implicaţii, și am ajuns la trei implicaţii în această cercetare. Prima se numeşte „scara ce se scufundă", iar acum mă voi întoarce la locul în care am început conversaţia cu voi, adică la mutarea locurilor de muncă. Desigur, când o companie multinaţională decide să externalizeze departamentele R&D în India, vor externaliza locurile de muncă cele mai puţin sofisticate, după cum prezicea Tom Friedman.

Când externalizezi treapta cea mai de jos în India pentru inovaţie, cercetare și dezvoltare, în viitorul apropiat va trebui să te confrunţi cu o problemă, şi anume de unde vin oamenii de pe următoarea treaptă a scării din compania ta? Ai două opțiuni: Fie aduci oamenii din India în lumea dezvoltată pentru posturile de pe treapta următoare a scării - imigraţie - sau, dacă-s aşa mulţi oameni pe ultima treaptă, aşteptând să ia următoarea poziţie în India, de ce să nu muţi următoarea treaptă în India?

Cu alte cuvinte, odată ce externalizezi treapta de jos a scării - va fi un act continuu, datorită scufundării scării abilităţilor, şi asta înseamna că ajungi într-un punct în care nu poţi fi un bancher în investiţii fără să fi fost un analist mai întâi. Nu poţi să fii profesor fără să fi fost student. Nu poţi fi consultant fără să fi fost asociat în cercetare. Aşadar, dacă transferi locurile de muncă mai puţin sofisticate, la un moment dat, vei face la fel cu următoarea treaptă a scării.

Al doilea lucru se numeşte împrumutul de echipe de management de vârf. Dacă talentul R&D va exista în afara Indiei şi Chinei, şi dacă cele mai mari pieţe vor exista în afara Indiei şi Chinei, te vei confrunta cu situaţia în care managementul tău de top va trebui să vină din India şi China, pentru că acolo este echipa de produs, acolo se află piaţa importantă.

Nu-i aşa? Ultimul lucru pe care doresc să-l menţionez e faptul că există un avertisment. India are cea mai tânără populaţie din lume. Acest divident demografic e incredibil, dar paradoxal, există mirajul pieţei muncii puternice. Sistemul de educaţie indian, cum mici excepţii, e incapabil să producă studenţi în cantitatea şi calitatea necesară să menţină acest motor al inovaţiei, aşadar companiile găsesc moduri inovative să depăşească asta, dar nu absolvă guvernul de responsabilitatea de a crea aceasta structură educaţională.

În final, doresc să concluzionez arătându-vă profilul unei companii, IBM. După cum ştiţi, IBM a fost considerată în ultima sută de ani una dintre cele mai inovative companii. De fapt, judecând după numărul de patente obținute în istorie, se află între primele două sau trei companii din lume după numărul de patente realizate în Statele Unite.

Iată profilul de angajaţi ai IBM în ultimul deceniu. În 2003, aveau 300.000 de angajaţi, sau 330.000 de angajaţi, din care 135.000 erau în America, 9.000 în India. În 2009, aveau 400.000 de angajaţi, din care 105.000 de angajaţi erau americani şi numărul de angajaţi indieni a crescut la 100.000.

În 2010, au decis că nu vor mai dezvălui aceste informaţii, aşa că a trebuit să fac estimări bazate pe diverse surse. Iată care e părerea mea. Nu spun că acesta-i numărul exact, îmi dau cu părerea. Îţi faci o idee cu privire la tendinţă. Acum sunt 433.000 de oameni la IBM, din care 98.000 sunt în Statele Unite şi 150.000 sunt în India. Aşadar, să-mi spuneţi daca IBM e o companie americană, sau o companie indiană? (Râsete)

Doamnelor şi domnilor, vă mulţumesc. (Aplauze)