Nirmalya Kumar: A inovação invisível da Índia

Nas duas últimas décadas, a Índia se tornou um polo global para o desenvolvimento de software e a externalização de serviços administrativos internos, como chamar, e o que estávamos interessados em pesquisar era que, por causa desta enorme indústria que começou ao longo das duas últimas décadas na Índia, externalização de desenvolvimento de softwares e serviços administrativos, tem havido uma fuga de postos de trabalho executivos do mundo desenvolvido para a Índia. Aliado à perda de postos no setor industrial para a China, este fato gera considerável angústia entre as populações ocidentais.

De fato, se olharmos as pesquisas, elas mostram uma tendência de declínio do apoio ao livre comércio no Ociente. As elites ocidentais, no entanto, dizem que este medo é equivocado. Por exemplo, se você leu - e desconfio que muitos de vocês tenham lido - o livro do Thomas Friedman "O Mundo é Plano", ele diz, basicamente, neste livro, que este temor em relação ao livre comércio é infundado porque se baseia em um pressuposto equivocado de que tudo o que pode ser inventado já foi inventado. Na realidade, ele diz, é a inovação que vai manter o Ocidente à frente das nações em desenvolvimento, com as tarefas mais sofisticadas e inovadoras sendo realizadas no mundo desenvolvido, e as menos sofisticadas, o trabalho não qualificado sendo realizado no mundo em desenvolvimento.

O que nós estávamos tentanto entender é: isso é verdade? A Índia poderia se tornar uma fonte, um polo global, de inovação, assim como se tornou um polo global para serviços administrativos e o desenvolvimento de softwares? E, nos últimos quatro anos, meu coautor Phanish Puranam e eu estudamos este assunto.

Inicialmente, as pessoas diriam, na verdade, as pessoas mais agressivas que defendem o modelo de inovação ocidental dizem: "Onde estão os Googles, iPods e Viagras indianos, já que os indianos são tão espertos?" (risos)

Inicialmente, quando começamos nossa pesquisa, nos encontramos com diversos executivos e perguntamos: "O que você acha? A Índia passará de destino favorável para o desenvolvimento de softwares e os serviços administrativos a destino de inovação?" Eles riam. Eles nos dispensavam. Eles diziam: "Quer saber de uma coisa? Indianos não fazem inovação." Os mais educados diziam: "Bem, você sabe, indianos são bons programadores de software e contadores, mas não conseguem fazer o trabalho criativo.

Às vezes, havia um verniz de sofisticação e as pessoas diziam: "Sabe, o problema não são os indianos. É o sistema de educação indiano baseado em regras, que mata toda a criatividade." Eles diziam, em vez disso, se você quer ver criatividade de verdade, vá ao Vale do Silício e veja empresas como Google, Microsoft, Intel.

Então começamos a examinar os laboratórios de P&D e inovação do Vale do Silício. Bem, curiosamente, ao chegar lá, geralmente você é apresentado ao chefe do laboratório de inovação ou do centro de P&D, como eles costumam chamar, e geralmente ele é um indiano. (risos)

Então eu imediatamente dizia: "Bem, você não pode ter sido educado na Índia, certo? Você deve ter se formado aqui". E descobrimos que, em todos os casos, eles vieram do sistema de educação indiano. Então percebemos que talvez estivéssemos avaliando a questão errada, e a questão certa é: os indianos baseados fora da Índia podem fazer um trabalho inovador?

Então fomos para a Índia. E fizemos cerca de uma dúzia de viagens para Bangalore, Mumbai, Gurgaon, Déli, Hiderabade e outras para examinar o nível de inovação empresarial nestas cidades. E o que descobrimos, à medida em que avançamos em nossa pesquisa, foi que estávamos realmente fazendo a pergunta errada. Ao perguntarmos: "Onde estão os Googles, iPods e Viagras indianos?", adotamos uma perspectiva específica da inovação, que é a inovação para usuários finais, a inovação visível.

Em vez disso, inovação, se você se lembra, e alguns de vocês devem ter lido o famoso economista Schumpeter, ele dizia: "Inovação é novidade na forma como se cria e se distribui valor." Podem ser novos produtos e serviços, mas também novas formas de produzir os produtos. Podem ser também novas formas de organizar firmas e indústrias.

Uma vez que se assume isso, não há razão para se restringir a inovação, os beneficiários da inovação, apenas aos usuários finais. Quando se assume este conceito mais amplo de inovação, o que percebemos é que a Índia se destaca em inovação, mas a inovação que está sendo feita na Índia é de uma forma que não previmos, e que chamados de "inovação invisível." Especificamente, há quatro tipos de inovação invisível sendo produzidas na Índia.

O primeiro tipo é o que chamamos inovação para clientes empresariais, que é liderado pelas corporações multinacionais, que, nas duas últimas décadas, lançaram 750 centros de P&D na Índia, empregando mais de 400 mil profissionais. Quando se considera o fato de que, historicamente, o centro de P&D de uma companhia multinacional estava sempre na sede, ou em seu país de origem, ter 750 centros de P & D de corporações multinacionais na Índia é realmente um dado notável.

Quando falamos com as pessoas nesses centros de inovação e perguntamos em que elas estavam trabalhando, elas disseram: "Estamos trabalhando em produtos globais." Eles não estavam trabalhando em produtos globais para a Índia, que é o papel usual de um centro de P&D. Estavam trabalhando em produtos verdadeiramente globais, e companhias como Microsoft, Google, AstraZeneca, General Electric, Philips já afirmaram que, em seus centros de P&D de Bangalore e Hiderabade, podem produzir produtos e serviços para o mundo. Mas é claro que, como um consumidor final, você não vê isso, porque só vê o nome da companhia, e não onde o produto foi desenvolvido.

Outra coisa que nos diziam era: "Sim, mas o tipo de trabalho que é desenvolvido no centro de P&D indiano não pode ser comparado ao tipo de trabalho desenvolvido nos centros de P&D norte-americanos." Então, meu coautor Phanish Puranam, que é uma das pessoas mais inteligentes que conheço, disse que ia fazer um estudo. O que ele fez foi observar as companhias que tinham um centro de P&D nos EUA e outro na Índia, e então observou uma patente apresentada nos EUA e uma patente similar apresentada pela subsidiária da companhia na Índia, e agora ele está comparando as patentes dos centros de P&D nos EUA com aquelas dos centros de P&D na Índia da mesma companhia para comparar a qualidade das patentes apresentadas pelos centros indianos à qualidade das patentes apresentadas pelos centros norte-americanos.

Curiosamente, o que ele descobriu – e, a propósito, o modo como avaliamos a qualidade de uma patente é o que chamamos de citações posteriores: Quantas vezes patentes futuras fazem referência a uma patente mais antiga? – ele descobriu algo muito interessante. Os dados mostram que o número de citações posteriores a patentes apresentadas pelos centros de P&D nos EUA é idêntico ao número de citações posteriores a patentes apresentadas pela subsidiária indiana da mesma companhia, dentro da própria companhia. Então, dentro da companhia, não há diferença entre os índices de citações posteriores das subsidiárias indianas e das subsidiárias norte-americanas. Então este é o primeiro tipo de inovação invisível produzida na Índia.

O segundo tipo de inovação invisível produzida na Índia é o que chamamos de externalização da inovação para companhias indianas, no qual muitas companhias atualmente contratam companhias indianas para fazer a maior parte de seu trabalho de desenvolvimento de produtos globais que serão vendidos para o mundo inteiro. Por exemplo, na indústria farmacêutica, muitas moléculas estão sendo desenvolvidas, mas a maior parte deste trabalho está sendo mandada para a Índia. A XCL Technologies, por exemplo, desenvolveu dois dos sistemas críticos para o novo Boeing 787 Dreamliner, um para evitar colisões no ar, e outro para permitir aterrissagem com visibilidade zero. Mas, evidentemente, quando você embarca num Boeing 787, você não vai saber desta inovação invisível produzida na Índia.

O terceiro tipo de inovação invisível produzida na Índia é o que chamamos de inovações de processo, devido a uma injeção de inteligência nas firmas indianas. Inovação de processo é diferente de inovação de produto. Tem a ver com a forma como você cria um produto novo ou desenvolve um produto novo ou manufatura um produto novo, mas não com o produto em si.

Somente na Índia milhões de jovens sonham em trabalhar em um call center. É um trabalho sem qualquer perspectiva no Ocidente, feito por quem abandonou o ensino médio. O que acontece quando você coloca centenas de milhares de jovens inteligentes e ambiciosos num trabalho de call center? Logo eles se cansam, começam a inovar, e começam a dizer ao patrão como fazer melhor aquele trabalho, e dessa inovação de processo surgem inovações de produtos, que são então comercializadas ao redor do mundo.

24/7 Customer, por exemplo, renomada companhia de call center, era uma companhia de call center tradicional. Hoje eles estão desenvolvendo ferramentas analíticas para fazer modelagem preditiva, de forma que antes de atender o telefone, você possa adivinhar ou prever sobre o quê é a chamada. Isso por causa de uma injeção de inteligência em um processo que foi considerado morto por um longo tempo no Ocidente.

E o último tipo de inovação invisível produzida na Índia é o que chamamos de inovação da gestão. Não é um novo produto nem um novo processo, mas um novo modo de organizar o trabalho, e a mais significativa inovação da gestão já produzida na Índia, inventada pela indústria indiana de externalização, é o que chamamos de modelo de entrega global. O modelo de entrega global permite que você pegue tarefas geograficamente localizadas, separe-as em partes, mande estas partes para lugares do mundo nos quais existam experiência e estrutura de custos, e então especifique os meios para reintegrá-las. Sem isso, nós não poderíamos ter nenhuma das outras inovações invisíveis hoje.

Então, o que nós estamos descobrindo em nossa pequisa é que, se os produtos para consumidores finais são a ponta visível do iceberg da inovação, a Índia está bem representada na grande porção invisível, submersa do iceberg da inovação.

É claro que este fato tem algumas consequências, e em nossa pesquisa nós abordamos três delas. A primeira é o que chamamos de "escada naufragante de habilidades", e agora eu vou retornar ao ponto onde comecei minha conversa com vocês: a fuga de postos de trabalho. Obviamente, quando uma companhia multinacional decide externalizar trabalhos para a Índia nos centros de P&D, o que ela faz é externalizar o degrau mais baixo da escada para a Índia, os trabalhos menos sofisticados, exatamente como Tom Friedman previu.

Mas o que acontece é que, quando você externaliza o degrau mais baixo da escada para a Índia em centros de inovação e P&D, em algum ponto em um futuro muito próximo você terá de confrontar um problema, que é: de onde vêm as pessoas do próximo degrau da escada dentro da sua companhia? Então você tem duas opções: Ou você traz pessoas da Índia para o mundo desenvolvido para ocupar as posições no próximo degrau da escada – imigração – ou, como há tantas pessoas no degrau mais baixo da escada esperando para ocupar a próxima posição na Índia, por que não levar o próximo degrau para a Índia?

O que estamos tentando dizer é que, uma vez que você externaliza a extremidade inferior da escada, é um círculo vicioso, por causa da "escada naufragante de habilidades", e o que isso quer dizer é que você não pode ser um banqueiro sem ter sido antes um analista. Você não pode ser professor sem ter sido estudante. Não pode ser consultor sem ter sido um pesquisador associado. Então, se você externaliza os trabalhos menos sofisticados, em algum ponto, o próximo degrau da escada tem que ir na mesma direção.

O segundo ponto que trazemos é o que chamamos de escurecimento das equipes do topo da gestão. Se o talento em P&D vai estar na Índia e na China, e os mercados de maior crescimento vão estar na Índia e na China, você tem de confrontar o problema de que sua equipe do topo da gestão do futuro terá de vir da Índia e da China, porque é lá que está a liderança de produto, porque é lá que está a importante liderança de mercado.

Certo? E a última coisa que apontamos neste slide é um alerta nesta história. A Índia tem a mais jovem população crescente no mundo. Este dividendo demográfico é inacreditável, mas, paradoxalmente, há também a miragem de uma força de trabalho poderosa. Os institutos e o sistema de educação indiano, com raras exceções, são incapazes de formar estudantes na quantidade e qualidade necessárias para manter este motor de inovação funcionando, então as companhias têm encontrado formas inovadoras de superar esta carência, mas isso não absolve o governo da responsabilidade de criar esta estrutura educacional.

Finalmente, gostaria de concluir mostrando o perfil de uma companhia, a IBM. Como muitos de vocês sabem, a IBM tem sido considerada nos últimos cem anos uma das mais inovadoras companhias. De fato, ao se observar o número de patentes apresentadas ao longo da história, acho que eles são a primeira ou estão entre as duas ou três companhias privadas dos EUA entre todas as patentes apresentadas.

Aqui está o perfil de empregados da IBM ao longo da última década. Em 2003, eles tinham 300 mil empregados, ou 330 mil empregados, dos quais 135 mil estavam na América e 9 mil na Índia. Em 2009, eles tinham 400 mil empregados, o número de empregados norte-americanos tinha caído para 105 mil, enquanto o número de empregados indianos tinha subido para 100 mil.

Bem, em 2010, eles decidiram não mais revelar esses dados, então eu tive que fazer algumas estimativas, baseadas em várias fontes. Aqui estão os meus palpites. Eu não estou dizendo que este é o número exato, é o meu melhor palpite. Ele dá uma ideia da tendência. Há 433 mil pessoas atualmente na IBM, das quais 98 mil permanecem nos EUA, e 150 mil estão na Índia. Então me digam: a IBM é uma companhia americana ou indiana? (Risos)

Senhoras e senhores, muito obrigado. (Aplausos)