Charles Leadbeater vorbește despre inovație

Ce urmează să fac în spiritul creativităţii de colaborare e doar să repet multe dintre punctele pe care trei persoane înaintea mea deja le-au menţionat. Dar pentru ei -- aceasta se numeşte creativitate de colaborare; de fapt asta se numeşte împrumut. Dar făcută printr-o perspectivă anume şi anume întrebând despre rolul utilizatorilor şi consumatorilor în această lume emergentă a creativităţii de colaborare de care Jimmy şi alţii ne-au vorbit. Lăsaţi-mă să vă întreb pentru început această simplă întrebare: cine a inventat bicicleta montană? Deoarece teoria economică tradiţională ar spune păi, bicicleta montană probabil a fost inventată de o mare corporaţie de biciclete, care avea un laborator mare de cercetare şi dezvoltare în care ei se gândeau la noi proiecte, şi ea a apărut de-acolo. Nu a apărut de acolo. Alt răspuns ar putea fi, păi, provine de la un geniu singuratic care lucra în garajul său şi care, lucrând asupra a diferite tipuri de biciclete a inventat o bicicletă absolut nouă. Nu a apărut nici aşa. Bicicleta montană a venit de la utilizatori; a venit de la utilizatori tineri, în special un grup din California de Nord, care erau frustraţi de bicicletele de curse tradiţionale, care erau acel tip de biciclete folosit de Eddy Merckx, sau fratele tău mai mare, şi care erau încântătoare. Dar de asemenea frustraţi de biciclete folosite de tatăl vostru, care aveau ghidoane mari şi care erau prea grele. Aşa că ei au luat ramele de la aceste bicicletele mari, le-au asamblat cu angrenajele din biciclete de cursă, au luat frâne de motociclete, şi un amestec potrivt de diferite ingrediente. Şi pentru primii, eu ştiu, trei până la cinci ani de la apariţia lor, bicicletele montane erau numite "rable." Şi ele se făceau doar în comunitatea cicliştilor, în principal în California de Nord. Şi apoi una din companiile ce importau piese de rezervă pentru "rable" a decis să creeze un business, începând să le vândă altor oameni, şi treptat o altă companie s-a născut din asta - Marin, şi probabil a fost, eu ştiu, 10, poate chiar 15 ani, înainte ca marele companii de biciclete să realizeze că există aşa o piaţă. 30 ani mai târziu, vânzările bicicletelor montane şi a echipamentului pentu ciclism montan constituie 65% din vânzările de biciclete în SUA. Asta reprezintă 58 miliarde dolari. Aceasta este o categorie creată integral de consumatori, şi nu ar fi fost creată de piaţa de biciclete normală deoarece ea nu putea identifica necesitatea oportunitate; nu aveau motivaţia de a inova. Un lucru cu care cred că sunt în dezacord din prezentarea lui Yochai e atunci când el zice că Internet-ul cauzează apariţia acestei capacităţi de inovare distribuite. Mai adevărat e când internetul se combină cu acest gen de consumatori profesionişti - amatori pasionaţi -- care sunt cunoscători, au motivaţia să inoveze, au uneltele, îşi doresc asta -- asta cauzează aşa gen de explozie de colaborare creativă. Şi din aceasta, obţii nevoia pentru genul de lucruri de care vorbea Jimmy, adică noul tip de organizaţie sau pentru a formula mai bine: cum ne organizăm fără organizaţii? Asta este posibil acum; nu aveţi nevoie de o organizaţie pentru a fi organizaţi, pentru a îndeplini sarcini mari şi complexe, ca inovarea unor aplicaţii software noi. Aşa că aceasta este o mare provocare pentru modul în care credem că apare creativitatea. Înţelegerea tradiţională, încă înrădăcinată în multe din modurile în care gândim despre creativitate -- în organizaţii, în guvern -- este că, creativitatea implică oameni speciali: poartă şepcuţe de baseball puse invers, participă la conferinţe ca aceasta, în locuri speciale, universităţi de elită, laboratoare cercetare şi dezvoltare în păduri, apă, poate încăperi speciale vopsite în culori ciudate în companii, ştiţi, scaune-saci, poate o masă de fotbal. Oameni speciali, în locuri speciale, generează idei speciale, şi apoi aveţi o conductă care duce ideile în jos spre consumatorii dornici, dar care sunt pasivi. Ei pot zice "da" sau "nu" invenţiei; asta-i idea despre creativitate. Care-s recomandările politice pentru aşa ceva dacă sunteţi în guvern, sau dacă conduceţi o companie mare? Mai mulţi oameni speciali, mai multe locuri speciale. Construiţi mai multe noduri de creativitate în oraşe; creaţi mai multe parcuri de cercetare şi dezvoltare, şi tot aşa. Extindeţi conducta spre consumatori. Păi, această viziune, cred, devine tot mai greşită. Cred că din totdeauna a fost greşită, deoarece cred că totdeauna creativitatea a fost intens colaborativă. şi probabil a fost şi în mare parte interactivă. Dar devine tot mai greşită şi unul din motivele că este greşită e deoarece ideile vin sus înapoi pe aceea conductă. Ideile vin înapoi de la consumatori, şi ei adesea devansează producătorii. De ce are loc asta? Păi, o cauză ar fi că inovarea radicală când aveţi idei care afectează un număr mare de tehnologii sau oameni, conţin un grad înalt de incertitudine. Recompensa pentru inovare e cea mai mare acolo unde incertitudinea e cea mai înaltă. Şi când propuneţi o inovaţie radicală adesea este foarte incert cum poate fi ea aplicată. Întreaga istorie a telefoniei e o istorie despre menajarea acestei incertitudini. Primele linii telefonice terestre, inventatorii credeau că vor fi utilizate de oameni pentru a asculta concerte pe viu din teatrele din West End. Când companiile de telefonie mobilă au inventat SMS ele habar nu aveau la ce va servi; abia când această tehnologie a ajuns pe mâinile utilizatorilor adolescenţi aceştia au inventat modul de utilizare. Aşa că, cu cât mai radicală inovaţia cu atât mai mare incertitudinea; cu atât avem nevoie de inovaţie în utilizare pentru a găsi la ce e bună tehnologia. Toate brevetele, întreaga abordare a brevetelor şi invenţiilor se bazează pe idea că inventatorul ştie la ce va servi invenţia; noi putem spune la ce ne va servi. Tot mai mult inventatorii a diferite lucruri nu vor putea anticipa aşa ceva. Utilitatea se va stabili în utilizare, în colaborare cu utilizatorii. Ne place să credem că invenţia e un fel de moment de creaţie: că există un moment de naştere când cineva are o idee. Adevărul e că marea parte a creativităţii e cumulativă şi colaborativă, ca Wikipedia, ea se dezvoltă o perioadă îndelungată. Al doilea motiv de ce utilizatorii sunt tot mai importanţi e că ei sunt sursa inovaţiilor mari şi incomode. Dacă doriţi să identificaţi noile idei mari, adesea este dificil să le găsiţi pe pieţele stabilite, în organizaţii mari. Şi priviţi în organizaţiile mari şi veţi înţelege de ce. Sunteţi într-o mare corporaţie; evident ardeţi de nerăbdare să urcaţi scara ierarhică. Oare veţi merge la consiliul director să spuneţi hei, am o idee fantastică pentru un produs în germene într-o piaţă marginală, cu clientelă de care n-am mai avut, şi nu sunt sigur de vom avea profituri, dar poate deveni ceva foarte, foarte mare în viitor? Nu, ce faceţi e că intraţi şi ziceţi, am o idee fantastică pentru o inovaţie incrementală pentru un produs existent vândut prin canalele existente clientelei existente şi pot garanta că primiţi atât profit din ea în următorii trei ani. Companiile mari au o tendinţă înnăscută de a recrea succesul din trecut. Au investit atât în el că-i foarte dificil ca ei să observe pieţe emergente. Pieţele emergente noi rămân ca teren de creştere pentru utilizatorii pasionaţi. Cel mai bun exemplu: cine în industria muzicii ar fi zis acu 30 ani "Da, să inventăm o formă muzicală care-i totalmente despre bărbaţi de culoare deziluzionaţi în gheto-uri şi care-şi exprimă frustrarea asupra lumii printr-o formă de muzică pe care mulţi oameni au dificultăţi a o asculta. Pare un succes garantat; s-o facem." (Hohote de râs). Şi ce se întâmplă? Muzica rap e creată de utilizatori. O fac pe propriile benzi, cu propriul echipament de înregistrare; o distribuie singuri. 30 ani mai târziu, muzica rap este forma de muzică dominantă în cultura populară -- niciodată n-ar fi apărut în companiile mari. Trebuia să încep -- acesta-i al treilea motiv -- cu aceşti profesionişti - amatori. Asta-i fraza pe care-am utilizat-o în nişte lucrări făcute cu un think tank londonez numit Demos, în care examinam aceşti oameni care sunt amatori -- adică o fac din dragoste pentru lucrul în sine -- dar care doresc să o producă la cele mai înalte standarde. Şi într-o gamă largă de domenii -- de la software, astronomie, ştiinţe naturale, mari zone ale culturii şi divertismentului ca de exemplu lansarea zmeilor şi tot aşa mai departe -- găsiţi oameni care fac ceva deoarece adoră aceste lucruri, şi ei doresc să le facă la standarde foarte înalte. Lucrează din plăcere dacă vreţi. Ei iau foarte serios plăcerea lor: dezvoltă abilităţi, investesc timp, utilizează tehnologii care devin tot mai ieftine: nu-i doar Internetul; fotoaparate, tehnologii de proiectare, tehnologii de divertisment, plăci de surfing şi tot aşa. În mare, prin globalizare, multe din echipamentele necesare s-au făcut foarte ieftine. Consumatori mai cunoscători, mai educaţi, mai capabili să comunice între ei, mai capabili să facă lucruri împreună. Consumul în acel sens e expresia potenţialului lor de productiv. Am descoperit că oamenii se interesează de aşa ceva fiindcă la servici ei nu se prea pot exprima. Nu simt c-ar face ceva ce-ntradevăr contează pentru ei, aşa că recurg la asemenea activităţi. Şi asta are implicaţii organizaţionale enorme pentru mari domenii ale vieţii. Să luăm astronomia ca exemplu, menţionată de Yochai deja. Acum 20 ani, acum 30 ani, doar astronomi profesionişti cu renume şi telescoape foarte mari puteau privi departe în spaţiu. Este un telescop mare în Anglia de Nord numit Jodrell Bank, şi când eram copil, era uimitor, deoarece urmau zborurile spre Lună, şi acest lucru se mişca pe şine. Şi era gigantic -- era absolut enorm. Acum, şase astronomi amatori lucrând prin Internet, cu telescoape digitale Dobson -- care de fapt sunt cu surse libere -- cu câţiva senzori de lumină dezvoltaţi în ultimii 10 ani, internetul -- ei pot face ceea ce doar Jodrell Bank făcea cu 30 ani în urmă. Aşa că în astronomie, avem această vastă explozie de noi resurse productive. Utilizatorii pot fi producători. Ce înseamnă asta pentru peisajul nostru organizaţional? Bine, imaginaţi-vă o lume pentru moment divizată în două tabere. Aici aveţi modelul vechi, tradiţional a corporaţiei. Oameni speciali, locuri speciale; patentaţi, promovaţi în jos pe canal către consumatorii pasivi în aşteptare. Dincoace să ne imaginăm că avem Wikipedia, Linux şi mai departe -- surse libere. Acesta-i deschisă, acesta e închisă; acesta-i nouă, acesta este tradiţională. Şi primul lucru care-l poţi afirma, cred cu certitudine, e ceea ce a zis Yochai deja -- este că există o mare confruntare între aceste două forme organizaţionale. Oamenii din această tabără vor face orice pot să oprească aceste tipuri de organizaţii să reuşească, deoarece sunt ameninţaţi de ele. Şi din acest motiv polemica despre drepturi de autor, drepturi digitale şi tot aşa -- acestea-s doar pentru a încerca să sufoce, cred, acest tip de organizaţii. Observăm o corupere completă a ideii de brevete şi drepturi de autor. Destinate să fie un mod de motivare a invenţiilor, destinate să fie un mod de orchestrare a diseminării cunoaşterii, acestea sunt utilizate tot mai mult de marile companii pentru a crea hăţişuri de brevete pentru a obstrucţiona inovarea. Lăsaţi-mă să vă dau două exemple. Primul e, imaginaţi-vă că mergeţi la un investitor de risc mare şi spuneţi, "Am o idee fantastică. Am inventat acest program nou extraordinar care-i mult, mult mai bun decât Microsoft Outlook." Care capitalist în toate minţile vă va oferi bani să creaţi această întreprindere ce concurează cu Microsoft, cu Microsoft Outlook? Nici unul. Iată de ce competiţia cu Microsoft poate origina -- va origina numai -- doar dintr-un proiect de tip open-source. Aşa că avem un motiv enorm privind concurenţa despre susţinerea capacităţii inovaţiilor de tip open-source sau promovate de consumator, deoarece aceasta-i una din cele mai bune pârghii concurenţiale contra monopolurilor. Ar exista şi argumente profesionale enorme. Deoarece profesioniştii de aici, din aceste organizaţii închise -- pot fi academicieni, pot fi programatori, pot fi medici, pot fi ziarişti -- profesia mea precedentă -- zic, "Nu, nu -- nu puteţi avea încredere în aceste persoane." Când abia începeam jurnalismul -- la Financial Times, acum 20 ani -- era foarte, foarte emoţionant să vezi pe cineva citind ziarul. Şi încercaţi oarecum să priviţi peste umerele lor în metrou să vedeţi dacă citeau -- dacă citeau articolul tău. De obicei citeau preţurile acţiunilor, iar partea de ziar cu articolul tău căzu-se pe podea, sau aşa ceva, şi ştiţi, "Doamne! Ce fac ăştia?! Nu citesc articolul meu genial!" Şi ofeream utilizatorilor, cititorilor, două locuri în care puteau contribui în ziar: pagina de scrisori unde ne puteau trimite o scrisoare, şi noi le citeam cu lehamite, tăiam jumătate, şi le publicam trei zile mai târziu. Sau pagina opiniilor editorului, unde dacă ştiau editorul -- au mers împreună la şcoală, au dormit cu soţia lui -- puteau scrie un articol pentru pagina opiniile editorului. Acestea erau cele două locuri. Şoc, spaimă: acum cititorii vor să fie scriitori şi editori. Acesta nu-i rolul lor; ei trebuie să citească ce scriem noi. Dar ei nu vor să fie ziarişti. Ziariştii cred că -- că bloggerii vor să fie ziarişti; ei nu vor să fie ziarişti, ei doar vor să aibă o voce. Ei vor să, cum zicea Jimmy, ei vor să aibă un dialog, o conversaţie. Vor să fie parte a acelui flux de informaţie. Ce se întâmplă e că întregul domeniu de creativitate se extinde. Aşa că va fi o confruntare teribilă. Dar de asemenea va fi o mişcare formidabilă de la deschis spre închis. Ce veţi vedea, cred, sunt două lucruri vitale, şi acestea, cred, sunt două provocări pentru mişcarea de deschisă (open source). Prima este: oare vom putea supravieţui doar cu voluntari? Dacă asta este aşa de important, trebuie s-o finanţăm, s-o organizăm, s-o susţinem într-o formă mult mai coerentă? Cred că ideea de a crea o Cruce Roşie pentru informaţie şi cunoaştere e o idee fantastică, dar oare o putem organiza doar prin voluntariat? Ce fel de modificări sunt necesare în politia publică şi finanţare pentru a o face posibilă? Care este rolul BBC-ului, de exemplu, în aşa o lume? Care-ar trebui să fie rolul politicilor publice? Şi în fine, ce cred că vom vedea sunt organizaţiile închise, dar inteligente ce se deplasează tot mai mult spre deschidere. Aşa că nu vom avea un concurs între două tabere, dar între acestea vom observa tot felul de poziţii interesante pe care lumea le va ocupa. Noi modele organizaţionale vor apare şi vor amesteca sursa proprietară şi cea deschisă în moduri ciudate. Nu va fi o demarcare clară; nu vom avea Microsoft contra Linux -- vom avea tot felul de lucruri între ele. Şi acele modele organizaţionale, se vor dovedi, incredibil de puternice, şi oamenii care le pot înţelege vor fi foarte, foarte de succes. Să vă dau un ultim exemplu a ce înseamnă asta. Eram în Shanghai, într-o clădire de oficii ridicat pe-un fost câmp de orez acum 5 ani -- Unul din cei 2500 de zgârâie-nori construiţi în Shanghai în ultimii 10 ani. Serveam cina cu acest tip numit Timothy Chen. Timothy Chen a creat o afacere pe Internet în 2000. Apoi n-a investit în Internet, şi-a păstrat banii, şi apoi a decis să treacă în jocuri de calculator. Conduce o companie numită Shanda care-i cea mai mare companie de jocuri de calculator în China. 9000 servere în întreaga China; are 250 milioane de abonaţi. În orice moment 4 milioane oameni se joacă în careva din jocurile lui. Câţi oameni angajează pentru a deservi aşa o populaţie? 500 persoane. Bine, cum poate deservi doi virgulă cinci -- 250 milioane oameni cu doar 500 angajaţi? De fapt, nu-i deserveşte. Le oferă o platformă, le stabileşte câteva reguli, le oferă uneltele şi apoi el oarecum orchestrează conversaţia; orchestrează acţiunea. Dar de fapt, foarte mult din conţinut este creat de utilizatorii însăşi. Şi asta crează un fel de aderenţă între comunitate şi companie care-i foarte, foarte puternică. Cel mai relevant indicator: intraţi în unul din jocurile lui, creaţi un caracter pe care-l dezvoltaţi în cursul jocului. Dacă din careva motiv cardul bancar e refuzat, sau e o altă problemă, pierdeţi acest caracter. Aveţi două opţiuni. Prima: puteţi crea un nou caracter pornind de la zero, dar fără istoria jucătorului precedent. Asta costă aproximativ 100 dolari. Sau puteţi lua un avion, zburaţi în Shanghai, staţi în coadă la intrarea oficiilor Shanda -- costă probabil 600-700 dolari -- şi încercaţi să vă recuperaţi personajul, să vă redobândiţi istoria. În fiecare dimineaţă 600 oameni stau la coadă la intrarea în oficiile lor pentru a-şi redobândi aceste personaje. Deci asta-i despre companii zidite pe comunităţi, care asigură comunităţile cu instrumente, resurse, platforme unde ei îşi pot aduce aportul. El nu este open-source, şi totuşi e foarte, foarte influent. Aşa că asta-i una din provocările, cred, pentru oameni ca mine, care fac multă muncă pentru guvern. Dacă eşti o companie de jocuri de calculator, şi ai un milion de jucători în jocul tău, îţi ajung doar un procent din ei să fie co-dezvoltatori, să contribuie cu idei, şi aveţi de fapt o forţă de muncă de 10 000 oameni. Închipuiţi-vă că toţi copiii aflaţi în şcolile din Marea Britanie, şi un procent din ei ar fi fost co-dezvoltatori a educaţiei. Ce-ar face asta resurselor disponibile în sistemul de învăţământ? Sau dacă aţi avea un procent din pacienţii din sistemul naţional de sănătate într-un fel să fie co-producători de sănătate. Motivul de ce -- în ciuda tuturor eforturilor de a-l limita, de a-l constrânge, de a o frâna -- de ce aceste modele deschise oricum vor continua să apară cu o forţă enormă, este că ele multiplică resursele productive. Şi unul din motivele pentru care ele fac asta este că ele transformă utilizatorii în producători; consumatorii în proiectanţi. Mulţumesc foarte mult.