Stanley McChrystal: Escute, aprenda...e depois lidere

Há 10 anos atrás numa terça de manhã eu dirigi um salto de pára-quedas na Fort Bragg, Carolina do Norte. Era um salto de treino de rotina, como muitos que eu já tinha feito desde que eu me tinha tornado pára-quedista militar há 27 anos. Nós fomos para o aeródromo cedo porque isto é o Exército e vais sempre cedo. Fazes alguns exercícios de rotina e depois colocas o teu pára-quedas com a ajuda de um colega. E colocas o pára-quedas T10. E tens muito cuidado com a forma como colocas as fitas, especialmente as fitas das pernas, porque ficam entre as tuas pernas. Depois colocas o teu pára-quedas de reserva e depois a tua mochila pesada. E então o supervisor de saltos chega, e ele é um oficial experiente em operações de pára-quedas. Ele verifica-te, agarra nas tuas fitas de ajuste, e aperta tudo de forma que o teu peito fica esmagado, os teus ombros são esmagados, e, claro, ele apertou-te tanto que a tua voz aumenta algumas oitavas. Depois tu sentaste, e esperas um pouco, porque isto é o Exército. Depois carregas o avião, e depois levantas-te e entras e tu arrastas-te assim até o avião -- em fila indiana -- e sentas-te em bancos de lona em qualquer um dos lados do avião. E esperas mais um pouco, porque isto é a Força Aérea a ensinar ao Exército como esperar.

Depois levantas voo. E já é doloroso o suficiente -- e eu penso que é desenhado dessa forma -- é doloroso o suficiente para que tu queiras mesmo saltar. Tu não queres realmente saltar, mas queres sair. Portanto tu entras no avião, vais voando, e ao fim de 20 minutos, os supervisores de salto começam a dar-te instruções. Eles dão 20 minutos -- isso é um aviso de tempo. Continuas sentado, tudo bem. E depois dão-te 10 minutos. E claro, vais respondendo com todos. E isto serve para aumentar a confiança de todos, para que não tenhas medo. Depois dizem-te, "prepara-te." Depois continuam, "Pessoal que vai saltar, levante-se." Se fores um destes, agora levantas-te. Se és um membro de bordo do avião, levantas-te. E tu prendes-te e prendes-te à tua linha estática E nesta altura, tu pensas, "Sabem que mais? Eu provavelmente vou saltar Já estás numa altura sem retorno" Verificas se está tudo correcto, e depois eles abrem a porta.

E isto aconteceu naquela terça-feira de manhã em Setembro, estava um dia bastante agradável lá fora. Um vento agradável começa a entrar. O chefe do salto começa a verificar a porta. e depois quando é tempo de ir, uma luz verde acede-se e o chefe do salto diz, "Vai." O primeiro gajo salta, e tu estás na fila, és como que arrastado até à porta. Salto não é bem a palavra; tu cais. Tu cais para o exterior, e és apanhado na corrente de ar. A primeira coisa que fazes é ficar numa posição rígida cabeça virada para baixo em direcção ao peito, os braços estendidos, colocas o pára-quedas de reserva. Fazes isso, porque 27 anos antes, um sargento pára-quedista ensinou-me a fazer isso. Não faço a mínima ideia se isso faz alguma diferença mas ele parecia fazer sentido, e eu não ia testar a hipótese de ele estar errado. E depois esperas pelo choque da abertura para que o teu pára-quedas abra. Se não tens o choque, não tens pára-quedas-- Tens agora um novo conjunto de problemas. Mas normalmente tens; normalmente ele abre. E claro, se as tuas fitas das pernas não estão colocadas correctamente nesse momento tens outro pequeno estremecimento. Boom.

Então, olhas em volta, Estás debaixo do pára-quedas e dizes, "isto é bom." E agora preparas-te para o inevitável. Vais aterrar no chão. Não podes atrasar isso durante muito tempo. E não podes mesmo decidir onde vais acertar, porque eles fingem que tu podes guiar, mas tu estás apenas a ser entregue. Então olhas em volta, onde vais aterrar, tentas preparar-te. E à medida que te vais aproximando, colocas a mochila por baixo de ti para que não esteja em cima de ti quando aterrares, e preparas-te para fazer a aterragem de pára-quedas. Agora, o Exército ensina-te para que faças cinco pontos de performance -- os dedos dos teus pés, os teus gémeos, as tuas coxas, as tuas nádegas e os teus músculos das flexões. É esta pequena e elegante aterragem, torcer e enrolar. E isso não te vai aleijar. Nestes quase trinta anos de saltos, eu nunca fiz um. (risos) Eu sempre aterrei como uma melancia atirada de um terceiro andar.

(risos)

Logo que tocava no chão, a primeira coisa que fazia era ver se tinha partido alguma coisas de que eu precisasse. Abanava a cabeça, e perguntava-me a eterna questão: "Porque é que não fui trabalhar para um banco?" (Risos) E depois olhava em volta, a depois via outro pára-quedista, um rapaz ou uma rapariga, E eles tinham tirado as suas carabinas M-4 e estavam a apanhar o seu equipamento. Estariam a fazer tudo o que lhes tínhamos ensinado. E eu apercebi-me que, se eles tivessem de ir para um combate, que iriam fazer o que lhes tínhamos ensinado e eles iriam seguir os líderes. E eu apercebi-me que, se sobrevivessem a um combate, seria porque nós os liderámos bem. E fiquei preso outra vez à importância do que fiz.

E agora eu faço aquele salto das terças de manhã, mas não é um salto qualquer -- foi no 11 de Setembro de 2001. E quando nós levantámos voo, a América estava em paz. E quando aterrámos, tudo tinha mudado. E o que pensávamos sobre a possibilidade de estes jovens soldados irem para um combate ser apenas uma teoria era agora, muito, mas muito real -- e a liderança parecia importante. Mas as coisas tinham mudado. Eu era um general de brigada de 46 anos. Tinha sido bem sucedido. Mas as coisas mudaram tanto que eu teria de fazer algumas mudanças muito significativas -- e naquela manhã, eu não sabia isso.

Eu cresci a ouvir histórias tradicionais de liderança: Robert E. Lee, John Buford na Gettyburg. E também fui educado com exemplos pessoais de liderança. Este era o meu pai no Vietname. E eu fui educado para acreditar que os soldados eram fortes e sábios e corajosos e leais, eles não mentiam, enganavam, roubavam nem abandonavam os seus camaradas. E eu ainda acredito que os verdadeiros lideres são assim. Mas nos meus primeiros 25 anos de carreira, eu tive uma data de experiências diferentes.

Um dos meus primeiros comandantes de batalhão, eu trabalhei no seu batalhão durante 18 meses. e a única conversa que ele teve com o Tenente McChrystal foi na milha 18 de uma marcha de 25 milhas (29 de 40km). e repreendeu-me durante 40 segundos. E não tenho a certeza se aquilo foi uma interacção real. Mas um par de anos mais tarde, quando eu era comandante e companhia, eu fui ao centro nacional de treino. E fizemos uma operação e a minha companhia fez um ataque de madrugada -- vocês sabem, o ataque clássico de madrugada: preparamo-nos toda a noite, e vamos para a linha de partida. e eu tinha uma organização blindada, naquela altura. Avançámos e nós fomos arrasados-- Quer dizer, imediatamente arrasados. O inimigo não largou nenhuma gota de suor. E depois da batalha, eles trouxeram um cinema móvel e fizeram aquilo a que chamam uma "revisão depois da acção" para vos ensinar o que fizeram de errado. Tipo liderança baseada na humilhação. Montam um ecrã grande, e mostram tudo: "... e depois tu não fizeste isto, não fizeste aquilo, etc." Eu saí dali a sentir-me tão em baixo como se tivesse sido atropelado por um camião. E depois fui ter com o comandante do meu batalhão, porque o tinha desapontado. E fui lá para pedir desculpas, e ele disse "Stanley, eu acho que estiveste muito bem." E numa frase ele levantou a minha moral, e ensinou-me que os líderes podem deixar-te falhar mas não te deixam ser um falhanço.

Quando o 11 de Setembro chegou o general de brigada Mc Chrystal de 46 anos viu um mundo completamente novo. Primeiro, as coisa que são óbvias, com as quais vocês estão familiarizados: o ambiente mudou, a velocidade, o escrutínio, a sensibilidade de tudo agora é tão rápida às vezes evoluem tão depressa que as pessoas não têm tempo de reflectir sobre isso. Mas tudo o que fazemos é num contexto diferente. Acima de tudo, a força que eu liderava foi espalhada por mais de 20 países. E em vez de ser capaz de chegar a todos os lideres chave para uma decisão conjunta numa única sala e olhá-los nos olhos e construir a sua confiança e conseguir que eles confiem em nós, estou agora a liderar uma força que está dispersa e tenho de usar outras técnicas. Tenho de usar vídeo-conferências, tenho de usar o chat, Tenho de usar o e-mail, tenho de usar as chamadas telefónicas -- Tenho de usar tudo o que possa, não apenas para a comunicação, mas para a liderança. Um indivíduo de 22 anos a operar sozinho a milhares de milhas de onde eu estou tem de conseguir comunicar comigo com confiança. Eu tenho de ter confiança neles e vice-versa. E também tenho de lhes fortalecer a fé deles. E isso é um novo tipo de liderança para mim.

Nós tivemos uma operação que tinha de ser coordenada a partir de várias localizações. Surgiu uma oportunidade e não tivemos tempo de reunir toda a gente. Então tivemos de reunir informações muito complexas, tínhamos de alinhar a capacidade de agir. Era delicado, tínhamos da falar com a cadeia de comando, convencê-los que era a coisa certa a fazer e fazer tudo isto através de uma meio electrónico. Falhámos. A missão não resultou. E agora o que tínhamos de fazer era que eu tinha de chegar a eles para conseguir reconstruir a confiança daquela força reconstruir a sua auto-confiança -- Eu e eles e eles e eu e os nossos seniores e nós como uma força -- tudo sem a possibilidade de colocar uma mão num ombro. Completamente novos requisitos.

E também, as pessoas tinham mudado. Vocês provavelmente pensam que a força que eu liderava era composta por comandos com olhos de aço com grandes punhos cerrados carregando armas exóticas. Na realidade, muita da força que eu liderava eram exactamente como vocês. Eram homens, mulheres, jovens, velhos -- não apenas militares, mas de diferentes organizações, muitos deles descritos apenas através de um aperto de mão. Então em vez de dar ordens, estamos agora a construir consensos e estás a trabalhar para um sentido de objectivo comum. Provavelmente a maior mudança foi compreender que a diferença de gerações, as idades, tinham mudado tanto. Eu fui para estar com um pelotão Ranger numa operação no Afeganistão, e nessa operação um sargento no pelotão tinha perdido metade de um braço ao atirar uma granada Talibã. de volta para o inimigo depois de ter aterrado ao pé da sua equipa de fogo. Falámos sobre a operação e depois no fim eu fiz o que geralmente faço com uma força como aquela. Eu perguntei, "Onde estavam no 11 de Setembro?" E um jovem Ranger lá ao fundo -- com o cabelo todo emaranhado e a cara vermelha do vento por ter estado a combater no vento frio Afegão -- ele disse "General, eu estava no sexto ano." E fez-me lembrar que estávamos a dirigir uma força que deveria ter um objectivo partilhado uma consciência partilhada e no entanto, ele tem experiências diferentes, em muitos casos até um vocabulário diferente, um conjunto de competências completamente diferente em termos dos media digitais que eu e muitos dos outros lideres mais velhos temos. E mesmo assim, nós precisamos de ter esse sentido partilhado.

Isso também deu origem a algo a que eu chamo uma inversão de uma mestria porque nós tivemos tantas mudanças nos níveis mais baixos na tecnologia e na táctica, etc., que, de repente, as coisas que sempre fizemos já não era o que a força andava a fazer. Então como é que um líder pode continuar a ser credível e legítimo quando eles não fizeram o que as pessoas que lideram estão a fazer? E isso é um desafio para a liderança completamente novo. Forçou-me a ser muito mais transparente, muito mais disposto a escutar, muito mais disposto a ser orientado inversamente pelas camadas inferiores. E, no entanto, outra vez, não estamos todos dentro do mesmo espaço. E depois outra coisa. Há um efeito sobre ti e sobre os teus líderes. Há um impacto, que é cumulativo. Tu não reinicias ou recarregas a tua bateria todas as vezes.

Eu fiquei em frente a um ecrã uma noite no Iraque com um dos meus oficiais mais velhos e vimos uma luta armada de uma das nossas forças. E lembrei-me que o filho dele estava na nossa força. E eu disse, "John, onde está o teu filho? E como é que ele está?" E ele disse, "Está bem. Obrigado por perguntar." E disse, "Onde está ele agora?" E ele apontou para o ecrã, e disse, "Está naquela luta armada." Pensem em verem o vosso irmão, pai, filha, filho, mulher numa luta armada em tempo real e não poder fazer nada acerca disso. Pensem em saber isso sempre. E é uma nova pressão cumulativa sobre os líderes.

E temos de olhar por e cuidar uns dos outros. Provavelmente, eu aprendi mais sobre relações. Aprendi que elas são o sustentáculo que mantém a força unida. A maior parte da minha carreira passou-se num regimento Ranger. E todas as manhãs no regimento Ranger cada Ranger -- e são mais de 2.000 -- dizem uma oração Ranger de seis estrofes. Vocês poderão saber um verso, que diz "Eu nunca deixarei um camarada ferido cair nas mãos do inimigo." E não é apenas um mantra irreflectido, e não é um poema. É uma promessa. Cada Ranger promete a todos os outros Rangers "não interessa o que acontecer, não interessa o quanto me custe, se precisares de mim, eu irei." E todos os Rangers recebem a mesma promessa de todos os outros Rangers. Pensem sobre isso. É extremamente poderoso. É provavelmente mais poderoso do que os votos no casamento. E eles estiveram à altura, o que lhe dá um poder especial. E então a relação organizacional que os liga é simplesmente espectacular.

E eu aprendi que relações pessoais eram mais importantes que nunca. Nós estávamos numa operação difícil no Afeganistão em 2007, e um velho amigo meu, com o qual passei muitos anos em vários momentos da minha carreira -- sou padrinho de uma dos seus filhos -- ele enviou-me uma nota, num simples envelope, que tinha uma citação de Sherman to Grant que dizia, "Eu sabia que se alguma vez fosse parar a um local apertado," tu virias, se estivesses vivo." E ter esse tipo de relação, para mim, tornou-se num dos pontos críticos da minha carreira.

E eu aprendi que tu tens de dar isso neste ambiente, porque é duro. Esta foi a minha viagem. Espero que ainda não tenha terminado. Eu vim a acreditar que os líderes não são bons porque estão certos; São bons porque estão dispostos a aprender e a confiar. Isso não é tarefa fácil. Não é como aquela máquina electrónica de abdominais onde, por 15 minutos por mês, ficas com uns abdominais aos quadradinhos. (Risos) E nem sempre é justo. Podes ser deitado a baixo, e dói e deixa cicatrizes. Mas se fores um líder, as pessoas com quem contas vão ajudar-te. E se fores um líder, as pessoas que contam contigo precisam que estejas de pé.

Obrigado

(Aplausos)