Charles Leadbeater sobre inovação

O que eu vou fazer, em nome da creatividade colaborativa, é simplesmente repetir muitos dos pontos já abordados pelos três palestrantes anteriores. Mas fazendo-os -- Chamamos isto de criatividade colaborativa; na realidade chama-se tomar emprestado. Mas fazendo-o numa certa perspectiva, de inquirir qual o papel de usuários e consumidores neste mundo emergente de criatividade colaborativa sobre a qual Jimmy e outros falaram. Para começar, vou fazer uma simples pergunta: Quem inventou a mountain bike? A teoria econômica tradicional diria, bem, a mountain bike foi provavelmente inventada por uma grande empresa, com um grande laboratório de pesquisa e desenvolvimento, onde se pensavam e desenvolviam novos projetos, e a mountain bike veio de lá. Não, não veio de lá. Outra resposta pode ser, bem, veio de algum inventor genial, que trabalhava em sua oficina e que, ao trabalhar com diferentes tipos de bicicletas, inventou uma bicicleta a partir do nada. Não, não foi assim. A mountain bike veio de usuários; de jovens usuários, em particular, de um grupo no norte da Califórnia, que se sentiam frustrados com as tradicionais bicicletas de corrida, o tipo de bicicleta que o Eddy Merckx usava, ou o seu irmão mais velho, e que são muito atraentes. Sentiam-se também frustrados com as bicicletas que os pais usavam, com um grande guidão, e que eram pesadas demais. Então, pegaram o quadro destas grandes bicicletas, juntaram os câmbios das bicicletas de corrida, freios de motocicletas, uma mistura de vários ingredientes. Nos primeiros, não sei, três a cinco anos de vida, as mountain bikes eram chamadas "clunkers". Eram feitas apenas numa comunidade de ciclistas especialmente no norte da Califórnia. Então, uma das empresas que importava peças para as "clunkers" decidiu montar um negócio, e começar a vendê-las a outras pessoas, gradualmente outra empresa surgiu, a Marin, e isto provavelmente aconteceu, não sei, 10, ou talvez 15 anos, antes das grandes empresas de bicicletas perceberem que existia um mercado. 30 anos depois, as vendas de mountain bikes, e seus equipamentos, respondem por 65% das vendas de bicicletas nos EUA. São 58 bilhões de dólares. Foi uma categoria inteiramente criada por consumidores, que não teria sido criada pelos fabricantes de bicicletas, porque eles não conseguiriam vislumbrar a oportunidade. O incentivo para inovar não existia. Uma coisa de que discordo na apresentação de Yochai é quando ele diz que a internet é responsável por dar vida a esta capacidade distributiva de inovar. É quando a internet se combina com esses ávidos e apaixonados consumidores pro-am -- que possuem conhecimento, têm o incentivo para inovar e têm as ferramentas e a vontade -- que encontramos este tipo de explosão de colaboração criativa. E disto resulta a necessidade de outro tipo de coisas de que o Jimmy estava falando, que são os nossos novos tipos de organização, ou melhor dizendo: como é que podemos nos organizar sem organizações? Isto agora é possivel; não é preciso uma organização para se ser organizado, para realizar tarefas longas e complexas, tal como novos e inovadores softwares. Isto representa um enorme desafio ao modo como pensamos que a criatividade surge. A visão tradicional, ainda arraigada em muito do que pensamos sobre criatividade -- em organizações, no governo -- é que a criatividade implica pessoas especiais: que usam bonés para trás, vão a conferências como esta, em locais especiais, universidades de elite, laboratórios de P&D no meio da floresta ou água, talvez trabalhem em empresas com salas especiais, pintadas em cores estranhas, vocês sabem, pufes, talvez uma mesa de pebolim. Pessoas especiais, em locais especiais, que têm idéias especiais, e então existe o canal que leva as idéias até os consumidores, que aguardam passivos. Podem dizer "sim" ou "não" à invenção. É isso que se pensa sobre a criatividade. Qual é a diretriz a ser implantada a partir disso, se você estiver no governo, ou se administrar uma grande empresa? Mais pessoas especiais, mais locais especiais. Construir clusters creativos em cidades; criar mais centros de P&D, e por aí fora. Estender o canal até aos consumidores. Na minha opinião, isso está cada vez mais errado. Penso que sempre foi errado. Porque acho que criatividade sempre foi altamente colaborativa. E provavelmente tem sido muito interativa. Mas está cada vez mais errado e um dos motivos de estar errado é que as idéias estão vindo em sentido inverso. As idéias estão vindo dos consumidores, que muitas vezes estão à frente dos fabricantes. Por que está acontecendo isso? Um aspecto é que inovação radical, representada por idéias que afetam muitas tecnologias ou pessoas, é acompanhada de grande incerteza. A recompensa para inovação é proporcional ao grau de incerteza. Quando existe uma inovação radical, muitas vezes não se sabe como aplicá-la. Desde sua criação, a telefonia está ligada à incerteza. Os primeiros telefones fixos, segundo seus inventores, seriam utilizados para as pessoas ouvirem shows ao vivo dos teatros situados no West End. Quando as empresas de telefonia móvel inventaram o serviço de mensagens, SMS, não tinham idéia para que serviria. Foi preciso que essa tecnologia chegasse aos usuários adolescentes, para que esses inventassem um uso. Portanto, quando maior a inovação, maior a incerteza; e maior a necessidade de usar a inovação, para descobrir os usos da tecnologia. Todas as nossas patentes, toda nossa abordagem para patentes e invenções é baseada nesse conceito, que o inventor sabe para que serve a invenção; sabemos para o que serve. Cada vez mais, os inventores não saberão dizer para o que servem suas invenções. Isso será feito através do uso, em colaboração com outros. Gostamos de dizer que a invenção é um momento de criação: existe o momento do nascimento, quando alguém tem a idéia. A verdade é que a maior parte da criatividade é cumulativa e colaborativa, como a Wikipedia, que se desenvolve ao longo do tempo. O segundo motivo da crescente importância dos usuários é que esses são a origem de grandes e revolucionárias inovações. Na busca por novas idéias geniais, é mais difícil encontrá-las nos mercados tradicionais, nas grandes organizações. Basta olharmos dentro das grandes organizações para entendermos o porquê. Digamos, você trabalha em uma grande corporação; obviamente, o que você mais quer é ser promovido. Você vai até o conselho administrativo e diz: vejam, tenho uma idéia fantástica para um produto embrionário em um mercado marginal, com consumidores para os quais nunca vendemos nada, e não tenho certeza que trará um bom retorno, mas pode ser que seja muito, muito grande no futuro? Não é bem isso que você faz; você diz: Tenho uma idéia fantástica para uma inovação incremental para um produto existente, que já vendemos através dos canais existentes a clientes existentes. Posso garantir que isso nos dará este tanto de retorno nos próximos três anos. As grandes corporações têm uma tendência inerente de reforçar sucessos passados. Já investiram tanto nisso, que é difícil para elas identificar novos mercados emergentes. Esses, portanto, são os criadouros para usuários apaixonados. O melhor exemplo: Quem nas gravadoras, há 30 anos, diria: "É isso aí! Vamos inventar uma forma musical que fala sobre negros pobres nos guetos, que expressam sua frustração com o mundo através de uma forma de música que muitas pessoas tem grande dificuldade de ouvir inicialmente. Parece uma ótima idéia. Vamos nessa!" (risos) O que acontece? Rap é criado pelos seus usuários. Produzem suas próprias fitas, com seus próprios equipamentos de gravação; eles mesmos distribuem o rap. 30 anos depois, rap é a forma de música dominante na cultura popular -- nunca teria surgido das grandes empresas. Teve de começar -- e esse é o terceiro motivo -- com esses amadores-profissionais. Esta é a frase que utilizei em algumas das coisas que fizemos com um centro de estudos em Londres, chamado Demos, onde estivemos analisando essas pessoas, que são amadoras -- isso é, o fazem por prazer -- mas o fazem com alta qualidade. Em muitas áreas diferentes -- software, astronomia, ciências natuais, grandes áreas de lazer e cultura, como kite-surfing e outras coisas -- pessoas que querem fazer algo porque adoram aquilo, mas querem fazer essas coisas com grande qualidade. Trabalham com seu lazer, pode-se dizer. Elas levam o lazer a sério: adquirem habilidades, investem tempo, usam tecnologia que está ficando mais barata; e não é apenas a internet; câmeras, tecnologia de design, tecnologia de lazer, pranchas de surfe, e assim por diante. Principalmente através da globalização, muitos desses equipamentos ficaram mais baratos. Consumidores mais informados, com mais escolaridade, mais capazes de conectar-se com outros, mais capazes de fazer coisas juntos. Neste aspecto, consumo é uma expressão do seu potencial produtivo. Descobrimos que as pessoas estavam interessadas nisso porque não conseguem expressar-se em seu emprego. Acham que fazem algo que não importa muito para elas, por isso, abraçam essas atividades. Isso tudo tem grandes implicações organizacionais, para muitas áreas de vida. Vamos exemplificar com astronomia, que Yochai já mencionou. há 20, 30 anos, apenas os grandes astrônomos profissionais, com imensos telescópios, poderia olhar para o espaço. No Norte da Inglaterra, existe esse grande telescópio chamado Jodrell Bank, e quando eu era garoto, era surpreendente, porque tiravam fotos da lua, com o telescópio movendo-se sobre trilhos. Era imenso -- totalmente gigantesco. Hoje em dia, seis astrônomos amadores, trabalhando com a internet, com telescópios digitais dobsonianos -- que são praticamente software livre -- com alguns sensores de luz desenvolvidos nos últimos 10 anos, a internet -- conseguem fazer aquilo que apenas Jodrell Bank podia há 30 anos. Assim, na astronomia, temos esta grande explosão de novos recursos produtivos. Os usuários podem ser produtores. O que isso representa para o nosso cenário organizacional? Imaginemos um mundo, no momento dividido em dois campos. Deste lado, temos o antigo modelo corporativo tradicional. Pessoas especiais, lugares especiais; patentear; empurar pelos canais de distribuição até consumidores passivos, de forma geral. Deste outro lado, vamos imaginar que temos Wikipedia, Linux, e muito mais -- software livre. Isto é aberto; aquilo é fechado. Isto é novo; aquilo é tradicional. A primeira coisa que podemos dizer, com bastante certeza, é o que Yochai já disse -- existe uma grande luta entre estas duas formas organizacionais. O pessoal do lado de lá fará tudo o que pode para impedir o sucesso destas formas organizacionais, porque se vêem ameaçados por elas. Portanto, a discussão sobre copyright, direitos digitais e assim por diante -- penso que estão todos tentando sufocar estas formas organizacionais. O que estamos vendo é uma corrupção total da idéia por trás de patentes e copyrights. Criados para incentivarem a invenção, criados para orquestrar a disseminação de conhecimento, cada vez mais estão sendo usadas pelas grandes empresas para criar barreiras de patentes que impedem a inovação. Vou dar dois exemplos: Primeiramente, imaginem-se indo até um investidor de capital de risco, e dizendo: "Tenho uma idéia fantástica. Inventei esse genial programa que é muito, muito melhor que o Microsoft Outlook." Qual investidor, em sã consciência, vai emprestar-lhe dinheiro para montar uma empresa para competir com a Microsoft, com o Outlook? Ninguém. É por isso que a concorrência da Microsoft pode vir apenas -- e virá apenas -- de um projeto de software livre. Existe um grande argumento competitivo sobre a sustentabilidade da capacidade de software livre e inovação trazida pelos consumidores, porque é uma das maiores alavancas competitivas contra monopólios. Existem também grandes argumentos profissionais. Porque os profissionais, do lado de lá, nessas organizações fechadas -- podem ser acadêmicos, programadores, médicos, até jornalistas -- minha antiga profissão -- vão dizer: "Não se pode confiar nesse pessoal ali." Quando comecei minha carreira em jornalismo -- no Financial Times, há 20 anos -- era muito, muito estimulante ver alguém lendo um jornal. Eu ficava no metrô, olhando por cima dos ombros das pessoas, para ver se estavam lendo o meu artigo. Mas normalmente estavam conferindo as cotações da bolsa de valores, e o caderno com o meu artigo estava no chão, ou algo assim. Eu pensava, "Céus, o que eles estão fazendo! Não estão lendo meu brilhante artigo!" E permitíamos que usuários, leitores, participassem do jornal em apenas dois lugares: no painel de leitores, para o qual podiam escrever uma carta, e nós, condescendentes, cortávamos metade, e publicávamos depois de três dias. Ou na opinião editorial, caso conhecessem o editor chefe -- tivessem sido colegas de escola, dormido com sua esposa -- poderiam escrever um artigo para a página de opinião editorial. Eram esses os dois lugares. Que choque, que horror! Agora os leitores querem ser escritores e editores. Esse não é o seu papel; eles devem apenas ler o que nós escrevemos. Mas eles não querem ser jornalistas. Os jornalistas pensam que os blogueiros querem ser jornalistas; mas esses não querem ser jornalistas; querem apenas opinar. Como falou o Jimmy, eles querem ter um diálogo, uma conversa. Querem ser parte do fluxo de informações. O que está acontecendo lá é que o domínio da criatividade está se expandindo. Portanto, haverá uma tremenda luta. Mas haverá também um tremendo movimento, do aberto para o fechado. Vejam, penso que duas coisas são essenciais; e essas, penso eu, são dois desafios para o movimento aberto. O primeiro é: Podemos realmente sobreviver apenas com voluntários? Se isso é tão crítico, não precisamos ter os recursos, a organização e o apoio de formas muito mais estruturadas? Penso que a idéia de criar uma Cruz Vermelha para informações e conhecimento é uma idéia fantástica, mas será que conseguiremos organizar isso apenas com voluntários? Que tipo de mudanças precisamos em políticas públicas e em recursos para viabilizar isso? Qual será o papel da BBC, por exemplo, nesse mundo? Qual deverá ser o papel da política pública? E, finalmente, o que penso que veremos são organizações inteligentes e fechadas cada vez mais rumo à abertura. Portanto, não será uma luta entre dois campos, mas entre eles acharemos uma série de lugares interessantes, que serão ocupados pelas pessoas. Surgirão novos modelos organizacionais, que misturarão o fechado e o aberto de formas geniais. Nada será tão definido; não será Microsoft contra Linux -- haverá muitas coisas entre esses dois extremos. Resultando que esses modelos organizacionais são incrivelmente poderosos, e as pessoas que os entendem terão muito, muito sucesso. Vou dar um último exemplo do que isso significa. Estive em Xangai, em um prédio comercial, construído sobre o que era um arrozal há cinco anos -- Era um dos 2.500 arranha-céus construídos em Xangai nos últimos 10 anos. Eu estava jantando com esse cara, chamado Timothy Chen. Timothy Chen fundou uma empresa de internet em 2000. Não entrou na internet, segurou seu dinheiro, e decidiu entrar no ramo de jogos de computador. Ele preside uma empresa chamada Shanda, que é a maior empresa de jogos de computador na China. Tem 9.000 servidores na China; e 250 milhões de assinantes. A qualquer momento, existem 4 milhões de pessoas jogando um de seus jogos. Quantas pessoas ele emprega para atender essa população? 500 pessoas. Como é que ele pode atender 250 milhões de pessoas com 500 funcionários? Porque, na verdade, ele não as atende. Ele fornece a plataforma, estabelece algumas regras, provê as ferramentas e aí, mais ou menos, organiza a conversa; ele organiza a ação. Boa parte do conteúdo é criado pelos próprios usuários. E isso cria uma certa fidelidade entre a comunidade e a empresa que, no fundo, é muito poderosa. Vou dar uma idéia: você entra em um de seus jogos, cria um personagem, que você desenvolve durante o jogo. Se, por algum motivo, seu cartão de crédito for inválido, ou existir outro problema, você perde seu personagem. Aí, você tem duas alternativas. A primeira: você cria um novo personagem, do zero, mas sem o histórico do seu jogador. Isso custa uns 100 dólares. A segunda alternativa é você tomar um avião até Xangai, ficar na fila do lado de fora do escritório da Shanda -- gastando em torno de 600 ou 700 dólares -- e recuperar seu personagem, para ter sua história de volta. Todas as manhãs, há 600 pessoas na fila do lado de fora da empresa, para recuperar seus personagens. Estamos falando de empresas construídas sobre comunidades, que dão ferramentas às comunidades, dão recursos, plataformas, que podem ser compartilhadas. Ele não é software livre, mas é muito, muito poderoso. Assim, temos um dos desafios, penso, para pessoas como eu, que trabalham muito com o governo. Se você for uma empresa de jogos, e tiver milhões de jogadores em seu jogo, precisa apenas de um por cento deles como co-desenvolvedores, que contribuem com idéias, e você terá sua equipe de desenvolvimento de 10.000 pessoas. Imaginem pegarmos todas as crianças na escola na Grã-Bretanha, e um por cento delas tornarem-se co-desenvolvedoras de educação. O que isso faria aos recursos disponíveis no sistema educacional? Ou se você tiver um por cento dos pacientes do Sistema Nacional de Saúde para, de alguma forma, serem co-produtores de saúde. O motivo -- apesar de todos os esforços de podá-los, restringi-los, segurá-los -- desses modelos abertos continuarem a surgir com tanta força, é que eles multiplicam nossos recursos produtivos. E um dos motivos deles fazerem isso é que eles transformam usuários em produtores; consumidores em designers. Muito obrigado.