Rory Sutherland: Os pequenos grandes detalhes

Quem se lembra de me ver na TEDGlobal talvez se lembre de algumas perguntas que ainda me preocupam. Uma delas era: Por que razão é preciso gastar seis mil milhões de libras para acelerar o comboio Eurostar quando, por 10% desse valor, podíamos ter super-modelos, masculinos e femininos, a servir Chateau Petrus grátis a todos os passageiros durante toda a viagem? Ainda sobravam 5 mil milhões em trocos, e as pessoas até iam pedir para o comboio ir mais devagar. Talvez se lembrem de outra questão, uma observação muito interessante, que é o facto de aqueles sinais estranhos que acendem a dizer "55 km/h", às vezes com um boneco sorridente ou uma cara triste conforme vão abaixo ou acima do limite de velocidade, esses sinais são mais eficazes na prevenção de acidentes rodoviários que as câmaras, que representam uma ameça real em termos de consequências penais.

Portanto, parece haver aqui uma estranha desproporcionalidade, em muitos tipos de soluções humanas para problemas, sobretudo quando envolvem psicologia humana, que é a tendência da organização ou instituição para usar a máxima força possível, a máxima compulsão possível, quando, na realideade, a tendência das pessoas é sentirem-se influenciadas quase na proporção inversa da quantidade de força aplicada. Portanto, parece haver uma falta de ligação. O que estou a propor é a criação de um novo posto de trabalho, falarei disto mais à frente, e talvez a introdução de uma nova palavra na língua inglesa. Porque tenho a sensação de que as grandes organizações, incluindo o governo, que é, claro, a maior organização de todas, estão, actualmente, completamente desligadas daquilo que realmente importa para as pessoas.

Deixem-me dar-vos um exemplo. Talvez se lembrem da fusão entre a AOL e a Time Warner, certo? Na altura foi considerada o maior negócio de sempre. Talvez ainda seja, não faço ideia. Todos vocês, nesta sala, de uma forma ou de outra, são provavelmente clientes de uma, ou de ambas essas organizações que se fundiram. Só por curiosidade, alguma notou alguma coisa diferente como resultado dessa fusão? Portanto, a menos que sejam accionistas de uma organização ou da outra, ou um dos negociadores ou advogados envolvidos nesse negócio lucrativo, participaram numa fusão gigantesca que não significou a ponta de um corno para ninguém, certo? Pelo contrário, anos de marketing ensinaram-me que, se queremos que as pessoas se lembrem de nós, e que apreciem aquilo que fazemos, as coisas mais poderosas são muito, mesmo muito pequenas. Isto é da primeira classe da Virgin Atlantic. O saleiro e o pimenteiro. São bastante agradáveis, uma espécie de aviõezinhos. O que é mesmo giro é que toda a gente que olha para eles tem exactamente o mesmo pensamento maroto, que é: "Acho que consigo gamar isto." Mas, se lhes pegarem e olharem para o fundo, verão, gravadas no metal, as seguintes palavras: "Roubado à Virgin Atlantic Airways, primeira classe." (Risos) Vários anos depois podem nem ser capazes de recordar se iam num 777 ou num Airbus, mas lembram-se daquelas palavras e daquela experiência.

Na mesma linha, isto é de um hotel em Estocolmo, o Lydmar. Já alguém ficou lá? É o elevador, são os botões do elevador. Não têm nada de estranho, mas na realidade os botões não correspondem aos andares. Começa com "garagem", no fundo, o que até é apropriado, mas não passa daí para a entrada, mezzanine, primeiro, segundo, terceiro. Na realidade diz "garagem", "funk", "rythm & blues". É uma sére de botões. Servem para escolher a música do elevador. Suspeito que o custo de instalação deste sistema no hotel Lydmar em Estocolmo deverá ter sido de 500 a 1000 libras no máximo. E, francamente, é mais memorável que aqueles milhões de hotéis onde todos já ficámos que dizem que o nosso quarto foi recentemente renovado numa obra que custou 500 mil dólares. acabando igual a todos os outros quartos de hotel onde já ficámos ao longo de toda a nossa vida.

São exemplos triviais de marketing, admito. Mas fui recentemente a uma conferência TED onde a Esther Duflo, provavelmente uma das maiores especialistas na erradicação da pobreza nos países em vias de desenvolvimento deu uma palestra. E ela deparou-se com um exemplo semelhante de algo que me fascinou algo que, num contexto comercial ou governamental, seria uma solução tão trivial que iria parecer embaraçosa. Consistiu simplesmente em encorajar a vacinação de crianças tornando-a não só num evento social, o que já de si é uma boa aplicação do comportamento humano, porque se forem lá com outras mães para vacinar os seus filhos vão sentir muito mais confiança do que se forem sozinhas. Mas, em segundo lugar, incentivar essa vacinação oferecendo um quilo de lentilhas a todas as participantes. É uma coisa muito, muito pequena. Se forem directores da UNESCO e alguém disser "Então, o que estão a fazer para erradicar a pobreza do mundo?", não se vão sentir lá muito confiantes a responder "Está resolvida. Com lentilhas.", pois não?

O nosso sentido de auto-grandiosidade acha que os problemas grandes e importantes têm de ter soluções grandes, importantes e, sobretudo, caras. Mas, no entanto, a economia comportamental mostra, vez após vez, que, na alteração do comportamento humano, existe uma grande desproporcionalidade. Que aquilo que muda realmente o nosso comportamento e a nossa atitude em relação às coisas não é realmente proporcional ao nível das despesas nem à quantidade de força aplicada. Mas toda a essência das instituições faz com que se sintam desconfortáveis com essa desproporcionalidade. Portanto, o que acontece numa instituição é que a pessoa que tem o poder para resolver o problema também tem um orçamento muito, muito grande. E quando alguém tem um orçamento tão grande vai procurar coisas caras onde o gastar. O que falta é uma classe de pessoas com imenso poder mas sem dinheiro nenhum. (Risos) Era esse tipo de pessoa que eu gostaria de criar para o futuro do mundo.

Passa-se outra coisa, a que eu chamo "síndrome do terminal cinco", que é quando as coisas grandes e caras recebem imensa atenção de pessoas inteligentes e são óptimas, e o terminal cinco (de Heathrow) é magnífico, até chegarmos aos pequenos detalhes, a usabilidade, neste caso a sinalização, que é catastrófica. Saímos das "chegadas" no aeroporto, e seguimos um grande letreiro amarelo que diz "comboios", à nossa frente. Andamos mais cem metros, à espera de encontrar outro letreiro, que, idealmente, seria amarelo, à nossa frente, e diria "comboios". Não, não, não, o próximo é azul, fica à esquerda, e diz "Heathrow Express". Parece quase aquela cena do filme "Aeroplano": "Um letreiro amarelo? Isso é o que eles esperam!"

O que acontece cada vez mais, em todo o mundo... Bem, tenho de aplaudir a Autoridade Britânica dos Aeroportos. Já falei sobre isto antes, e uma pessoa inteligente ligou-me e perguntou: "Ok, o que poderia fazer?" Dei-lhes cinco sugestões, que eles estão a implementar. Uma delas foi a seguinte: Embora seja uma ideia lógica ter um elevador sem botões de subir e descer quando só liga dois andares, na realidade é assustador, ok? Porque, quando a porta se fecha, e não temos nada para fazer parece que entrámos num filme de terror.

(Risos)

Portanto, estas questões... O que se passa no mundo é que as coisas grandes, na verdade, são magnificamente bem feitas. Mas os pequenos detalhes, digamos, o interface do utilizador, é espectacularmente mal feito. E, além disso, parece haver um engarrafamento total quando se trata de resolver estas pequenas coisas. Porque as pessoas que as podem resolver são demasiado poderosas e andam demasiado preocupadas com aquilo a que chamam "estratégia" para de facto as resolver. Fiz recentemente uma experência, relacionada com bancos. Perguntaram-me: "Podemos fazer uma campanha para encorajar o acesso ao banco pela internet?" E eu disse: "É facílimo." "Quando as pessoas vão à página do banco há imensas coisas que talvez queiram ver; mas a última coisa que querem ver é o balanço da conta." Tenho alguns amigos que nunca usam as caixas automáticas porque há o perigo de o monitor mostrar quanto dinheiro têm na conta.

Quem é que quer ver más notícias de propósito? Exacto. Ninguém quer. Se fizerem com que "ver balanço" passe a ser uma opção, em vez de aparecer logo, vão duplicar o número de utilizadores do banco pela net, e cada um vai triplicar as visitas. Sejamos honestos, a maioria de nós... quantos de vocês é que vêem o balanço da conta antes de tirar dinheiro da máquina? E vocês são bastante ricos pelos padrões normais do mundo. É interessante que ninguém faz isso, ou pelo menos ninguém admite ser tão picuinhas. Mas o mais interessante dessa sugestão é que pô-la em prática não iria custar 10 milhões de libras; não iria envolver grandes despesas; na realidade custaria cerca de 50 libras. Mas, mesmo assim, nunca acontece.

Porque existe essa quebra de ligação, como eu dizia, que, na realidade, as pessoas com poder querem fazer coisas grandes e caras. Existe, até certo ponto, esse mito da "estratégia", que afecta todos os negócios. E, se pensarem bem, é extremamente importante que o mito da estratégia se mantenha, porque, se o conselho de administração convencer toda a gente de que o sucesso de uma organização depende quase inteiramente das decisões desse mesmo conselho, isso torna a disparidade salarial ligeiramente mais aceitável do que se admitirem que sucesso da companhia pode na realidade vir de outros sítios, de pequenas contribuições de actividade táctica.

Mas o que se passa é que, na realidade... A invenção das folhas de cálculo não ajudou, nem outra invenções recentes; as empresas e os governos continuam a sofrer de "inveja da física". Querem que o mundo seja um sítio onde as forças são proporcionais às mudanças. Uma espécie de um mundo mecanicista no qual todos gostaríamos de viver, no qual tudo bata certo nas folhas de cálculo, onde tudo possa ser exprimido em números, e onde aquilo que se gasta é proporcional à escala do nosso sucesso. É esse mundo que as pessoas querem. Na realidade, vivemos num mundo que a ciência pode compreender. Infelizmente, essa ciência é mais parecida com a climatologia, onde, em muitos casos, alterações muito pequenas podem ter efeitos enormes e desproporcionados. E, da mesma forma, grandes actividades, fusões enormes, podem não resultar na ponta de um corno. Mas é muito desconfortável para nós admitir que vivemos num mundo assim.

O que estou a dizer é que podemos tornar as coisas um pouco melhores para nós mesmos se olharmos para elas destes quatro pontos de vista. Na realidade é uma estratégia, não nego que a estratégia tenha o seu papel. Há casos em que se gasta bastante dinheiro e se faz muita coisa. E seria um erro ignorar isso completamente. Deste lado temos, claro, a consultadoria.

(Risos)

Achei indecente da parte da Accenture cancelar o contrato com o Tiger Woods de uma forma tão apressada. Afinal, o Tiger estava a seguir o modelo da Accenture. Desenvolveu um modelo de outsourcing para serviços sexuais, (Risos) desligou-se da fornecedora monopolista, em muitos casos aproveitou recursos locais, e, claro, a opção de ter entre uma e três raparigas de cada vez permitia-lhe equilibrar toda a produção. Portanto não sei o que terá a Accenture achado tão desagradável.

Depois há coisas baratas que não servem para nada. Chamamos-lhes trivialidades. Mas há uma quarta coisa. E o problema fundamental é que não temos uma palavra para isto. Não sabemos o que lhe chamar. E na verdade não gastamos dinheiro suficiente à procura destas coisas, destes pequenos detalhes que podem funcionar ou não, mas que, quando funcionam, podem ter um sucesso que não se compara às despesas, ao esforço ou ao incómodo que causam.

A primeira coisa que quero é uma competição, entre as pessoas que estão a ver isto, para inventar um nome para estas coisas no canto inferior direito. E a segunda coisa, acho eu, é que o mundo precisa de pessoas responsáveis por isso. Proponho a posição de "Director Executivo de Detalhes". Todas as corporações devem ter um, e todos os governos devem ter um Ministério do Detalhe. Pessoas que não têm dinheiro, que não têm um orçamento extravagante, mas que compreendem que, no fundo, talvez consigam mais candidaturas a um programa governamental duplicando o valor dos subsídios, mas que provavelmente conseguirão os mesmos efeitos alterando simplesmente os formulários e escrevendo-os numa linguagem compreensível. E se tivessemos mesmo um Ministério do Detalhe e se as empresas tivessem directores executivos de detalhes, então aquele quarto quadrante, que neste momento é tão ignorado, teria finalmente a atenção que merece.

Muito obrigado.