Chip Conely: Măsurând ceea ce merită în viaţă

Voi vorbi despre adevărul simplu al conducerii în secolul XXI. În secolul XXI trebuie să ne uităm de fapt la -- e ceea ce am să vă încurajez azi să luaţi în considerare -- să ne întoarcem în vremea în care eram şcolari şi am învăţat să numărăm. Dar cred de fapt că e timpul să ne gândim la ceea ce numărăm. Pentru că ceea ce numărăm contează cu adevărat.

Daţi-mi voie să încep cu o scurtă poveste. Aceasta este Van Quach. A venit în această ţară în 1986 din Vietnam. Şi-a schimbat numele în Vivian pentru că dorea să se integreze aici în America. Prima ei slujbă a fost într-un motel din centrul oraşului San Francisco, pe post de cameristă. Eu am cumpărat acel motel cam la 3 luni după ce Vivian a început să lucreze acolo. Aşa că lucrez împreună cu Vivian de 23 de ani.

Cu idealismul tineresc al unui om de 26 de ani în 1987, am înfiinţat propria mea companie şi am numit-o Joie de Vivre, un nume foarte impractic, deoarece căutam de fapt să creez bucuria de a trăi. Şi primul lucru pe care l-am cumpărat, motelul, era un motel discret cu plata orară în centrul oraşului San Francisco. Petrecând timp cu Vivian am văzut că ea are un fel de joie de vivre în felul în care muncea. M-a făcut să mă întreb şi să fiu curios: Cum poate cineva să găsească vreo bucurie în a curăţa toalete ca profesie? Aşa că am petrecut ceva timp cu Vivian şi am văzut că ea nu găsea bucuria în curăţarea toaletelor. Slujba ei, ţelul şi chemarea ei nu erau să devină cel mai bun curăţător de toalete din lume. Ceea ce contează pentru Vivian este legătura emoţională pe care ea o crea cu colegii săi şi cu oaspeţii noştri. Şi ceea ce o inspira şi îi oferea semnificaţie era faptul că, de fapt, ea avea grijă de oameni care erau departe de casă. Deoarece Vivian ştia cum e să fii departe de casă.

Acea lecţie foarte umană, cu mai mult de 20 de ani în urmă, mi-a folosit în timpul ultimei scăderi economice în care ne-am aflat. Imediat după prăbuşirea dotcom-urilor şi după 11 septembrie, hotelurile din San Fransisco Bay Area au trecut prin cea mai importantă scădere procentuală a venitului din istoria hotelurilor americane. Eram cel mai mare operator de hoteluri din Bay Area, aşa că eram în mod special vulnerabili. Dar tot atunci vă amintiţi că am încetat să mai mâncăm cartofi prăjiţi "franţuzeşti" în această ţară. Ei bine, nu chiar. Bineînţeles că nu. De fapt am început să mâncăm "cartofii libertăţii". Şi am început să boicotăm tot ceea ce era franţuzesc. Ei bine, numele companiei mele era Joie de Vivre. Aşa că am început să primesc scrisori din locuri ca Alabama şi Orange County spunându-mi că îmi vor boicota compania pentru că au crezut că suntem o companie franceză. Şi eu le-am răspuns, spunând "Staţi un pic. Nu suntem francezi." "Suntem o companie americană. Avem sediul în San Francisco." Şi am primit un răspuns succint: "O, asta e mai rău."

(Râsete)

Aşa că într-o zi în care mă simţeam puţin deprimat şi nu simţeam prea multă joie de vivre, m-am oprit în librăria din apropierea birourilor noastre. Şi iniţial m-am dus în secţiunea de afaceri a librăriei căutând o soluţie pentru afacere. Dar dat fiind starea de confuzie în care mă aflam, am ajuns foarte rapid în secţiunea dedicată auto-ajutorării. Şi aşa am făcut din nou cunoştinţă cu piramida nevoilor a lui Abraham Maslow. Am fost la un curs de psihologie în colegiu, şi am învăţat despre tipul asta, Abraham Maslow, şi mulţi dintre noi cunosc "ierarhia nevoilor". Dar stând acolo vreme de 4 ore, toată dupa-amiaza, citindu-l pe Maslow, mi-am dat seama de ceva care e valabil în cazul majorităţii liderilor. Și unul dintre cele mai simple lucruri în afaceri e ceva ce deseori neglijăm. Că suntem toţi oameni. Și fiecare dintre noi, indiferent care este rolul nostru în afaceri, are de fapt o ierarhie a nevoilor la locul de muncă.

Și am început să citesc şi mai mult Maslow. şi am început să-mi dau seama că de fapt Maslow, mai târziu, a vrut să ia această ierarhie destinată individului şi să o aplice la colective, la organizaţii mai ales din zona afacerilor. Dar din păcate a murit prematur în 1970. Aşa că nu a fost capabil să-şi realizeze complet visul. Astfel mi-am dat seama in contextul prăbuşirii dotcom-urilor că rolul meu în viaţă era să transmit mesajul lui Abe Maslow. Şi asta am făcut acum câţiva ani când am luat acea piramidă cu cinci trepte a ierarhiei nevoilor şi am transformat-o în ceea ce numesc piramida transformării, care cuprinde supravieţuirea, succesul şi transformarea. Nu e doar fundamental în afaceri, e fundamental în viaţă. Şi am început să ne punem noi înşine întrebarea despre cum tratăm de fapt nevoile mai înalte, aceste nevoi transformaţionale pentru angajaţii cheie din companie. Aceste trei niveluri ale ierarhiei nevoilor se leagă de fapt de cele cinci niveluri ale ierarhiei nevoilor a lui Maslow.

Dar pe măsură ce începeam să ne întrebăm despre cum abordăm nevoile mai înalte ale angajaţilor şi clienţilor noştri, mi-am dat seama că nu avem unităţi de măsură. Nu aveam nimic din ceea ce ne-ar fi putut spune dacă făceam ce trebuie. Aşa că am început să ne întrebăm: Ce fel de măsurători care nu sunt evidente putem folosi pentru a evalua semnificaţia pe care o dau muncii lor angajaţii noştri, sau legătura emoţională pe care o resimt? De exemplu, am început să ne întrebăm angajaţii dacă înţeleg misiunea companiei noastre şi dacă simt că cred în ea, dacă o pot influenţa, şi dacă simt că până la urmă munca lor are un impact asupra ei. Şi am început să ne întrebăm clienţii dacă se simt legaţi emoţional de noi, într-unul din 7 moduri posibile. În mod miraculos, pe măsură ce puneam aceste întrebări şi începeam să acordăm mai multă atenţie părţii superioare a piramidei, am descoperit că cream mai multă loialitate. Loialitatea clienţilor noştri a crescut imens. Rata de înlocuire a angajaţilor noştri a scăzut la o treime din media industriei. Iar pe parcursul celor cinci ani ai căderii dotcom-ului am devenit de trei ori mai mari.

Pe măsură ce am început să petrec timp cu alţi lideri şi să-i întreb cum s-au descurcat în acea perioadă, ceea ce mi-au repetat de nenumărate ori a fost că ei gestionează doar ceea ce pot măsura. Iar ceea ce putem măsura sunt lucrurile tangibile de la baza piramidei. Ei nici măcar nu au văzut lucrurile intangibile aflate mai sus în piramidă. Aşa că am început să îmi pun următoarea întrebare: Ce putem face ca liderii să înceapă să ia în calcul intangibilul? Dacă suntem educaţi, ca lideri, să acordăm atenţie doar lucrurilor pe care le putem măsura, iar tot ceea putem măsura este tangibil, pierdem o mulţime de lucruri de la vârful piramidei.

Aşa că m-am apucat să studiez mai multe lucruri. Şi am găsit o anchetă care arăta că 94 la sută dintre liderii din domeniul afacerilor din toată lumea cred că lucrurile intangibile sunt importante pentru afacerea lor, lucruri precum proprietatea intelectuală, cultura corporatistă, loialitate faţă de marcă, Şi cu toate acestea, numai cinci la sută dintre aceiaşi lideri aveau mijloacele de a măsura aspectele intangibile ale afacerii lor. Aşa că noi ca lideri înţelegem că aspectele intangibile sunt importante, dar nu avem idee cum să le măsurăm. Iată un alt citat din Einstein: "Nu tot ce poate fi numărat contează, şi nu tot ce contează poate fi calculat." Nu-mi place să-l contrazic pe Einstein, dar dacă lucrurile cele mai valoroase din viaţa şi din afacerile noastre nu pot fi numărate şi nu li se pot atribui o valoare, nu ne vom petrece vieţile prinşi în capcana măsurării lucrurilor comune?

Acest fel de întrebare înţeleaptă despre ce contează m-a făcut să renunţ pentru o săptămână la rolul meu de CEO (director) şi să zbor în munţii Himalaia. Am zburat într-un loc care a fost înconjurat de mister vreme de secole, un loc numit de unii Shangri la. Acest loc s-a desprins de baza de supravieţuire a piramidei şi a devenit un model transformaţional pentru întreaga lume. Am mers în Bhutan. Regele adolescent al Bhutan-ului era şi el o persoana curioasă, dar asta se întâmpla în 1972, când a ajuns pe tron la două zile după ce tatăl său a murit. La 17 ani el a început să pună tipul de întrebări pe care le-ai aştepta de la cineva cu o minte necoaptă.

Într-o călătorie prin India, devreme în domnia sa, el a fost întrebat de un jurnalist indian despre PIB-ul Bhutan-ului, dimensiunea PIB-ului în Bhutan. Iar regele a răspuns într-un mod care ne-a transformat decenii mai târziu. El a spus următoarele: "De ce suntem atât de obsedaţi şi concentraţi asupra produsului intern brut? De ce nu ne pasă mai mut de fericirea internă brută?" Aşadar, în esenţă, regele ne cerea să luăm în considerare o definiţie alternativă a succesului, ceea ce a ajuns să fie cunoscut drept FIB - fericire internă brută (GNH gross national happiness) Majoritatea liderilor la nivel mondial nu au băgat de seamă, iar aceea care au fost atenţi au crezut că e vorba doar de "economie budistă". Dar regele vorbea serios. Şi acesta a fost un moment remarcabil, deoarece a fost prima dată când un lider la nivel mondial în aproape 200 de ani a sugerat că intangibilitatea fericirii - din nou, acel lider de acum 200 de ani, Thomas Jefferson cu Declaraţia de Independenţă - 200 de ani mai târziu, acest rege a sugerat că intangibilitatea fericirii e ceva ce ar trebui să măsurăm, şi e ceva căruia ar trebui să-i acordăm o valoare ca oficiali ai guvernului.

În următorii 36 de ani ca rege, acest rege a şi început să măsoare şi să gestioneze aspecte legate de fericire în Bhutan. Inclusiv, recent, transformarea ţării sale dintr-o monarhie absolută într-o monarhie constituţională fără vărsare de sânge, fără o lovitură de stat. Iar Bhutan-ul, pentru cei care nu ştiu, este cea mai nouă democraţie din lume, începând cu doi ani în urmă.

Aşa că pe măsură ce petreceam mai mult timp cu liderii din mişcarea FIB, am început să înţeleg cu adevărat ceea ce făceau. Şi am avut ocazia să petrec ceva timp cu primul ministru. La cină, i-am adresat o întrebare impertinentă. L-am întrebat "Cum puteţi crea şi măsura ceva ce se evaporă, cu alte cuvinte, fericirea?" Şi el este un om foarte înţelept, care a spus "Ei bine, ţelul Bhutan-ului nu e acela de a crea fericirea. Noi creăm condiţiile pentru apariţia fericirii. Cu alte cuvinte, noi creăm un habitat al fericirii." Wow. Interesant. Şi a spus că ei au o ştiinţă în spatele acestei arte. Şi au creat patru piloni esenţiali, nouă indicatori cheie şi 72 de măsurători diferite care îi ajută să măsoare FIB - fericirea internă brută. De fapt, unul dintre aceşti indicatori cheie este: Cum se simt bhutanezii în raport cu felul în care îşi petrec timpul în fiecare zi? E o întrebare foarte bună. Cum vă simţiţi în raport cu felul în care vă petreceţi timpul în fiecare zi? Timpul este una dintre resursele cele mai rare în lumea modernă. Şi totuşi, bineînţeles, acea mică informaţie intangibilă nu intră în calcul pe care îl facem noi pentru PIB.

Aşa că în timpul săptămânii petrecute în munţii Himalaia am început să îmi imaginez ceea ce numesc o ecuaţie emoţională. Iar ea se concentrează pe ceva ce am citit demult scris de cineva numit rabinul Hyman Schachtel. Câţi dintre dumneavoastră îl cunosc? E cineva? În 1954 a scris o carte numită "Adevărata plăcere a vieţii". Iar el sugerează că fericirea nu înseamnă să ai ce îţi doreşti. În schimb, înseamnă să vrei ceea ce ai. Cu alte cuvinte, cred că bhutanezii cred că fericirea este egală cu a dori ceea ce ai - imaginaţi-vă recompensa - împărţit la a avea ceea ce îşi doreşti - recompensa. Bhutanezii nu se află pe vreo bandă de alergare aspiraţională, constant concentrată pe ceea ce nu au. Religia lor, izolarea lor, respectul lor adânc pentru propria cultură şi acum principiile mişcării lor pentru FIB au hrănit un simţ al mulţumirii faţă de ceea ce au. Câţi dintre noi cei de aici, din spectatorii TED, ne petrecem majoritatea timpului nostru în jumătatea de jos a acestei ecuaţii, la numitor? Suntem o cultură grea în partea de jos în mai multe sensuri.

(Râsete)

Realitatea este că, în ţările vestice, deseori ne concentrăm pe urmărirea fericirii, ca şi cum fericirea ar fi ceva pe care trebuie să-l obţinem - un obiect pe care trebuie să-l avem, sau poate mai multe obiecte. Şi de fapt, dacă ne uităm în dicţionar, multe dicţionare definesc termenul englezesc "pursuit" (urmărire) ca "a urmări cu ostilitate". Urmărim noi fericirea cu ostilitate? Bună întrebare. Dar să ne întoarcem în Bhutan.

Bhutan se învecinează la nord şi la sud cu 38% din populaţia lumii. Ar putea această ţară mică, ca o firmă începătoare într-o industrie matură, să fie scânteia care să influenţeze pentru secolul XXI clasa mijlocie din China şi India? Bhutan a creat de fapt cea mai avansată formă de export, noua monedă globală a bunăstării. Şi există 40 de ţări în lume astăzi care studiază proprii indici FIB. Poate că aţi auzit, toamna trecută, Nicolas Sarkozy în Franţa, anunţa rezulatele unui studiu ce a durat 18 luni făcut de doi economişti premiaţi cu premiul Nobel, ce se concentra pe fericire şi starea de bine în Franţa. Sarkozy a sugerat că liderii mondiali ar trebui să se oprească să se concentreze miop pe PIB şi să considere un nou indice, ceea ce unii francezi numesc "indicele joie de vivre". Îmi place. Oportunităţi de co-branding.

Şi cu numai trei zile în urmă, acum trei zile la TED, am participat la o transmisiune cu David Cameron, probabil următorul prim ministru al Marii Britanii, citând unul dintre discursurile mele favorite, discursul poetic al lui Robert Kennedy din 1968 în care el sugera că suntem miop concentraţi pe lucrurile greşite şi că PIB-ul este un indice nepotrivit. Aşa că există indicii că accentul se mută.

Am luat citatul respectiv din Robert Kennedy şi l-am transformat într-un raport de situaţie financiară. Este de fapt o colecţie de lucruri pe care le-a menţionat Robert Kennedy în acel citat. PIB-ul ia în calcul totul de la poluarea aerului la distrugerea pădurilor noastre de sequoia. Dar de fapt nu ia în calcul sănătatea copiilor noştri sau integritatea oficialităţilor. Dacă vă uitaţi la cele două coloane de aici, nu vă dă sentimentul că e timpul să începem să descifrăm un nou mod de a calcula, un nou mod de a imagina ce e important în viaţă?

(Aplauze)

Cu siguranţă Robert Kennedy a sugerat în finalul discursului său exact acest lucru. A spus că PIB-ul "măsoară totul pe scurt, cu excepţia a ceea ce face ca viaţa să merite trăită". Wow. Deci cum să facem asta? Daţi-mi voie să spun un singur lucru pe care putem începe să-l facem peste zece ani, cel puţin în această ţară. De ce naiba în America facem un recensământ în 2010. Cheltuim 10 miliarde de dolari pe recensământ. Şi punem 10 întrebări simple - e simplitate. Dar toate aceste întrebări se referă la lucruri tangibile. Sunt date demografice. Se referă la locul în care locuieşti, cu câte persoane locuieşti şi dacă eşti proprietarul locuinţei sau nu. Cam asta e tot. Nu întrebăm lucruri semnificative. Nu punem întrebările importante. Nu întrebăm nimic intangibil.

Abe Maslow a spus demult ceva ce aţi mai auzit, dar nu v-aţi dat seama că e el. El a spus "Dacă singura unealtă pe care o ai e un ciocan, totul începe să arate ca un cui." Am fost păcăliţi de propria noastră unealtă. Scuzaţi expresia. (Râsete) Am fost păcăliţi de propria noastră unealtă. PIB-ul a fost ciocanul. Iar cuiul a fost modelul de succes al erei industriale de secol XIX şi XX. Şi cu toate acestea, 64% din PIB-ul la nivel mondial astăzi este în acea industrie intangibilă pe care o numim servicii, sectorul serviciilor, cel în care activez şi eu. Şi doar 36% este în industriile tangibile manufactură şi agricultură. Aşa că poate este timpul să facem rost de o cutie de scule mai mare. Poate că este timpul să ne luăm o cutie de scule care nu ia în calcul doar ce e uşor de numărat, lucrurile concrete din viaţă, ci ia în calcul ceea ce preţuim mai mult, aspectele intangibile.

Cred că sunt un CEO curios. Am fost şi un student economist curios. Şi am învăţat că economiştii măsoară totul în unităţi tangibile de producţie şi consum ca şi cum fiecare dintre aceste unităţi tangibile ar fi exact la fel. Nu sunt la fel. De fapt, ca lideri, ceea ce trebuie să învăţăm este că de fapt putem influenţa calitatea acelei unităţi de producţie prin crearea condiţiilor pentru angajaţii noştri de a-şi îndeplini chemarea. Şi de fapt, în cazul lui Vivian, unitatea ei de producţie nu sunt orele concrete în care lucrează. Este contribuţia ei intangibilă în acea oră de muncă.

Acesta este Dave Arringdale care a fost un oaspete pe termen lung al motelului lui Vivian. El a stat acolo de sute de ori în ultimii 20 de ani. Şi el este loial motelului datorită relaţiei pe care Vivian şi colegii săi au creat-o cu el. Ei au creat un habitat al fericirii pentru Dave. Iar el îmi spune că el întotdeauna poate conta pe Vivian şi pe personalul de acolo să-l facă să se simtă ca acasă. De ce oare liderii şi investitorii din afaceri destul de des nu văd legătura dintre crearea intangibilei fericiri a angajaţilor şi crearea tangibilului profit financiar al afacerii lor. Nu trebuie să alegem între angajaţi inspiraţi şi profituri considerabile. Le putem avea pe amândouă. De fapt, angajaţii inspiraţi, deseori, contribuie la realizarea unor profituri considerabile.

Prin urmare lumea are nevoie acum în opinia mea, de lideri de afaceri şi oameni politici care ştiu ce să ia în calcul. Noi luăm în calcul cifre. Dar ne bazăm pe oameni. Ceea ce are valoare este să iei cu adevărat în calcul oamenii. Am învăţat asta de la o cameristă într-un motel şi de la un rege. Ce puteţi începe să luaţi în calcul începând de azi? Care este lucrul pe care puteţi chiar de azi să-l luaţi în calcul, ce poate fi cu adevărat semnificativ în viaţa voastră fie în munca sau afacerea voastra?

Vă mulţumesc foarte mult.

(Aplauze)