Thulasiraj Ravilla: Como serviços de oftalmologia de baixo custo podem ser de primeira classe

Bom dia. Eu estou aqui para compartilhar com vocês um experimento de como eliminar uma forma de sofrimento humano. Na verdade é a história do Dr. Venkataswamy. A missão e mensagem dele é sobre o Sistema Aravind de Oftalmologia. Primeiro, eu acho que é importante compreender o que é ser cego.

(Música)

Mulher: Em todos os lugares onde fui procurar emprego, me diziam não, o que uma mulher cega pode fazer? Eu não podia enfiar linha numa agulha ou ver um piolho em meus cabelos. Se uma formiga caísse em meu arroz, eu também não podia ver.

Thulasiraj Ravilla: A cegueira é uma grande parte do problema, mas eu acho que também priva a pessoa de trabalho, dignidade, independência e status na família. E essa é somente uma pessoa entre os milhões de cegos. E a ironia é que não precisaria ser.

Uma cirurgia simples e comprovada pode restaurar a visão para milhões, e algo ainda mais simples, um par de óculos, pode ajudar milhões mais de pessoas a enxergarem. Se adicionarmos a isto que muitos de nós aqui agora somos mais produtivos pois temos um par de óculos, então quase uma em cinco pessoas da Índia necessita de tratamento oftalmológico, o número assombroso de 200 milhões de pessoas. Atualmente, estamos atingindo menos de 10 porcento dessas pessoas.

Esse é o contexto onde a Aravind nasceu há cerca de 30 anos como um projeto do Dr. V., após sua aposentadoria. Ele começou isto sem dinheiro. Precisando hipotecar todas as suas economias para conseguir um empréstimo bancário. Mas com o tempo, crescemos em uma rede de cinco hospitais predominantemente nos estados de Tamil Nadu e Puducherry, e posteriormente adicionamos vários, do que chamamos, Centros de Oftalmologia como um modelo de centro de discussão. E mais recentemente começamos a administrar hospitais em outras partes do país e também criar hospitais em outras partes do mundo.

Nas últimas três décadas, realizamos cerca de três milhões e meio de cirurgias, uma grande maioria delas para pessoas carentes. Atualmente, fazemos cerca de 300.000 cirurgias por ano. Num dia típico na Aravind, fazemos cerca de mil cirurgias, talvez atendemos cerca de 6.000 pacientes, enviamos equipes para os vilarejos para realizar exames, trazer pacientes, muitas consultas médicas virtuais, e, além disso, realizamos muitos treinamentos. para médicos e técnicos que serão o futuro da Aravind.

Para fazer isso todos os dias, e fazer bem, é necessário muita inspiração e muito trabalho árduo. Eu acho que isso foi possível graças ao alicerce iniciado pelo Dr. V., um sistema de valor, um processo de atendimento eficiente, e concepção de cultura de inovação.

(Música)

Dr. V: Eu estava acostumado a me identificar com o homem comum do vilarejo, pois eu sou do vilarejo e de repente viramos e parece que estamos em contato com nosso íntimo, e parece que somos um deles. Aqui está uma criatura que mostrou toda a simplicidade de confiança. Doutor, o que o senhor disser, eu aceito. Uma fé implícita em nós e respondemos a isto. Aqui está uma senhora idosa com tanta fé em mim, que eu devo fazer o melhor para ela. Quando nossa consciência espiritual cresce, nos identificamos com tudo que há no mundo, de modo que não há exploração. Estamos ajudando a nós próprios. Estamos curando a nós mesmos.

(Aplausos)

Isto nos tem ajudado a construir uma organização bastante ética e altamente centrada no paciente e sistemas que a suporta. Porém, do ponto de vista prático, devemos também prestar serviços eficientemente, e, estranho como possa parecer, a inspiração veio do McDonald's.

Dr. V: Vejam como o conceito do McDonald's é simples. Eles acham que podem treinar pessoas no mundo todo, de diferentes religiões, culturas e todas essas coisas, para fazer um produto do mesmo jeito e distribuí-lo da mesma forma em centenas de lugares.

Larry Brilliant: Ele continuava falando sobre McDonalds e hamburgers e nada disso fazia sentido para nós. Ele queria criar uma franquia, um mecanismo para prestação de serviços de oftalmologia com a eficiência do McDonald's.

Dr. V: Vamos supor que eu possa prestar serviços de oftalmologia, técnicas, métodos, tudo do mesmo modo, e ter isso disponível em todos as partes do mundo. O problema de cegueira seria eliminado.

TR: Se você pensar assim, acho que o globo ocular é o mesmo, tanto americano como africano, o problema é o mesmo, o tratamento é o mesmo. Mas, por que deveria ter tanta variação na qualidade e nos serviços, e isto foi o princípio fundamental que seguimos quando criamos os sistemas de atendimento. E, logicamente, o desafio foi que isto é um problema enorme, estamos falando de milhões de pessoas, contando com poucos recursos e muitos problemas logísticos e financeiros.

Assim sendo, precisamos inovar constantemente. E uma das primeiras inovações, que ainda continua, foi envolver os indivíduos da comunidade no problema, e então torná-los sócios e aqui está um desses eventos, aqui uma clínica comunitária organizada pelo pessoal da própria comunidade, onde eles encontraram o local, coordenaram voluntários, e nós fizemos a nossa parte, ou seja, realizamos os exames dos olhos, temos médicos que diagnosticam o problema e determinam a necessidade de outros testes, e esses testes são feitos por técnicos que verificam a necessidade de óculos, ou se existe glaucoma.

A seguir, com todos esses resultados, o médico faz o diagnóstico final, e prescreve um tratamento, e se houver necessidade de óculos, eles estão disponíveis no próprio local da clinica, geralmente sob uma árvore. Eles recebem óculos nas armações escolhidas, e isto é muito importante pois eu acho que óculos, além de ajudar a visão das pessoas, também são objetos da moda, e as pessoas estão dispostas a pagar por isso. Em cerca de 20 minutos eles recebem os óculos e aqueles que necessitam de cirurgia, são aconselhados, e há ônibus esperando, que os transportam para o hospital base.

E se não fosse por esse processo de logística e suporte, muitas pessoas como essa provavelmente nunca seriam atendidas, e certamente não quando elas mais necessitam. Elas são operadas no dia seguinte, e ficam internadas por um dia ou dois, e são transladadas em ônibus para seus locais de origem, onde suas famílias ficam esperando para levá-las para casa.

(Aplausos)

E isso acontece milhares de vezes ao ano. Pode parecer extraordinário que atendemos muitos pacientes, num processo muito eficiente, mas eu pergunto, estamos solucionando o problema? Fizemos um estudo, um processo criado cientificamente, e, para nossa tristeza, concluímos que estávamos atingindo somente sete porcento dos necessitados, e não estávamos tratando adequadamente problemas ainda maiores.

Assim, tínhamos de fazer algo diferente, criamos o que chamamos de centros primários de oftalmologia, centros de visão. Eles são realmente consultórios virtuais com prontuários médicos completamente eletrônicos, etc. As pessoas recebem exames de vista completos. Nós fizemos uma espécie de conversão de câmeras digitais simples em câmeras de retina e todo paciente recebe uma consulta médica à distância.

O efeito disso é que, no primeiro ano, realmente tivemos uma penetração de 40 porcento no mercado, que é mais de 50.000 pessoas. E no segundo ano subimos para 75 porcento. Então, eu acho que um processo onde podemos realmente penetrar no mercado e atingir todos os necessitados, e neste processo de usar tecnologia, ter a certeza de que a maioria não precisa vir até o hospital base.

E quanto eles pagariam por isso? Nós estabelecemos o preço, levando em consideração o que eles economizariam em tarifas de ônibus para vir para a cidade, de modo que pagam cerca de 20 rupias, sendo este valor para três consultas.

(Aplausos)

O outro desafio foi, como oferecer alta tecnologia ou tratamento e cuidados mais avançados? Projetamos uma van com um VSAT, que envia imagens de pacientes para o hospital base onde é feito o diagnóstico, e, enquanto o paciente espera, o relatório é recebido, impresso e entregue ao paciente, que recebe instruções do que deve fazer, ou seja, consultar com um médico ou voltar depois de seis meses, e isso acontece como um modo de estreitar a competência tecnológica.

Assim, o impacto de tudo isso tem sido essencialmente o crescimento do mercado, pois o foco foi no não-cliente, e atingindo os inacessíveis, pudemos aumentar o mercado significantemente.

O outro aspecto é como lidar com isso eficientemente quando há poucos oftalmologistas? Neste vídeo vemos um cirurgião operando, e do outro lado vocês podem ver, outro paciente sendo preparado. Assim, depois que eles terminam a cirurgia, somente giram o microscópio, as camas de operação são colocadas na distância correta, e, isso é necessário, pois com esse processo, é possível aumentar em mais de quatro vezes a produtividade do cirurgião.

E a assistência ao cirurgião, exige uma força de trabalho. E nós focamos nas meninas dos vilarejos que recrutamos, e elas realmente são a espinha dorsal da organização. Elas fazem quase todas as tarefas básicas de rotina. Fazem uma coisa de cada vez e fazem extremamente bem. Como resultado temos uma produtividade e qualidade bem altas, a custo extremamente baixo. Assim, juntando tudo isso, o que realmente acontece é que a produtividade de todo nosso pessoal é significantemente mais alta que em qualquer outro lugar.

(Aplausos)

Esta é uma tabela bem complicada, mas realmente mostra que quando se trata de qualidade, alcançamos sistemas de garantia de qualidade de altíssimo padrão. Como resultado, nossas complicações são significantemente menores que as relatadas no Reino Unido, e vocês não veem esses tipos de números muito frequentemente.

(Aplausos)

Assim, a parte final deste quebra-cabeça é, como fazer tudo isso funcionar financeiramente, em especial quando as pessoas não podem pagar? O que aconteceu foi, fizemos muita coisa gratuitamente, e aqueles que pagam, ou seja, eles pagam valores do mercado local, nada mais e geralmente muito menos, e fomos ajudados pela ineficiência do mercado. Eu acho que tem sido uma enorme ajuda, mesmo agora. E logicamente, é necessário uma mentalidade de querer oferecer o que se tem como se fosse algo extra.

O resultado tem sido, ao longo dos anos, que os gastos aumentaram com o volume, os lucros aumentaram em níveis maiores, nos dando uma margem sadia enquanto tratamos gratuitamente um grande número de pessoas eu acho que em termos absolutos, no ano passado ganhamos cerca de 20 milhões de dólares, gastamos cerca de 13 milhões, com 40 porcento de EBITA.

(Aplausos)

Mas isto realmente exige ir além do que fazemos, ou do que já fizemos, se quisermos realmente solucionar o problema de cegueira. E o que fizemos foi um par de coisas intuitivas. Criamos competição para nós mesmos, e daí tornamos acessível o tratamento oftalmológico através de produtos de baixo custo. Proativa e sistematicamente, incentivamos essa prática em muitos hospitais na Índia, muitos perto de nós, bem como em outras partes do mundo. O impacto disso é que esses hospitais, no segundo ano depois de nossa consulta, produziram o dobro e atingiram também recuperação financeira.

A outra parte foi como lidar com o aumento no custo de tecnologia? Houve uma época que não conseguimos negociar os preços das lentes intra-oculares em níveis mais acessíveis, assim, montamos uma fábrica. Depois, com o tempo, conseguimos diminuir os preços significativamente em cerca de dois porcento do preço quando iniciamos. Atualmente, acho que temos cerca de sete porcento do mercado global, e são usadas em cerca de 120 países.

Para finalizar, ou seja, o que fazemos, tem uma relevância mais ampla, ou somente na Índia e países em desenvolvimento? Para tratar disso, estudamos Reino Unido versus Afravind. O que mostra que fazemos cerca de 60 porcento do volume do que o Reino Unido faz, cerca de meio milhão de cirurgias no país todo. E nós fazemos cerca de 300.000. E ainda treinamos cerca de 50 oftalmologistas contra 70 treinados por eles, com qualidade comparável, tanto em treinamento com em atenção ao paciente. Assim sendo, realmente estamos comparando maçãs com maçãs. Nós verificamos custos. (Risadas)

(Aplausos)

Assim, acho que basta dizer que só porque o Reino Unido não é a Índia isto está acontecendo. Eu acho que há mais coisas. Ou seja, acho que alguém precisa olhar também para outros aspectos. Talvez -- a solução do custo esteja na produtividade, talvez na eficiência, no processo clínico, ou em quanto eles pagam por lentes ou produtos, ou regulamentos, a prática defensiva deles. Enfim, acho que decifrar isso pode provavelmente trazer respostas para a maioria dos países desenvolvidos incluindo os EUA e talvez a popularidade do Obama possa subir novamente.

(Risadas)

Outro pensamento que também quero deixar com vocês, em condições onde o problema é muito grande, que penetra em todas as classes econômicas, onde temos uma boa solução, eu penso que o processo que descrevi, vocês sabem, produtividade, qualidade, cuidados centrados no paciente, podem dar uma resposta, e há muitas que se enquadram nesse paradigma. Por exemplo odontologia, tratamento auditivo, maternidade, etc. Há muitas áreas onde atualmente este paradigma pode ser utilizado, mas acho que provavelmente uma das coisas mais desafiadoras está no lado humano.

Agora, como criamos compaixão? Agora, como fazer as pessoas serem donas de seus problemas, [fazê-las sentir que] querem fazer algo sobre a situação? Há muitos problemas maiores. E estou certo de que as pessoas na plateia provavelmente podem encontrar as soluções para eles.

Então, quero finalizar deixando essa ideia e desafio a vocês.

Dr. V: Quando crescemos a consciência espiritual, nos identificamos com tudo que está no mundo de modo que não há exploração. Estamos ajudando a nós mesmos. Estamos curando a nós mesmos.

TR: Muito obrigado.

(Aplausos)