Dan Pink despre surprinzătoarea ştiinţă a motivării

Trebuie să fac o mărturisire de la început. Cu puţin peste 20 de ani în urmă am făcut ceva ce regret, ceva de care nu sunt prea mândru, ceva despre care, din mai multe puncte de vedere, aş prefera ca nimeni să nu afle, dar pe care aici mă simt obligat să dezvălui. (Râsete) La sfârşitul anilor '80, într-un moment de nechibzuinţă tinerească, m-am înscris la facultatea de drept. (Râsete)

În America dreptul este un grad profesional. Obţii un grad universitar. Apoi te duci la facultatea de drept. Şi când am ajuns la facultatea de drept, nu am avut rezultate prea bune. Ca să o spun frumos, nu m-am descurcat foarte bine. Eu, de fapt, am terminat studiile mele de drept în acea parte a clasamentului care a făcut posibili cei 90 la sută din vârf. (Râsete) Vă mulţumesc. Nu am practicat dreptul nici măcar o zi din viaţa mea. De fapt nu am fost lăsat să o fac. (Râsete)

Dar azi, împotriva judecăţii mele corecte, împotriva sfatului soţiei mele, vreau să deprăfuiesc ceva din acele cunoştinţe legale, ce a rămas din acele cunoştinţe legale. Nu doresc să vă spun doar o poveste. Vreau să susţin un caz. Vreau să susţin cu luciditate şi dovezi, îndrăznesc să spun un caz avocăţesc, despre regândirea modului în care conducem propriile afaceri.

Deci, doamnelor şi domnilor din juriu, priviţi aceasta. Aceasta este numită problema lumânării. Unii din voi poate au văzut deja asta înainte. A fost creată în 1945 de un psiholog numit Karl Duncker. Karl Duncker a creat acest experiment care este utilizat într-o mulţime de experimente din ştiinţele comportamentale. Şi iată cum funcţionează. Să presupunem că eu sunt experimentatorul. Vă aduc într-o cameră. Vă dau o lumânare, nişte pioneze şi nişte chibrituri. Şi vă spun "Sarcina ta este de a ataşa lumânarea de perete astfel încât ceara topită să nu picure pe masă." Ce aţi face?

Multă lume începe prin a încerca să prindă lumânarea de perete cu pioneze. Nu funcţionează. Alţii, şi am văzut pe cineva din sală facând această mişcare. Unii au ideea măreaţă în care ei aprind chibritul, topesc marginea lumânării şi încearcă s-o lipească de perete. Este o idee teribilă. Nu funcţionează. Şi în sfârşit, după vreo 5 sau 10 minute, majoritatea oamenilor descoperă soluţia, pe care o vedeţi aici. Cheia pentru a reuşi este depăşirea a ceea ce se numeşte fixare funcţională. Te uiţi la cutie şi o vezi doar ca şi recipient pentru pioneze. Dar ea poate avea şi această altă funcţie, ca şi platformă pentru lumânare. Problema lumânării.

Acum vreau să vă spun despre un experiment folosind problema lumânării, realizată de un om de ştiinţă numit Sam Glucksberg, care este acum la Universitatea Princeton din S.U.A. Acesta arată puterea stimulentelor. Iată ce a făcut. A adunat participanţii. Şi le-a spus "Voi măsura timpul vostru. Cât de repede puteţi rezolva problema?" Unui grup i-a zis, voi măsura timpul vostru pentru a stabili norme, mediile pentru cât de mult îi trebuie în mod tipic cuiva să rezolve acest tip de problemă.

Celui de al doilea grup i-a oferit recompense. A spus, "Dacă sunteţi în primul sfert din topul celor mai bune timpuri veţi primi cinci dolari. Dacă sunteţi cel mai rapid dintre toţi cei pe care îi testăm azi veţi primi douăzeci de dolari." Asta a fost cu mulţi ani în urmă, corectat pentru inflaţie. Este o sumă decentă pentru câteva minute de muncă. Este un factor motivaţional bun.

Întrebare: Cu cât mai repede a reuşit acest al doilea grup să rezolve problema? Răspuns: Le-a luat, în medie, cu trei minute şi jumătate mai mult. Cu trei minute şi jumătate mai mult. Nu prea are sens, aşa-i? Vreau să spun, eu sunt un american. Cred în pieţele libere. Asta nu este modul în care ar trebui să funcţioneze. Corect? (Râsete) Dacă vrei ca oamenii să execute mai bine, le dai recompense. Corect? Bonusuri, comisioane, propriul lor reality show. Îi stimulezi. Aşa funcţioneză afacerile. Dar asta nu se întâmplă aici. Ai utilizat un stimulent proiectat pentru a ascuţi gândirea şi a accelera creativitatea. Şi a produs rezultatul contrar. A îngreunat gândirea şi a blocat creativitatea.

Şi ceea ce este interesant despre acest experiment este că nu este o aberaţie. A fost reprodus de nenumărate ori timp de aproape 40 de ani. Aceste stimulente în masă, dacă faci asta, atunci primeşti aia, funcţionează în unele situaţii. Dar pentru o mulţime de sarcini, ele sau nu funcţionează deloc sau, mai des, chiar dăunează. Acesta este unul din cele mai solide rezultate în ştiinţele sociale. Şi de asemenea unul din cele mai ignorate.

Am petrecut ultimii câţiva ani studiind ştiinţa motivării umane. În mod special dinamica factorilor externi de motivare. şi a factorilor interni de motivare. Şi pot să vă spun că nu sunt nici măcar apropiaţi. Dacă priveşti rezultatele ştiinţei, este o diferenţă între ceea ce cunoaşte ştiinţa şi ceea ce fac afacerile. Iar ceea ce este alarmant aici este că sistemul de operare a afacerilor -- gândiţi-vă la mulţimea de presupuneri şi protocoale aflate la baza afacerilor noastre, cum motivăm oamenii, cum utilizăm resursele umane -- este construit în întregime pe aceşti factori de motivare externi, în jurul răsplatei şi pedepsei. Acesta este de fapt în regulă pentru multe din sarcinile tipice secolului 20. Dar pentru sarcinile secolului 21, aceea abordare mecanică, de tip recompensă şi pedeapsă, nu se aplică, adesea nu funcţionează şi adesea dăunează. Să vă explic ce înţeleg prin asta.

Deci Glucksberg a făcut un alt experiment similar cu acesta unde a prezentat problema într-un mod puţin diferit, aşa ca aici sus. În regulă? Ataşaţi lumânarea la perete astfel încât ceara să nu picure pe masă. Aceleaşi condiţii. Voi: sunteţi măsuraţi pentru normă. Voi: sunteţi stimulaţi material. Ce s-a întâmplat de această dată? De această dată, grupul stimulat a spart tot, depăşind mult celălalt grup. De ce? Fiindcă atunci când pionezele sunt scoase din cutie este foarte uşor de rezolvat? (Râsete)

Recompensa de tip dacă - atunci funcţionează foarte bine pentru acele tipuri de sarcini, unde există un set simplu de reguli şi o ţintă clară spre care trebuie să mergi. Recompensele, prin propria lor natură, îngustează focalizarea noastră, concentrează gândirea. De asta funcţionează în aşa de multe cazuri. Şi astfel, pentru sarcini ca acesta, o focalizare îngustă, unde vezi clar ţinta de atins, te arunci drept înainte spre ea, ele funcţionează foarte bine. Dar pentru problema reală a lumânării, nu ai vrea să priveşti astfel. Soluţia nu este în faţa ochilor. Soluţia este la periferie. Ai vrea să te uiţi împrejur. Recompensa de fapt îngustează zona noastră de concentrare şi restrânge posibilităţile noastre.

Să vă spun de ce este asta aşa de important. În Europa de Vest, în multe părţi din Asia, America de Nord, în Australia, muncitorii din birouri fac mai puţină muncă de acest tip, şi mai multă muncă de acest tip. Acea muncă de rutină, bazată pe reguli, pentru partea stângă a creierului, anumite tipuri de contabilităţi, de analize financiare, anumite tipuri de programare a computerelor, au devenit foarte uşor de subcontractat, foarte uşor de automatizat. Software-ul o poate face mai repede. Furnizorii cu costuri mici din întreaga lume o pot face mai ieftin. Deci ceea ce contează de fapt sunt abilităţile creative, orientate pe partea dreaptă a creierului, abilităţi de tip conceptual.

Gândiţi-vă la propria muncă. Gândiţi-vă la propria muncă. Problemele pe care le întâmpinaţi, sau chiar problemele de care am vorbit aici, sunt ele acel tip de probleme -- au ele un set clar de reguli, şi o soluţie unică? Nu. Regulile sunt de neînţeles. Soluţia, dacă există de fapt, este surprinzătoare şi nu este evidentă. Toţi din această sală se confruntă cu propria versiune a problemei lumânării. Iar pentru problemele lumânării de orice tip, în orice domeniu de activitate, acele recompense de tip dacă - atunci, lucrurile pe care ne-am clădit aşa de multe din afacerile noastre, nu funcţionează.

Acum, vreau să spun că acest lucru mă înnebuneşte. Iar asta nu este -- iată problema. Aceasta nu este o impresie. În regulă? Eu sunt avocat. Nu cred în impresii. Aceasta nu este o fiozofie. Eu sunt american. Eu nu cred în filozofie. (Râsete) Acesta este un fapt. Sau cum se spune în oraşul meu natal Washington D.C., un fapt adevărat. (Râsete) (Aplauze) Să vă dau un exemplu ce înţeleg prin asta. Lăsaţi-mă să prezint aici în mod solemn dovezile. Findcă eu nu vă spun o poveste. Eu susţin un caz juridic.

Doamnelor şi domnilor juraţi, iată dovezile: Dan Ariely, unul din marii economişti ai zilelor noastre, el şi trei colegi au făcut un studiu al unor studenţi de la MIT. Ei au dat acestor studenţi MIT o grămadă de jocuri. Jocuri care implică creativitate şi abilităţi motrice şi concentrare. Şi le-au oferit pentru performanţă trei niveluri de recompense. Recompensă mică, medie şi mare. În regulă? Dacă faci foarte bine primeşti recompensa mare, ş.a.m.d. Ce s-a întâmplat? Cât timp sarcina a implicat doar abilităţi mecanice bonusurile au funcţionat aşa cum era de aşteptat: bonusul mai mare a dus la performanţă mai bună. În regulă? Dar odată ce sarcina a necesitat chiar şi cele mai rudimentare abilităţi cognitive, o recompensă mai mare a condus la performanţă mai slabă.

Apoi au zis, "Bine, să vedem dacă există vreo predeterminare culturală aici. Să mergem în Madurai, India şi să testăm asta." Standardul de viaţă este mai redus. La Madurai o recompensă care este modestă după standardul Nord American, este mai semnificativă acolo. Acelaşi rezultat. O grămadă de jocuri, trei nivele de recompensă. Ce se întâmplă? Oamenii cărora a fost oferită recompensa medie nu au reuşit mai bine decât cei cărora le-a fost oferită recompensa mică. Dar de această dată, oamenii cărora a fost oferită recompensa cea mai mare, au avut cele mai proaste rezultate. În opt din cele nouă sarcini pe care le-am examinat în cele trei experimente, stimulentele mai mari au condus la performanţa cea mai scăzută.

Are cumva loc aici un fel de conspiraţie socialistă, lacrimogenă? Nu. Aceştia sunt economişti de la MIT, de la Carnegie Mellon, de la Universitatea din Chicago. Şi ştiţi cine a sponzorizat această cercetare? Banca Federală a Rezervelor a S.U.A. Aceasta este experienţa americană.

Să mergem peste baltă la Şcoala de Economie din Londra. LSE, London School of Economics. Alma mater-ul a 11 laureaţi Nobel în economie. Teren de încercare pentru mari gânditori în economie ca George Soros şi Friedrich Hayek, şi Mick Jagger. (Râsete) În ultima lună, doar în ultima lună, economiştii de la LSE au analizat 51 de studii privind plata după performanţă, în interiorul companiilor. Iată ce spun economiştii: "Am găsit că stimulentele financiare pot duce la un impact negativ asupra performaţei totale."

Este o diferenţă între ce ştie ştiinţa şi ce se întâmplă în afaceri. Iar ceea ce mă ingrijorează, în timp ce stăm în molozul colapsului economic, este că prea multe organizaţii iau deciziile lor, politicile lor despre talente şi oameni, bazându-se pe presupuneri depăşite, ne-examinate, care sunt înrădăcinate mai mult în folclor decât în ştiinţă. Şi dacă vrem într-adevăr să ieşim din această încurcătură economică, şi dacă vrem într-adevăr performanţă înaltă în acele sarcini emblematice ale secolului 21, soluţia nu este să insistăm în greşeli. De a stimula oamenii cu o recompensă mai dulce, sau de a-i ameninţa cu o pedeapsă mai aspră. Avem nevoie de o abordare complet nouă.

Iar vestea bună este că oamenii de ştiinţă care au studiat factorii motivaţionali ne-au dat această abordare nouă. Este o abordare clădită mai mult pe motivarea internă. În jurul nevoii de a face lucrurile pentru că ele contează, fiindcă ne place, fiindcă sunt interesante, fiindcă ele sunt părţi ale unui ceva important. Şi pentru mintea mea, noul sistem de operare pentru afacerea noastră se învârte în jurul a trei elemente: autonomie, măiestrie şi scop. Autonomie, impulsul de a ne conduce vieţile proprii. Măiestria, dorinţa de a deveni tot mai bun la ceva ce contează. Scopul, dorinţa arzătoare de a face ceea ce facem în serviciul a ceva mai larg decât noi înşine. Acestea sunt blocurile constructive ale unui sistem de operare complet nou pentru afacerile noastre.

Vreau să vorbesc azi doar despre autonomie. Secolul 20 a inventat această idee de management. Managementul nu a emanat din natură. Managementul este -- nu este ca un copac. Este ca un televizor. În regulă? Cineva l-a inventat. Şi nu înseamnă că va funcţiona pururi. Managementul este grozav. Noţiunile tradiţionale ale managementului sunt grozave dacă vreţi ascultare, comformitate. Dar dacă doriţi angajament, auto-conducerea funcţionează mai bine.

Să vă dau câteva exemple de noţiuni radicale despre auto-conducere. Ce înseamnă asta -- nu vedeţi prea mult din ea, dar vedeţi primele semne stimulante că ceva într-adevăr interesant se petrece. Fiindcă ceea ce înseamnă este să plăteşti oamenii în mod adecvat şi drept, desigur. Eliminând problema banilor. Dând apoi oamenilor multă autonomie. Să vă dau câteva exemple.

Câţi dintre voi aţi auzit de compania Atlassian? Se pare că mai puţin de jumătate. (Râsete) Atlassian este o companie de software din Australia. Şi ei fac ceva incredibil de grozav. De câteva ori pe an spun inginerilor lor, "Mergeţi şi lucraţi în următoarele 24 de ore la orice doriţi, cât timp acel ceva nu face parte din sarcinile voastre de servici. Lucraţi la orice doriţi." Aşa că inginerii folosesc acest timp pentru a veni cu o amestecătură interesantă de linii de program, cu o soluţie elegantă nonconformistă. Apoi ei prezintă toate lucrurile dezvoltate colegilor şi restului companiei, în această întâlnire sălbatică şi confuză de la sfârşitul zilei, la care participă cu toţii. Şi apoi, fiind australieni, fiecare serveşte o bere.

Ei numesc asta zilele FedEx (un serviciu global de curierat rapid). De ce? Fiindcă trebuie să livrezi ceva peste noapte. Este drăguţ. Nu este rău. Este o imensă violare a mărcii FedEx. Dar este foarte inteligent. (Râsete) Acea singură zi de autonomie intensă a produs o întreagă gamă de soluţii software care altfel nu ar fi existat.

Şi a funcţionat aşa de bine că Atlassian l-a dus la nivelul următor cu 20% din Timp. Realizat la Google, unde a devenit faimos. Unde inginerii pot lucra, petrece 20% din timpul lor lucrând la orice vor ei. Au autonomie asupra timpului lor, sarcinilor lor, echipei lor, tehnicilor utilizate. În regulă? Cantităţi radicale de autonomie, iar la Google, după cum mulţi ştiţi, aproape jumătate din produsele noi dintr-un an tipic se nasc în acea perioadă de 20% din timp. Lucruri ca Gmail, Orkut, Google News.

Să vă dau un exemplu şi mai radical. Ceva numit Mediul de Lucru Numai Rezultate. Prescurtat ROWE. Creat de doi consultanţi americani, implementat la cam o duzină de companii din America de Nord. Într-un asemenea mediu de lucru ROWE oamenii nu au program fix. Ei apar când doresc. Eu nu trebuie să fie în birou la anumite ore, sau la orice oră. Ei trebuie doar să-şi termine propriile sarcini. Cum o fac, când o fac, unde o fac, depinde complet doar de ei. Întâlnirile de lucru în aceste medii sunt opţionale.

Ce se întâmplă? Aproape în toate domeniile productivitatea creşte, implicarea angajatului creşte, satisfacţia angajatului creşte, fluctuaţia de personal scade. Autonomie, măiestrie şi scop. Acestea sunt elementele constructive ale unui nou mod de a face lucrurile. Acum unii din voi priviţi la asta şi spuneţi, "Hmm, asta sună bine. Dar este o Utopie." Iar eu spun, "Ba nu. Am dovada."

În mijlocul anilor 1990 Microsoft a pornit o enciclopedie numită Encarta. Ei au folosit toate stimulentele potrivite. Toate stimulentele potrivite. Ei au plătit profesionişti pentru a scrie şi edita mii de articole. Manageri bine retribuiţi au supravegheat întreaga afacere pentru a fi siguri că va ieşi în buget şi la timp. Peste câţiva ani o altă enciclopedie a pornit. Un model diferit, aşa-i? Fă-o din plăcere. Nimeni nu este plătit un cent, un euro sau un yen. Fă-o fiindcă îţi place să o faci.

Dacă aţi fi mers acum 10 ani aţi fi mers la un economist, oriunde, şi aţi fi spus "Uite, am aceste două modele diferite pentru a crea o enciclopedie. Dacă ar fi mers împreună la concurs, care ar câştiga?" Cu 10 ani în urmă nu aţi fi găsit un singur economist treaz pe planeta Pământ, care ar fi prezis modelul Wikipedia.

Aceasta este bătălia titanică între aceste două abordări. Aceasta este meciul Muhammad Ali - Joe Frazier al factorilor de motivare. Aşa este? Acesta este al 3-lea -- şi final -- meci dintre cei doi, din Manila, Filipine, 1975. În regulă? Factorii de motivare interni împotriva celor externi. Autonomie, măiestrie şi scop, împotiva recompensei şi pedepsei. Şi cine câştigă? Factorii de motivare interni, autonomie, măiestrie şi scop, printr-un knockout. Să recapitulez.

Este o nepotrivire între ceea ce ştie ştiinţa si ceea ce face businessul. Iată ce ştie ştiinţa. Unu: acele recompense din secolul 20, acei factori de motivare pe care le credem parte naturală a afacerii, funcţionează, dar numai într-o gamă foarte îngustă de circumstanţe. Doi: Acele recompense de tip dacă - atunci distrug deseori creativitatea. Trei: Secretul performanţei ridicate nu sunt recompensele şi pedepsele, ci motivaţia internă nevăzută. Motivaţia de a face lucrurile de dragul lor. Motivaţia de a face lucrurile fiindcă sunt importante.

Şi aici este partea cea mai bună. Aici este partea cea mai bună. Ştim deja asta. Ştiinţa confirmă ceea ce ştim în inimile noastre. Deci dacă reparăm această nepotrivire dintre ceea ce ştie ştiinţa şi ceea ce face businessul, dacă aducem motivaţia noastră, noţiunile de motivare în secolul 21, dacă depăşim această ideologie leneşă şi periculoasă a recompensei şi pedepsei, putem să ne întărim afacerile, putem rezolva o mulţime de probleme ale lumânării, şi poate, poate, poate putem schimba lumea. Aici se încheie pledoaria mea. (Aplauze)