Nirmalya Kumar: India's onzichtbare innovatie

De afgelopen 20 jaar heeft India zich ontwikkeld tot een internationale hub voor software-ontwikkeling en uitbesteding van backoffice-diensten. We wilden uitzoeken waarom deze enorme industrie die zich de laatste twee decennia ontwikkelde die zich de laatste twee decennia ontwikkelde - het uitbesteden van software-ontwikkeling en backoffice-diensten - leidde tot een uitstroom van kantoorbanen van de ontwikkelde wereld naar India. leidde tot een uitstroom van kantoorbanen van de ontwikkelde wereld naar India. In combinatie met het verlies van productiebanen aan China In combinatie met het verlies van productiebanen aan China werd het Westen bang.

Opiniepeilingen tonen aan dat er in het Westen steeds minder steun is voor vrije handel. De westerse elite zegt dat deze angst misplaatst is. Als je Thomas Friedmans boek 'De Aarde is Plat' las, Als je Thomas Friedmans boek 'De Aarde is Plat' las, dan weet je dat hij stelt dat deze angst voor vrije handel verkeerd is omdat hij uitgaat van de verkeerde veronderstelling dat alles dat kán worden uitgevonden, al ís uitgevonden. Hij zegt dat door innovatie het Westen de ontwikkelingswereld een stap voor zal blijven en dat de meer geavanceerde, innovatieve taken in de ontwikkelde wereld zullen plaatsvinden en het minder verfijnde werk - het hersendodende werk - in ontwikkelingslanden gedaan zal worden.

Wij wilden weten of dit waar is. Wij wilden weten of dit waar is. Kon India een bron, een centrum van innovatie worden, net zoals het een wereldwijd centrum voor backoffice diensten en software-ontwikkeling is geworden? De afgelopen vier jaar zochten mijn coauteur Phanish Puranam en ik naar het antwoord. De afgelopen vier jaar zochten mijn coauteur Phanish Puranam en ik naar het antwoord.

In eerste instantie zeiden mensen, vooral de mensen die fervent geloven in het westerse model van innovatie: 'Als de Indiërs zo verdomd slim zijn, waar zijn dan de Indiase Googles, iPods en Viagra's?' (Gelach) 'Als de Indiërs zo verdomd slim zijn, waar zijn dan de Indiase Googles, iPods en Viagra's?' (Gelach)

In de eerste fases van ons onderzoek stelden wij verschillende leidinggevenden de vraag: In de eerste fases van ons onderzoek stelden wij verschillende leidinggevenden de vraag: 'Zal India zich ontwikkelen van een favoriete bestemming voor software- en backoffice-diensten 'Zal India zich ontwikkelen van een favoriete bestemming voor software- en backoffice-diensten tot een bestemming voor innovatie?' Ze lachten. Ze namen ons niet serieus. Zij zeiden: 'Indiërs doen niet aan innovatie.' De beleefden onder hen zeiden: 'Indiërs zijn goede softwareprogrammeurs en accountants, maar van creativiteit hebben zij geen kaas gegeten.'

Soms brachten mensen meer verfijnde meningen naar voren: 'Het ligt niet aan de Indiërs zelf maar aan India's starre onderwijssysteem dat alle creativiteit doodt.' maar aan India's starre onderwijssysteem dat alle creativiteit doodt.' Voor creativiteit moesten we volgens hen naar Silicon Valley gaan om bedrijven zoals Google, Microsoft, en Intel te bekijken. wij naar Silicon Valley moesten gaan om bedrijven zoals Google, Microsoft, en Intel te bekijken.

Wij startten dus ons onderzoek bij de R&D-afdelingen van Silicon Valley. Wij startten dus ons onderzoek bij de R&D-afdelingen van Silicon Valley. Daar ontdekten we dat de innovatie-afdeling Daar ontdekten we dat de innovatie-afdeling - of het R&D-centrum - meestal geleid werd door Indiërs. (Gelach)

Ik zei meteen: 'U bent vast opgeleid in de VS en niet in India.' 'U bent vast opgeleid in de VS en niet in India.' Het bleek echter dat ze allemaal opgeleid waren in India. We beseften dat we de verkeerde vraag stelden. De juiste vraag is: kunnen Indiërs, ín India, innovatief werken?

We reisden naar India en bezochten Bangalore, Mumbai, Gurgaon, Delhi, Hyderabad, enz. en onderzochten het niveau van bedrijfsinnovatie. Gaandeweg ontdekten we dat we de verkeerde vraag stelden. Gaandeweg ontdekten we dat we de verkeerde vraag stelden. Als je vraagt: 'Waar zijn de Indiase Googles, iPods en Viagra's?' dan bekijk je innovatie vanuit het specifieke oogpunt van de eindgebruiker, de zichtbare innovatie.

Maar innovatie is, volgens de beroemde economist Schumpeter: Maar innovatie is, volgens de beroemde economist Schumpeter: 'Het op nieuwe manieren creëren en distribueren van waarde.' 'Het op nieuwe manieren creëren en distribueren van waarde.' Het kan gaan om nieuwe producten en diensten, maar ook om nieuwe productiemethoden, en nieuwe manieren voor het organiseren van bedrijven

en industrieën. Er is dus geen reden om enkel eindgebruikers te zien als de begunstigden van innovatie. Door innovatie in een breder perspectief te zien, ontdekten we dat ze in India goed vertegenwoordigd is, ontdekten we dat ze in India goed vertegenwoordigd is, maar onder een onverwachte vorm. Wij noemden deze vorm: onzichtbare innovatie. Er zijn in India vier soorten onzichtbare innovatie. Er zijn in India vier soorten onzichtbare innovatie.

De eerste soort is op zakelijke klanten gerichte innovatie, geleid door multinationals. In de afgelopen 20 jaar hebben de in India gevestigde multinationals 750 R&D-centra opgezet. Ze verschaffen werk aan meer dan 400.000 professionals. Historisch gezien waren de R&D-centra van multinationals steeds gevestigd in het hoofdkantoor of in het land van oorsprong. De vestiging van 750 R&D-centra in India De vestiging van 750 R&D-centra in India kan dan ook opmerkelijk genoemd worden.

Toen we de mensen in de innovatiecentra vroegen waar ze aan werkten, zeiden ze: Toen we de mensen in de innovatiecentra vroegen waar ze aan werkten, zeiden ze: 'We richten ons op wereldwijde producten.' Ze waren niet bezig met de gebruikelijke rol van een regionaal R&D-centrum: lokalisatie van buitenlandse producten voor de Indiase markt. Ze werkten aan echt wereldwijde producten. Bedrijven zoals Microsoft, Google, AstraZeneca, General Electric, Philips, hebben aangegeven dat zij vanuit hun R&D-centra in Bangalore en Hyderabad dat zij vanuit hun R&D-centra in Bangalore en Hyderabad in staat zijn wereldwijde producten en diensten te produceren. Als eindgebruiker merk je dat niet omdat je alleen de naam van het bedrijf ziet, maar niet waar het product is ontworpen.

Verder kregen we te horen: 'Het werk van Indiase R&D-centra is niet te vergelijken met dat van de Amerikaanse R&D-centra.' is niet te vergelijken met dat van de Amerikaanse R&D-centra.' Mijn coauteur Phanish Puranam, een van de slimste mensen die ik ken, startte een onderzoek. Hij keek naar bedrijven met R&D-centra in de V.S. én in India, Hij keek naar bedrijven met R&D-centra in de V.S. én in India, en vergeleek de ingediende patenten van de Amerikaanse dochterondernemingen met vergelijkbare patenten van de Indiase dochterondernemingen. Hij vergeleek dus binnen hetzelfde bedrijf de patenten Hij vergeleek dus binnen hetzelfde bedrijf de patenten met het doel de kwaliteit van de patenten uit de Indiase centra te vergelijken met het doel de kwaliteit van de patenten uit de Indiase centra te vergelijken met die van de Amerikaanse centra.

Hij deed dat door te kijken naar hoe vaak Hij deed dat door te kijken naar hoe vaak een aankomend patent verwijst naar een voorgaand patent. een aankomend patent verwijst naar een voorgaand patent. Hij ontdekte iets heel interessants. Volgens de gegevens bevatten patenten ingediend in Amerika evenveel citaten bevatten patenten ingediend in Amerika evenveel citaten als patenten ingediend door Indiase dochterondernemingen van hetzelfde bedrijf. als patenten ingediend door Indiase dochterondernemingen van hetzelfde bedrijf. Dus binnen het bedrijf is tussen de Amerikaanse en Indiase dochterondernemingen geen verschil in het aantal citaten. Dat is de eerste soort onzichtbare innovatie uit India.

De tweede soort is het uitbesteden van innovatie aan Indiase bedrijven. Veel bedrijven huren Indiase bedrijven in om een groot deel van de productontwikkelingstaken over te nemen voor wereldwijd verkochte producten. over te nemen voor wereldwijd verkochte producten. In de farmaceutische industrie wordt een aanzienlijk deel van het moleculaire ontwikkelingsproces in India gedaan. Het bedrijf XCL Technologies ontwikkelde twee kritische systemen voor de nieuwe Boeing 787 Dreamliner. Eén om botsingen in de lucht te voorkomen, en één om te kunnen landen bij slecht zicht. Passagiers zijn zich niet bewust van deze onzichtbare innovatie uit India. van deze onzichtbare innovatie uit India.

De derde soort is procesinnovatie: de injectie van extra denkkracht door Indiase bedrijven. de injectie van extra denkkracht door Indiase bedrijven. Procesinnovatie is niet hetzelfde als productinnovatie. Het gaat over hoe je een nieuw product maakt, ontwikkelt of produceert. Het gaat over hoe je een nieuw product maakt, ontwikkelt of produceert. Niet over het product zelf.

Alleen in India dromen miljoenen jonge mensen ervan om in een callcenter te werken. In het Westen is dit een baan zonder perspectief, iets wat je doet als je faalt op school. In het Westen is dit een baan zonder perspectief, iets wat je doet als je faalt op school. Wat gebeurt er als je honderdduizenden slimme, jonge, ambitieuze kinderen in een callcenter laat werken? Ze vervelen zich en beginnen te innoveren. Ze zeggen tegen hun baas wat er beter kan. Deze procesinnovaties leiden tot productinnovaties die vervolgens de wereld veroveren.

24/7 Customer, voorheen een traditioneel soort callcenter, ontwikkelt vandaag analytische hulpmiddelen om vóórdat je de telefoon opneemt ontwikkelt vandaag analytische hulpmiddelen om vóórdat je de telefoon opneemt al te kunnen raden of voorspellen waar het gesprek over zal gaan. al te kunnen raden of voorspellen waar het gesprek over zal gaan. Deze innovatie komt voort uit een injectie van intelligentie in een proces dat het Westen afdankte. Deze innovatie komt voort uit een injectie van intelligentie in een proces dat het Westen afdankte.

De laatste soort onzichtbare innovatie noemen wij 'managementinnovatie'. Geen nieuw product of proces maar een nieuwe manier van werkorganisatie. De belangrijkste managementinnovatie uitgevonden door de Indiase uitbestedingsindustrie, is het wereldwijde leveringsmodel. Dit model maakt het mogelijk om taken die locatie-afhankelijk waren Dit model maakt het mogelijk om taken die locatie-afhankelijk waren te verdelen naar locaties over de gehele wereld waar de juiste expertise en kostenstructuur aanwezig is, te verdelen naar locaties over de gehele wereld waar de juiste expertise en kostenstructuur aanwezig is, en deze delen vervolgens te re-integreren. Zonder dit model zouden de andere onzichtbare innovaties niet kunnen bestaan. Zonder dit model zouden de andere onzichtbare innovaties niet kunnen bestaan.

Ons onderzoek toont dus aan dat als producten voor eindgebruikers het zichtbare topje van de innovatie-ijsberg zijn, India goed vertegenwoordigd is in het grote, onzichtbare deel van de innovatie-ijsberg. India goed vertegenwoordigd is in het grote, onzichtbare deel van de innovatie-ijsberg.

Hieruit leidden wij drie gevolgen af. Hieruit leidden wij drie gevolgen af. Het eerste noemden wij de 'zinkende vaardigheidsladder'. Ik ga even terug naar het begin van mijn verhaal: de uitmigratie van banen. Ik ga even terug naar het begin van mijn verhaal: de uitmigratie van banen. Wanneer een multinational begint met het uitbesteden van R&D-banen naar India, Wanneer een multinational begint met het uitbesteden van R&D-banen naar India, zijn dat natuurlijk eerst de simpelste banen. Banen op de onderste treden van de vaardigheidsladder. Precies wat Tom Friedman zou voorspellen.

Bij het uitbesteden van R&D-banen onderaan de ladder, Bij het uitbesteden van R&D-banen onderaan de ladder, loop je snel tegen het volgende probleem aan: loop je snel tegen het volgende probleem aan: welke mensen binnen het bedrijf vormen de volgende trede van de vaardigheidsladder? welke mensen binnen het bedrijf vormen de volgende trede van de vaardigheidsladder? Er zijn nu twee keuzes: of je brengt mensen van India naar de ontwikkelde wereld voor deze posities of je brengt mensen van India naar de ontwikkelde wereld voor deze posities - immigratie - of je denkt dat er in India genoeg mensen uitkijken naar de volgende trede, of je denkt dat er in India genoeg mensen uitkijken naar de volgende trede, dat je net zo goed de hele trede naar India kan verplaatsen.

Wat wij bedoelen is: als je de onderste trede van de ladder uitbesteedt, creëer je een proces dat zichzelf in stand houdt: de zinkende vaardigheidsladder, wat simpelweg betekent dat je geen investeringsbankier kan worden zonder eerst een analist te zijn geweest. Geen professor zonder eerst student te zijn geweest. Geen consultant zonder eerst onderzoeker te zijn geweest. Als je de minst geavanceerde banen uitbesteedt, dan volgt voeg of laat de volgende trede van de ladder.

Het tweede gevolg noemende wij 'het bruinen van de TMT (Top Management Teams)'. Het tweede gevolg noemende wij 'het bruinen van de TMT (Top Management Teams)'. Wanneer je R&D-talent verplaatst naar India en China, Wanneer je R&D-talent verplaatst naar India en China, die ook de grootste toekomstige groeimarkten zijn, dan moet je je realiseren dat de toekomstige topmanagers ook uit India en China zullen komen. Want daar bevindt het product- én het marktleiderschap zich. Want daar bevindt het product- én het marktleiderschap zich.

Er is nog één belangrijk feit waarvan ik jullie bewust wil maken: Er is nog één belangrijk probleem waarvan ik jullie bewust wil maken: India heeft de jongste, groeiende bevolking ter wereld. Dit demografische dividend is indrukwekkend, maar paradoxaal genoeg is er ook de illusie van een immense voorraad aan arbeidskrachten. Het Indiase onderwijssysteem is, op een paar uitzonderingen na, niet in staat om voldoende gekwalificeerde studenten voort te brengen om de innovatiemotor draaiende te houden. Bedrijven gaan innovatief om met dit probleem maar dit verlost de regering niet van haar verplichting om de benodigde onderwijsinfrastructuur te creëren. maar dit verlost de regering niet van haar verplichting om de benodigde onderwijsinfrastructuur te creëren.

Om af te sluiten, toon ik jullie graag het profiel van één specifiek bedrijf: IBM. Gedurende de afgelopen honderd jaar was IBM één van de meest innovatieve bedrijven. Gedurende de afgelopen honderd jaar was IBM één van de meest innovatieve bedrijven. Gedurende de afgelopen honderd jaar was IBM één van de meest innovatieve bedrijven. Als je kijkt naar het aantal patenten, dan verwacht ik dat IBM zich in de top 3 bevindt van het totaal in de VS ingediende aantal patenten door private bedrijven.

Dit is het profiel van IBM-werknemers gedurende de laatste 10 jaar. In 2003 had IBM zo'n 300.000 werknemers: 135.000 in de VS en 9.000 in India. In 2003 had IBM zo'n 300.000 werknemers: 135.000 in de VS en 9.000 in India. In 2003 had IBM zo'n 300.000 werknemers: 135.000 in de VS en 9.000 in India. In 2009 had IBM 400.000 werknemers. Het aantal Amerikaanse werknemers daalde naar 105.000, het aantal Indiase werknemers steeg naar 100.000.

In 2010 besloot IBM om deze informatie niet meer te publiceren. Ik maakte een schatting gebaseerd op verschillende bronnen. Dit zijn dus schattingen, geen exacte aantallen. Dit zijn dus schattingen, geen exacte aantallen. Ze geven je in ieder geval inzicht in de trend. Er werken nu 433.000 mensen bij IBM: 98.000 in de VS en 150.000 in India. 98.000 in de VS en 150.000 in India. Is IBM nog een Amerikaans bedrijf of een Indiaas bedrijf? (gelach)

Dames en heren, dankuwel (applaus)