Baanbrekende ontwerpen voor ultra-goedkope producten

Het grote struikelblok is altijd waar voor je geld krijgen. We willen altijd waar voor ons geld. Waar we niet naar kijken, is de meerwaarde voor velen, terwijl we zelf bezig zijn geld te verdienen. Geven we wel om die vier miljard mensen wier inkomen minder dan twee dollar per dag is? Degenen die aan de onderkant van de pyramide staan. Hoe krijgen we waar voor ons geld en waar voor velen? Hier zien we dat, aan de hand van prestaties en kosten. Als je geld hebt, krijg je er veel voor terug. Je kan een Mercedes kopen, voor veel geld, met hoge prestaties. Maar als je geen geld hebt, wat dan? Dan moet je op de fiets. Je draagt je eigen gewicht en wat daar nog bij komt, om zo je brood te verdienen. De armen blijven echter niet arm. Ze gaan over in de lagere middenklasse. Wanneer dat gebeurt, verbeteren hun omstandigheden. Dan kunnen ze op scooters rijden. Maar ze krijgen er weinig voor terug, omdat al hun geld in de scooter zit. Kun je ze voor datzelfde geld meer waarde geven? Een toegevoegde waarde, zoals de kans een auto te kunnen kopen. Die waardigheid, die veiligheid verkrijgen. Het klinkt bijna onmogelijk, niet waar?

Dit is iets wat we in India op straat zien. DIt gebeurt vaak. Maar velen zien dit, en willen het veranderen. Eén van hen is hier: Ratan Tata. Het mooie aan onze leiders is dat ze niet alleen gedreven zijn, en dat zijn ze vrijwel allemaal, maar ze zijn ook vooruitstrevend. Een vernieuwer is iemand die niet beseft dat iets onmogelijk is. Ze geloven dat ze dingen kunnen veranderen. Maar grote leiders zoals Ratan beschikken over medeleven. En wat Lakshmi zei is waar: Het is niet alleen Ratan Tata, het is zijn hele bedrijf. Wat ze zei is waar. Ik liep inderdaad op blote voeten tot mijn twaalfde. De dag doorkomen was een grote uitdaging. Nadat ik geslaagd was voor het voortgezet onderwijs was ik de op tien na beste van 125.000 leerlingen. Maar ik moest van school af, omdat mijn moeder het niet kon betalen. Tata Trust gaf me zes roepies per maand, ongeveer een dollar, zes jaar lang. Daardoor sta ik hier nu. Dat is de Tata Group. (Applaus) Innovatie, medeleven en passie. Dat is wat zij combineren.

En dat medeleven was hun drijfveer. Ratan vertelde me acht of negen jaar geleden, dat hij in zijn auto reed -- hij rijdt trouwens zelf -- en dat hij in de regen een gezin zag staan zoals op de foto van net. Doorweekt en met een klein kind. Hij wilde een auto maken die zij konden betalen. Een auto van één lakh, van 2000 dollar. Als je met zo'n idee komt, zegt men meteen dat het onmogelijk is. Zo ook de mensen bij Suzuki. Ze zeiden: 'Hij gaat vast een driewieler maken met een reserveband'. Hier ziet u de afbeelding. Maar ze bouwden een echte auto. De Nano. Ik ben 1 meter 80 lang Ratan is nog langer, en we hebben meer dan genoeg beenruimte, voor en achter in deze auto. Een geweldige auto. Succes gaat snel rond. De critici gingen overstag, en de een na de ander wilde een auto maken in het Nano-segment. 'We gaan een auto maken in het Nano-segment'.

Hoe is dit verhaal tot stand gekomen? Het ontstaan van de Nano? Ik zal er iets over vertellen. Bijvoorbeeld hoe we begonnen zijn. Ratan begon met een team van vijf man. Jonge mensen, allemaal midden twintig. En hij zei: 'Ik kan de auto niet omschrijven, maar wel de prijs. Eén lakh, oftewel 100.000 roepie. Dat is de prijsklasse'. Hij zei: 'Weerleg het onweerlegbare. Doe het onmogelijke'. Op een gegeven moment raakte hij er zo bij betrokken, dat hij zelf bij het team ging. Niet te geloven, toch? Ik krijg nog steeds het verhaal te horen van de ruitenwisser waaraan hij had gewerkt. Tot diep in de nacht dacht hij na. 's Ochtends had hij allerlei oplossingen bedacht. Maar wie was de teamleider? De teamleaider was Girish Wagh, een man van 34. De gemiddelde leeftijd van de teamleden was maar 27 jaar.

Ze ontwikkelden innovaties op verschillende gebieden. Ze ontdeden zich van geldende werkwijzen. Zo plaatsten ze een twee-cilinder gasmotor in een auto met enkele balansas. Ze vervingen klinknagels door adhesieven. Ze werkten op grote schaal samen, met verkopers en leveranciers. Alle ideeën waren welkom. Honderd leveranciers werden bij de fabriek gevestigd, en er werden nieuwe bedrijfsmodellen bedacht voor autoverkoopbedrijven. een stoffenverkoper, bijvoorbeeld, verkocht nu ook de Nano. Het was een enorme innovatie. Ze zochten oplossingen voor andere sectoren. Het was een open innovatie. Alle ideeën waren welkom. De stoelen en ramen waren gebaseerd op die in helikopters. Het dashboard was gebaseerd op dat van motoren. De brandstofleidingen en verlichting waren eveneens op motoren gebaseerd.

Het belangrijkste was altijd: Meer voor minder. Je krijgt een budget, en daar mag je niet overheen. 100.000 roepies, 2000 dollar. Daarom moest elk onderdeel meerdere functies hebben. Zo deed het stoelmechanisme dienst als steun voor de stoel, en tegelijkertijd als onderdeel van de frameversteviging. Er worden 50% minder onderdelen gebruikt in de Nano dan in normale personenwagens. Hij is ook 8% korter. In vergelijking met andere instapmodellen is hij dan wel 8% korter maar heeft hij 21% meer binnenruimte.

En wat je dan krijgt is meer voor minder. Je krijgt meer voor minder geld. Toen de T-Ford op de markt kwam, alle bedragen zijn trouwens omgerekend, naar de waarde in dollars in 2007, De T-Ford kostte $19.700. De Volkswagen kostte $11.333. British Motor zat rond de $11.000. En de Nano was exact $2000. Daarom kwam er langzaamaan een grote verandering op gang. De mensen, die eerst alleen van een auto konden dromen, die met hun hele gezin op een scooter moesten, konden nu denken aan een auto. Deze dromen komen nu in vervulling. Dit is een foto van een huis, een chauffeur en een auto, bij mij in de buurt. De chauffeur heet Naran. Hij heeft een eigen Nano gekocht. Zoals je ziet is er een plek vrijgemaakt, speciaal voor hem. Zijn auto staat bij die van de eigenaar. Wat je nu ziet, is dat men begint te denken: 'Mijn chauffeur heeft nu zijn eigen auto'. Daarom noem ik dit een transformationele innovatie. Het is niet alleen een technische, maar ook een sociale innovatie.

En daarom, dames en heren, is het thema: 'meer voor minder' zo belangrijk. Ik besprak dit voor het eerst in Australië, zo'n anderhalf jaar geleden, toen ik erelid werd van hun academie. Vreemd genoeg was ik in 40 jaar tijd de eerste Indiër die deze eer mocht ontvangen. De titel van mijn lezing was derhalve 'Indische Innovatie van Gandhi tot Gandhi-bouwkunde'. Ik noemde het concept van meer voor minder voor velen, 'Gandhi-bouwkunde'. En ik denk dat Gandhi-bouwkunde de wereld zal doen veranderen. Dit zal een verschil gaan uitmaken. Niet alleen voor enkelen, maar voor iedereen. Laten we van mobiliteit in vervoer naar de eigen mobiliteit gaan. Naar de ongelukkigen, die hun benen kwijt zijn. Hier ziet u een Amerikaan met zijn zoon. Beiden hebben een prothese. Wat zijn de kosten daarvan? $20.000. Uiteraard is deze prothese zo ontwikkeld, dat hij alleen gebruikt kan worden, op vlakke stoepen of wegen.

De praktijk is in India helaas anders. U ziet dat hij blootsvoets loopt, op ongelijk, soms moerasachtig land. Enzovoort, enzovoort. Belangrijk is echter, dat ze niet alleen naar hun werk lopen, en niet alleen naar hun werk fietsen, maar ook voor hun werk moeten fietsen. Ze moeten klimmen voor hun werk. Een prothese moet hier speciaal voor ontwikkeld worden. Dit is natuurlijk een uitdaging. Vier miljard mensen verdienen minder dan twee dollar per dag. Als je het dan hebt over een prothese van $20.000, dan is dat 10.000 dagen loon. Dat heeft men gewoon niet. Daarom moeten er alternatieven komen.

Zo is Jaipur Foot in India tot stand gekomen. Ze bedachten een revolutionaire prothese en productiemethode. Een snel vormingsproces met modulaire onderdelen, voor op maat gemaakte protheses die snel klaar zijn. Het kon al binnen een uur, terwijl dit bij andere protheses soms wel een dag kon duren. De buitenkant is gemaakt van verhitte polyethylene buizen, in plaats van verhitte platen. Een uniek enkeldesign en een natuurlijke vorm, zorgen voor meer functionaliteit. Ik wil u graag laten zien hoe dit eruitziet, en hoe het werkt. (Muziek) Er komt veel druk op bij het springen.

(Tekst: 'Iedereen met een prothese onder de knie kan dit. Als die hoger begint, kan het inderdaad lastig zijn.' 'Deed het pijn?' 'Absoluut niet.') Hij kan binnen vier en een halve minuut een kilometer rennen.)

Binnen vier en een halve minuut een kilometer. (Applaus) Daar draait het om. Daarom toonde Time Magazine ook interesse, in zijn prothese van 28 dollar. (Applaus) Een ongelooflijk verhaal.

Laten we verder gaan met iets anders. Ik heb het gehad over meer voor minder. Laten we het nu eens hebben over gezondheid. We hebben het gehad over mobiliteit, nu gaan we naar gezondheid. Wat gebeurt er in de gezondheidszorg? Nieuwe ziekten vereisen nieuwe geneesmiddelen. Als je kijkt naar tien jaar geleden, wat is er dan gebeurd? Tien jaar geleden kostte het bijna een kwart miljard. Nu kost het anderhalf miljard dollar. Van concept naar product, na de proeven op dieren en mensen, was eerst tien jaar. Nu duurt het 15 jaar. Krijg je meer geneesmiddelen door er meer tijd en geld in te stoppen? Nee, helaas niet. Eerst werden er 40 ontwikkeld, nu nog maar 30. We krijgen dus eigenlijk minder voor meer... voor minder mensen. Waarom? Omdat het zo duur is. Weinigen kunnen het zich veroorloven.

Laten we een voorbeeld bekijken. Psoriasis is een vreselijke huidziekte. De behandeling kost $20.000. Antilichaam-injecties van 1000 dollar onder de huid, en dat zo'n twintig keer. Het kostte tien jaar ontwikkelingstijd, en 700 miljoen dollar. Laten we het bekijken in de zin van meer voor minder voor velen, en laten we een paar doelen stellen. We hebben geen $20.000. Kan het ook voor $100? Geen tien jaar ontwikkelingstijd, we hebben haast. Vijf jaar. Ontwikkelkosten: driehonderd miljoen dollar. Sorry, ik heb maar tien miljoen. Zoiets lijkt gewoon brutaal. Het lijkt belachelijk.

Maar in India hebben ze het klaargespeeld. Deze doelen zijn bereikt in India. Over de manier waarop ze behaald zijn... Zei Sir Francis Bacon ooit: 'Als we resultaten willen behalen, die nog nooit eerder zijn behaald, moeten we verwachten, dat we methoden zullen gebruiken, die nooit eerder geprobeerd zijn'. Daarom levert het standaardproces, waarbij eerst op muizen en mensen wordt getest, niet de beoogde resultaten op. Miljarden worden eraan besteed. De Indiase methode, was het gebruik maken van traditionele kennis. De werking werd aangetoond, door van mens naar muis en terug te gaan, niet van molecuul naar muis naar mens. Daar komt het verschil vandaan. Het is een combinatie van traditionele en moderne geneeskunde en moderne wetenschap. Ik heb een groot project opgezet samen met CSIR in India, zo'n negen jaar geleden. Niet alleen voor psoriasis, maar ook voor kanker en een hele reeks andere ziektes. Je ziet dat deze Indische doorbraak, de omgekeerde ontwikkelmethode, voortkomt uit het anders afhandelen van zaken. Dit is voor en na de behandeling. Dit is echt meer voor minder voor velen, want het is allemaal betaalbaar.

Denkt u terug, aan wat Mahatma Gandhi zei. Hij zei: 'De wereld biedt genoeg om aan ieders behoeften te voldoen, maar niet aan ieders hebzucht'. De boodschap die hij ons gaf, was dat je meer voor minder moest krijgen, zodat je het met anderen kan delen. Niet alleen met de huidige generatie, maar ook met de volgende generaties. Hij zei ook: 'Ik moedig elke uitvinding aan, die in ons aller voordeel wordt gedaan'. Het moest voor iedereen zijn, niet alleen voor enkelen. En daarom, dames en heren, is dit het thema. Meer voor minder voor velen. Let wel, het is niet ietsjes meer voor ietsjes minder. Het gaat niet om lage kosten. Het gaat om ultra-lage kosten. Je kan een behandeling van $10.000, niet aan een arm persoon aanbieden voor $9000. Zo werkt het niet. Het moet voor $100 of $200. Is dat mogelijk? Het is al mogelijk... dankzij verschillende factoren. We hebben het dus over ultra-lage kosten. We hebben het niet over betaalbaarheid, maar over extreme betaalbaarheid, voor de vier miljard die minder dan $2 per dag verdienen. We hebben het niet over exclusieve innovatie. We hebben het over inclusieve innovatie. Het draait niet om incrementele innovatie, maar om baanbrekende innovatie. De ideeën moeten dusdanig vernieuwend zijn, dat men compleet anders moet gaan nadenken. Daar wil ik nog aan toevoegen, dat het niet alleen draait om meer voor minder voor velen, door velen, maar door de hele wereld.

Ik was ontroerd door een doorbraak gisteren. Couveuses voor baby's. Die zijn er niet in Afrika. Niet in Indiase dorpen. Kinderen sterven daar, en een couveuse kost $2000. Nu is er een couveuse voor 25 dollar, met dezelfde functionaliteit. Wie heeft deze ontwikkeld? Jonge studenten aan de Universiteit van Stanford, die bezig waren met een project voor betaalbaarheid. Hun hart zit op de goede plaats, net als bij Ratan Tata. Het is niet enkel innovatie, medeleven en passie. Het is compassie in het hart en passie in de buik. Dat is de nieuwe wereld die wij willen creëren. En dat is de boodschap van Gandhi-bouwkunde.

Dames en heren, ik wil graag wat eerder stoppen. Van de 18 minuten, heb ik er nog anderhalf over. Mijn boodschap aan u is deze: India heeft de wereld een groot geschenk gegeven. Wat was dat geschenk? In de 20e eeuw hebben we de wereld Gandhi gegeven. Het geschenk in de 21e eeuw, is ontzettend belangrijk voor de hele wereld. Of het nu gaat om economische crisis of om klimaatverandering, welk probleem dan ook, meer voor minder is altijd beter. Niet alleen voor de huidige generatie, maar ook voor de volgende generaties. Dat kan alleen door Gandhi-bouwkunde. Daarom ben ik blij aan te kunnen kondigen, dat het geschenk voor de 21e eeuw, aan de wereld, van India, Gandhi-bouwkunde is.

(Applaus)

Lakshmi Pratury: Dank u, Dr. Mashelkar. (R.A. Mashelkar: Hartelijk dank.)

LP: Een korte vraag aan u. Toen u als jongen nog op school zat, wat wilde u toen eigenlijk worden? Wat was uw motivatie? Had u een visie? Wat was uw drijfveer?

RAM: Ik zal je een verhaal vertellen over hoe mijn leven werd veranderd. Ik ging naar een arme school, omdat mijn moeder de 21 roepies, de halve dollar studiegeld niet op tijd kon betalen. Ik ging daarna naar high school. Het was een school met arme kinderne en rijke leraren. Een van hen was de leraar natuurkunde. Op een dag nam hij ons mee naar buiten om te laten zien, wat de brandpuntsafstand van een bolle lens was. Hier waren de lens en het papier. Hij bewoog de lens heen en weer. Op het papier zag je een fel puntje. Hij zei: 'Dit is de brandpuntsafstand'. Maar toen hield hij de lens op één plek, en het papier verbrandde. Terwijl het opbrandde, draaide hij zich naar mij, en hij zei: 'Mashelkar, als je je energie niet overal op richt, maar je energie op één ding richt, dan kun je alles bereiken wat je maar wilt'. Een geweldige boodschap. Richt je ergens op en je kan het bereiken. Ik zei: 'Wetenschap is zo prachtig. Ik moet wetenschapper worden'. De boodschap was: richt je ergens op en je kan het behalen. En die boodschap is, eerlijk gezegd, heel belangrijk voor de huidige samenleving.

Wat doet die brandpuntsafstand? Hij wordt gevormd door parallelle lijnen, zonnestralen. En de eigenschap van parallelle lijnen is dat ze nooit bij elkaar komen. Wat doet de bolle lens? Hij laat ze bij elkaar komen. Dit is bolle lens-leiderschap. Vandaag de dag gebruikt men holle lens-leiderschap. Ze creëren meer afstand. Dat is waar ik de boodschap over bolle lens-leiderschap heb geleerd. Bij het National Chemical Laboratory stelde ik teams samen. Ik zat bij het Council of Scientific Industry Research. 40 laboratoria, twee communiceerden er niet. Ik stelde teams samen. Nu ben ik voorzitter van Global Research Alliance. 60.000 wetenschappers in negen landen, van India tot de V.S. Ik probeer een wereldwijd team samen te stellen, dat de wereldproblemen onder de loep neemt. Dat was de les. Dat was mijn motivatie.

LP: Hartelijk dank. RAM: Dank u.

(Applaus)