Margaret Heffernan: Durf het oneens te zijn

In de jaren 50 was er in Oxford een geweldige arts, heel ongewoon, Alice Stewart. Ze was ongewoon, deels omdat ze een vrouw was, wat in de jaren 50 zeldzaam was. Ze was ook briljant. Toentertijd was ze de jongste Fellow in het Koninklijk College van Artsen. Ze was ook ongewoon omdat ze bleef werken na haar huwelijk, toen ze kinderen had, en zelfs na haar scheiding, als alleenstaande ouder, bleef ze verderwerken.

Ook haar interesse voor een nieuwe wetenschap was ongewoon, het opkomende domein van de epidemiologie, de studie van patronen in ziekte. Zoals elke wetenschapper wist ze dat ze om haar naam te vestigen, een lastige kwestie moest vinden en oplossen. Alice koos de lastige kwestie van de toename in kinderkanker. De meeste ziektes hangen samen met armoede, maar bij kinderkanker leken de meeste kinderen uit rijke families te komen. Ze wilde weten wat deze anomalie kon verklaren.

Alice had het moeilijk om haar onderzoek te financieren. Ze kreeg uiteindelijk 1000 pond van het Lady Tata Memorial-fonds. Ze had dus maar één kans om haar gegevens te verzamelen. Ze wist niet wat ze moest zoeken. Ze zocht naar een naald in een hooiberg, dus vroeg ze alle mogelijke dingen. Hadden de kinderen gekookte zoetigheid gegeten? Gekleurde drankjes gedronken? Aten ze vis met friet? Was het toilet binnen of buiten? Sinds welke leeftijd gingen ze naar school?

Toen haar enquêtes op carbonpapier binnenliepen, sprong er maar één ding uit, met een statistische duidelijkheid waar de meeste wetenschappers van dromen: met een ratio van 2 tot 1 hadden de moeders van de overleden kinderen tijdens de zwangerschap röntgenstralen gekregen. Die vaststelling druiste tegen de gangbare opinie in. Die zei dat alles veilig was beneden een bepaalde drempel. Ze druiste in tegen het gangbare grote enthousiasme voor de coole nieuwe technologie van die tijd: het röntgenapparaat. Ze druiste in tegen de opinie van dokters over zichzelf: zij hielpen patiënten, ze deden ze geen kwaad.

Niettemin haastte Alice Stewart zich om haar voorlopige resultaten te publiceren in The Lancet in 1956. Het was spannend, men had het over de Nobelprijs, en Alice had grote haast om alle mogelijke gevallen van kinderkanker te onderzoeken voor ze verdwenen. Ze moest zich niet haasten. Het duurde volle 25 jaar voor de Britse en Amerikaanse medische gevestigde orde de praktijk opgaven van röntgenonderzoeken van zwangeren. De data waren er, openbaar, vrij beschikbaar, maar niemand wilde het weten. Er stierf een kind per week, maar er veranderde niets. Openheid zonder meer kan geen verandering aansturen.

25 jaar lang vocht Alice een harde strijd. Hoe wist ze dat ze gelijk had? Ze had een fantastisch denkmodel. Ze werkte samen met een statisticus, George Kneale. George was alles wat Alice niet was. Alice was extravert en sociaal. George was een eenzaat. Alice was warm, empathisch tegenover haar patiënten. George hield meer van cijfers dan van mensen. Maar hij zei iets fantastisch over hun werkrelatie: “Mijn taak is om te bewijzen dat Dr. Stewart het fout heeft.” Hij zocht actief naar weerlegging. Verschillende manieren om naar haar modellen te kijken, naar haar statistieken, om de data te verwerken en haar stelling te weerleggen. Hij zag het als zijn taak om conflict te genereren over haar theorieën. Want enkel door niet in staat te zijn tot bewijs dat ze het fout had, kon George Alice het nodige vertrouwen geven om te weten dat ze gelijk had.

Het is een fantastisch samenwerkingsmodel -- denkpartners die geen echokamers zijn. Ik vraag me af hoevelen van ons zulke medewerkers hebben of durven hebben. Alice en George muntten uit in conflict. Ze zagen het als denken.

Wat is er nodig voor een constructief conflict? Ten eerste: mensen vinden die erg verschillen van onszelf. Dat betekent weerstaan aan de neurobiologische drang waardoor we mensen verkiezen die op ons lijken. We moeten mensen uitzoeken met verschillende achtergronden, verschillende vakken, verschillende denkwijzen en verschillende ervaring, en manieren vinden om met hen aan de slag te gaan. Dat vereist veel geduld en veel energie.

Hoe meer ik erover nadenk, hoe meer ik het als een soort liefde zie. Je besteedt dat soort van energie en tijd niet als je er niet echt om geeft. Je moet ook bereid zijn om van gedachten te veranderen. De dochter van Alice vertelde me dat telkens als Alice in de clinch lag met een collega, ze haar telkens weer deden nadenken. “Mijn moeder hield niet van vechten, maar ze was er een kei in.”

Dat in een één-op-één-relatie doen, is één zaak. Het treft me dat onze grootste problemen, de grootste rampen die we hebben beleefd, veelal niet van individuen kwamen, maar van organisaties, sommige groter dan landen, vele in staat om impact te hebben op honderden, duizenden, miljoenen levens. Hoe denken organisaties? Meestal doen ze dat niet. Niet omdat ze niet willen, maar omdat ze niet kunnen. Dat komt doordat de mensen in organisaties te bang zijn van conflict.

In enquêtes met Europese en Amerikaanse directieleden gaven volle 85% toe dat ze bezorgdheden hadden op het werk die ze niet durfden aankaarten. Bang van het mogelijke conflict, bang om verstrikt te raken in debatten die ze niet konden beheersen en die ze zouden verliezen. 85% is een héél groot getal. Het betekent dat organisaties meestal niet kunnen wat George en Alice zo triomfantelijk deden. Ze kunnen niet samen denken. Het betekent dat mensen zoals velen van ons, die organisaties hebben geleid, en met zorg de best mogelijke mensen hebben gekozen, er meestal niet het beste uithalen.

Hoe ontwikkelen we de nodige vaardigheden? Je moet er namelijk ook voor trainen. Als we niet bang gaan zijn voor conflict, moeten we het als denken zien en er erg goed in worden. Recent werkte ik met een directeur, Joe. Hij werkte voor een bedrijf dat medische toestellen maakt. Joe was erg bezorgd over het toestel waar hij aan werkte. Hij vond het te ingewikkeld en dacht dat de complexiteit kon leiden tot foutenmarges die mensen zouden kwetsten. Hij was bang om de patiënten te kwetsen die hij wilde helpen. Maar als hij rondkeek in zijn organisatie, leek er niemand zich zorgen te maken. Dus wilde hij niets zeggen. Misschien wisten zij iets dat hij niet wist. Hij zou dom lijken. Maar hij bleef erover piekeren, zoveel dat hij op het punt kwam waarop zijn enige uitweg leek om een job waar hij dol op was, op te geven.

Joe en ik vonden uiteindelijk een manier om zijn bezorgdheid te uiten. Toen gebeurde wat bijna altijd gebeurt in deze situatie. Bleek dat iedereen precies dezelfde vragen en twijfels had. Nu had Joe bondgenoten. Ze konden samen denken. En ja, er was veel conflict en debat, maar daardoor kon iedereen rond de tafel creatief zijn om het probleem op te lossen en het toestel aan te passen.

Joe was wat velen beschouwen als een klokkenluider, behalve dat hij zoals bijna alle klokkenluiders helemaal geen dwaas was, maar passionele toewijding had voor de organisatie en de hogere doelen die ze diende. Maar hij was zo bang geweest van conflict, totdat de angst voor de stilte groter werd. Toen hij durfde spreken, ontdekte hij veel meer in zichzelf, veel meer om te geven binnen het systeem dan hij ooit had gedacht. Zijn collega’s vinden hem niet gek. Ze vinden hem een leider.

Hoe krijgen we dat soort conversaties gemakkelijker en vaker? De Universiteit Delft vereist dat haar doctoraatsstudenten vijf stellingen voorleggen die ze willen verdedigen. Het maakt niet echt uit waar die over gaan, waar het om gaat, is dat de kandidaten bereid en in staat zijn om het gezag tegen te spreken. Ik vind het een fantastisch systeem, maar als je het aan doctoraatsstudenten overlaat, zijn dat te weinig mensen, veel te laat in hun leven. We moeten dit onderwijzen aan kinderen en volwassenen in elk stadium van ontwikkeling als we denkende organisaties willen en een denkende maatschappij.

Feit is dat de grootste rampen die we hebben gezien zelden voortkomen uit geheime of verborgen informatie. Ze komen voort uit informatie die beschikbaar en voorhanden is, maar waar we bewust blind voor zijn omdat we niet kunnen of willen omgaan met het conflict dat ze veroorzaken. Als we die stilte durven breken, als we durven zien en conflict genereren, stellen we onszelf en de mensen rondom ons in staat tot ons allerbeste denken.

Open informatie is fantastisch, open netwerken zijn essentieel. Maar de waarheid zal ons niet bevrijden tenzij we de vaardigheden, de gewoonte, het talent en de morele moed ontwikkelen om haar te gebruiken. Openheid is niet het einde. Openheid is het begin.

(Applaus)