Margaret Heffernan: Ousem discordar

Em Oxford nos anos de 1950, havia uma médica fantástica, que era muito invulgar, chamada Alice Stewart. E Alice era invulgar, em parte porque, claro, ela era uma mulher, o que era muito raro nos anos de 1950. E ela era brilhante, foi, naquela época, o mais jovem membro do Royal College of Physicians. Ela era também invulgar por ter continuado a trabalhar depois de casada, depois de ter tido filhos, e até depois de se ter divorciado e de ser mãe solteira, ela continuou o seu trabalho.

E ela era invulgar por estar realmente interessada numa nova ciência, o campo emergente da epidemiologia, o estudo dos padrões na doença. Mas, como todos os cientistas, ela sabia, que, para deixar a sua marca, o que precisava fazer era encontrar um problema difícil e resolvê-lo. O problema difícil que Alice escolheu foi a crescente incidência de cancros infantis. A maioria das doenças está correlacionada com a pobreza, mas no caso dos cancros infantis, as crianças que estavam a morrer pareciam vir, na sua maioria, de famílias ricas. Portanto, ela quis saber o que é que poderia explicar esta anomalia?

Ora, Alice teve dificuldades em obter financiamento para a sua pesquisa. No final, obteve apenas 1 000 libras do prémio "Lady Tata Memorial". E isso significava que ela sabia que tinha apenas uma oportunidade para recolher os seus dados. Ora, ela não tinha ideia nenhuma do que procurar. Era mesmo como procurar uma agulha num palheiro, por isso perguntou tudo o que se lembrou. As crianças tinham comido chupa-chupas? Tinham consumido bebidas com corantes? Tinham comido peixe com batatas fritas? As casas tinham canalização interior ou exterior? Quando é que elas começaram a ir à escola?

E quando as cópias do seu questionário começaram a voltar, uma coisa e apenas uma única coisa saltava à vista com o tipo de clareza estatística com que a maioria dos cientistas apenas pode sonhar. Com a taxa de duas para uma, as crianças que morreram tinham tido mães submetidas a raios-X durante a gravidez. Ora esta descoberta foi contra a sabedoria convencional. A sabedoria convencional considerava que tudo era seguro até um ponto, um limiar. Isto foi contra a sabedoria convencional que estava tremendamente entusiasmada com a nova tecnologia daquela época, que era a máquina de raios X. E isto foi contra a ideia que os médicos tinham de si mesmos, como pessoas que ajudavam os doentes, que não lhes faziam mal.

Apesar disso, Alice Stewart apressou-se a publicar as suas descobertas preliminares no "The Lancet", em 1956. As pessoas ficaram muito entusiasmadas, falou-se no Prémio Nobel e Alice estava realmente com muita pressa em tentar estudar todos os casos de cancro infantil que pudesse encontrar antes que eles desaparecessem. Na verdade, ela não precisava de se ter apressado. Passaram 25 anos inteiros até que as instituições médicas britânicas - as instituições médicas britânicas e americanas abandonassem a prática de fazer raios-X a grávidas. Os dados estavam lá, eram públicos, estavam em livre acesso, mas ninguém quis saber. Estava a morrer uma criança por semana, mas nada mudou. A livre acessibilidade sozinha, não conduz à mudança.

Portanto, durante 25 anos, Alice Stewart esteve a braços com uma grande luta. Como é que ela sabia que estava certa? Bem, ela tinha um modelo de pensamento fantástico. Ela trabalhou com um especialista em Estatística chamado George Kneale e George era basicamente tudo o que Alice não era. Alice era muito amistosa e sociável e George era um solitário. Alice era muito amável, muito empática com os seus doentes. George preferia francamente os números às pessoas. Mas ele disse esta coisa fantástica sobre a relação de trabalho deles. Ele disse: "O meu trabalho é provar que a Dra. Stewart está errada." Ele procurava ativamente a refutação. Diferentes modos de olhar para os modelos dela, para a estatística dela, diferentes maneiras de calcular os dados de maneira a refutá-la. Ele via o seu trabalho como a criação de conflito em torno das teorias dela. Porque era apenas através da impossibilidade de provar que ela estava errada, que George podia dar a Alice a confiança de que ela precisava para saber que estava certa.

Este é um modelo de colaboração fantástico -- companheiros de pensamento que não são o eco um do outro. Pergunto-me quantos de nós temos, ou ousamos ter, colaboradores assim. Alice e George eram muito bons no conflito. Viam-no como uma reflexão.

Então o que é que esse tipo de conflito construtivo requer? Bem, primeiro que tudo, requer que encontremos pessoas que sejam muito diferentes de nós. Isso significa que temos de resistir ao impulso neurobiológico, o que significa que preferimos de facto pessoas mais parecidas connosco, e significa que temos de procurar pessoas com diferentes formações, de diferentes disciplinas, diferentes maneiras de pensar e diferentes experiências e encontrar maneiras de trabalhar com elas. Isso requer muita paciência e muita energia.

E quanto mais eu pensava nisto, mais achava que isso era, de facto, uma espécie de amor, porque simplesmente não se investe esse tipo de energia e de tempo se realmente não houver interesse. E isso significa também que temos de estar preparados para mudar de mentalidade. A filha de Alice disse-me que de cada vez que Alice discutia com um colega cientista, eles faziam-na pensar e pensar e pensar outra vez. "A minha mãe" - disse ela - "A minha mãe não gostava de discussões, mas ela era mesmo boa nelas."

É uma coisa fazer isso numa relação a dois. Mas surpreende-me que os maiores problemas que enfrentamos, muitos dos maiores desastres que vivemos, na sua maioria não tenham vindo de indivíduos, mas sim de organizações, algumas das quais maiores do que países, muitas delas capazes de afectar centenas, milhares, até milhões de vidas. Então, como é que as organizações pensam? Bem, na sua maioria, não pensam. E isso não é por elas não o quererem fazer, é porque, de facto, elas não o conseguem fazer. E elas não o conseguem porque as pessoas que nelas trabalham têm demasiado receio do conflito.

Em inquéritos a executivos europeus e americanos, um total de 85% deles reconheceu que tinham problemas ou preocupações no trabalho que tinham receio de levantar. Receio do conflito que isso provocaria, receio de se verem envolvidos em discussões que não saberiam como gerir e que se sentiam destinados a perder. 85% é realmente um grande número. Significa que as organizações na generalidade não conseguem fazer o que George e Alice fizeram, tão triunfantemente. Elas não conseguem pensar juntas. E isso significa que pessoas, como muitos de nós, que temos dirigido organizações, e que à nossa maneira tentámos encontrar as melhores pessoas que pudemos, na maioria, fracassámos em conseguir obter o melhor delas.

Então como é que desenvolvemos as competências de que precisamos? Porque isso requer competências e prática também. Se não recearmos entrar em conflito, temos de o ver como reflexão, e então temos de nos tornar mesmo bons nisso. Recentemente trabalhei com um executivo chamado Joe, e o Joe trabalhava para uma empresa de equipamentos médicos. E o Joe sentia-se muito preocupado com o dispositivo em que estava a trabalhar. Ele pensava que aquilo era demasiado complicado e achava que a sua complexidade criava margens de erro que podiam, de facto, magoar pessoas. Ele receava causar danos aos doentes que tentava ajudar. Mas quando olhava em torno de si na organização, ninguém parecia estar, de todo, preocupado. Por isso, ele não queria mesmo dizer nada. Afinal de contas, talvez eles soubessem algo que ele não soubesse. Talvez ele fosse parecer estúpido. Mas ele continuou preocupado com aquilo, e preocupou-se tanto com aquilo que chegou ao ponto em que pensou que a única coisa que podia fazer era deixar um emprego que adorava.

No final, o Joe e eu encontrámos uma forma de ele dar a conhecer as suas preocupações. E o que aconteceu então foi o que quase sempre acontece nesta situação. Aconteceu que toda a gente tinha exatamente as mesmas questões e dúvidas. Então agora o Joe tinha aliados. Eles puderam pensar em conjunto. E sim, houve muito conflito, debate e discussão, mas isso permitiu a todos nas reuniões serem criativos, para resolverem o problema e para modificarem o dispositivo.

O Joe foi o que muitas pessoas poderão pensar como um bufo, excepto que, ao contrário de quase todos os denunciadores, ele não era, de todo, um desajustado, ele era apaixonadamente dedicado à organização e aos elevados propósitos que aquela organização servia. Mas ele tinha tido tanto receio do conflito, até que finalmente passou a ter maior receio do silêncio. E quando ele ousou falar, descobriu muito mais em si mesmo e muito mais entrega ao sistema do que ele alguma vez imaginara. E os seus colegas não pensam nele como um desajustado. Pensam nele como um líder.

Então, como é que temos estas conversas mais facilmente e mais vezes? Bem, a Universidade de Delft requer que os seus doutorandos submetam cinco afirmações que estejam preparados para defender. Não interessa nada sobre o que são estas afirmações, o que interessa é que os candidatos tenham a vontade e a capacidade de fazer frente à autoridade. Eu acho que é um sistema fantástico, mas acho que confiná-lo aos candidatos a doutoramento é incluir poucas pessoas e demasiado tarde na vida. Eu acho que precisamos de ensinar estas competências a crianças e a adultos em todas as fases do seu desenvolvimento, se quisermos ter organizações pensantes e uma sociedade pensadora.

O facto é que a grande parte das maiores catástrofes que testemunhámos raramente proveio de informação secreta ou escondida. Elas provieram de informação que estava disponível em livre acesso em todo o lado, mas à qual somos voluntariamente cegos, porque não conseguimos lidar, não queremos lidar, com o conflito que provoca. Mas quando ousamos quebrar esse silêncio, ou quando ousamos ver e criamos conflito, possibilitamos a nós mesmos e às pessoas que nos rodeiam fazer o nosso melhor raciocínio.

A informação em livre acesso é fantástica, as redes abertas são essenciais. Mas a verdade não nos libertará até desenvolvermos as competências, o hábito e o talento e a coragem moral para a usar. O livre acesso não é o fim. É o princípio.

(Aplausos)